Неопределенность порождается изменчивостью, поэтому после принятия решения и предпринятых действий надо проверить, к каким последствиям это привело. Например, если было принято решение усовершенствовать процесс, и выясняется, что по прошествии шести месяцев ничего не сделано, следует выяснить, почему это так. Возможно, это часть общего процесса изменений, а может быть, люди не поняли, что от них требуется, или им не хватило ресурсов, чтобы этим заняться. Руководителю нужно ознакомиться с ситуацией и принять новое решение – продолжить работу в текущем режиме или выделить на нее дополнительные ресурсы. Периодически возвращаясь к рассмотрению ситуации, вы показываете, что неопределенность не смущает вас – вы управляете ею.
Прислушаться к молчаниюВ своей книге «Жесткач» политический эксперт и писатель Крис Мэтьюз пишет, что его бывший босс, экс-спикер палаты представителей конгресса Тип О’Нил, всегда начинал рабочий день с одного и того же вопроса: «Ну что слышно?» О’Нил с жадностью поглощал любую информацию о том, что говорят и делают члены палаты, их избиратели и сотрудники Белого дома. Кроме того, О’Нил был достаточно мудр, чтобы прислушиваться к молчанию (11). Менеджеры могут поучиться у заслуженного бостонского политика тому, что нужно внимательно слушать, что говорят люди, и обращать внимание на то, о чем умалчивают. Например, если сотрудник докладывает, что все отлично, избегая смотреть в глаза, возможно, он кривит душой – не потому, что прирожденный обманщик, а потому, что боится последствий. А если в коридорах, столовой и комнатах отдыха наступила полная тишина, значит, произошло что-то очень серьезное.
Действовать наилучшим возможным образомНи один менеджер не захочет, да и не должен принимать решения в вакууме, но некоторые занимаются этим так, будто играют в шахматы: рассчитывая свои ходы по клеточкам. Однако происходящее за пределами доски, то есть в окружающем мире, способно сбросить все фигуры на землю. Именно это случается, когда на рынке появляется новый конкурент, происходит экономический спад или новый продукт внезапно терпит неудачу. Бизнес подразумевает учет неопределенности и, что более важно, умение успешно работать в неблагоприятных условиях. В среде неопределенности нужно уметь принимать решения – и последствия этих решений.
Принять неоднозначность«Духовные усилия порождаются притяжением противоположных полюсов, а музыку может создать только духовное усилие», – писал Эрик Хоффер. Это было девизом Яна Карлзона в период его руководства авиакомпанией SAS. Менеджмент хочет контролировать, творческие работники хотят инноваций. Чтобы направлять ход событий, менеджер должен найти способ обеспечить непрерывный поток инноваций на фоне бесперебойной работы аналитической части бизнеса – и достичь баланса между контролем и творчеством. Подобное равновесие может слегка нарушаться в пользу контроля, но при этом ни в коем случае нельзя допускать давления на творческую часть, иначе бизнес погибнет в отсутствие новых идей (12).
Не допускать двусмысленности
Неоднозначность в менеджменте может иметь место, но есть области, в которых о двусмысленности не может быть и речи. В первую очередь, это касается этики. Отсутствие категоричности в вопросах этики приводит людей и организации к нарушениям моральных норм. Например, если сотрудник видит, что его начальник жульничает с отчетом о представительских расходах, он может счесть это допустимым для себя. Мелкое жульничество может привести к более серьезным нарушениям. В условиях неоднозначности, то есть отсутствия четких этических принципов, такое поведение начинает казаться нормой, но все заканчивается визитом правоохранительных органов.
Двусмысленность со всей очевидностью проявляется в отношениях, которые складываются в трудовом коллективе. Так, например, сотрудникам всегда нужно знать, как к ним относится начальство. Отзыв о работе исключительно важен, но часто менеджеры игнорируют эту потребность, считая, что раз сотрудник справляется, то с ним нечего обсуждать. Каждый, кто проработал в компании больше недели, знает, что именно отсутствие обратной связи порождает в людях неуверенность, которая в итоге распространяется на всю организацию. Они не считают свою работу особенно выдающейся и рано или поздно начинают активно смотреть по сторонам в поиске чего-то еще. В этом случае неопределенность будет означать для организации потерю хороших работников с необходимостью дополнительных затрат на поиск, обучение и удержание замены. Этой ситуации можно избежать, просто обеспечив регулярную обратную связь для сотрудников.
Умение спокойно работать в условиях неопределенности очень важно для менеджеров среднего звена. Опытные менеджеры знают, как это делать. Возьмем, к примеру, рекламное агентство. Если вы – эккаунт-менеджер, проработавший в компании более пяти лет, то вам наверняка знакомо пьянящее чувство успеха, когда удается получить нового клиента, и глубокое разочарование в случае его потери. Вы можете вспомнить случаи, когда клиент сокращал медиабюджет так, что вы сомневались, хватит ли его на примитивный рекламный ролик. Работа в условиях неопределенности – обычное дело.
То, что вносит в эту ситуацию элемент уверенности – люди, работающие в вашей команде. Короче говоря, вы уверены в себе и своих людях и знаете, что сможете победить. Но вы так же хорошо представляете себе, что эта победа потребует от вас принятия правильных ситуационных решений. Жить в условиях неопределенности не очень приятно, но менеджеры среднего звена принимают это и используют – с наибольшей пользой для своих коллективов и самих себя.
Что нужно, чтобы правильно возражать
Боссу нужен человек, достаточно уверенный в себе, чтобы выражать несогласие. Нужны откровенные люди, отлично разбирающиеся и в своем деле, и в самих себе. Они должны находить точку равновесия между желанием босса преуспеть и стремлением к успеху организации.
Чтобы возражать правильно, вам нужно:
– Развивать уверенность в собственных силах.
– Чутко улавливать изменения ситуации.
– Знать, когда возразить, а когда согласиться.
– Давать боссу своевременную обратную связь.
– Спокойно воспринимать неопределенность.
Часть II. Что нужно коллективу?
ЗНАНИЕ СВОЕГО КОЛЛЕКТИВА – необходимое условие успешного менеджмента. Человек, осуществляющий руководство снизу, скорее всего, будет являться коллегой, а не начальником; но для того, чтобы справляться с задачами, ему нужно мыслить как руководителю. Коллега-руководитель должен уметь правильно давать указания, воздействовать на людей, которые не являются его подчиненными, и знать, как выстроить систему, позволяющую идти вперед.
Шаг 4. Пусть люди сами определят, как им действовать
«Никогда не говорите людям, как им нужно действовать. Скажите им, что нужно сделать, и они удивят вас своей находчивостью».
Генерал Джордж С. Паттон, «Война, какой я ее знал» (1)Сила хорошей цитаты в том, что она заставляет задуматься. Автор одной из них немало знал о руководстве – не только из книг (он был и ученым и писателем), но и из опыта собственной жизни. Речь идет о Джеймсе Б. Стокдейле – пилоте военно-морской авиации, который был сбит над Северным Вьетнамом в 1965 году и провел более семи лет в плену. Условия содержания были ужасными, пытки были обычным делом, но, несмотря на это, узники лагеря, который они называли между собой «Ханойский Хилтон», вели себя мужественно. Стокдейл был самым высокопоставленным офицером из пленных, и это само по себе должно было сделать его лидером. Тем не менее он заслужил эту роль, став примером мужества и стойкости.
По возвращении из плена Стокдейл писал книги и работал научным сотрудником Гуверовского института, изучая философию стоицизма (2). Годы спустя он вновь попал в поле зрения публики, надо сказать, довольно неудачным образом. В 1992 году он участвовал в президентской предвыборной кампании Росса Перо в качестве кандидата в вице-президенты и в ходе дебатов ответил на один из вопросов настолько философично, что произвел впечатление человека не от мира сего. Стокдейл заслуживал лучшего, и это высказывание, представляющее собой блестящий синтез трех философских концепций, служит мерилом его глубокого понимания сути лидерства (3).
«В основе руководства должна лежать добрая воля. Добрая воля не есть поза и, тем более, не есть заигрывание с толпой. Она представляет собой очевидную и беззаветную приверженность делу помощи своим последователям».
Словосочетание «добрая воля» в наши дни не на слуху, поэтому может прозвучать по-новому. Оно напоминает о действии, о том, что добро происходит не само собой, а достигается сознательной волей. Стокдейл уточняет, что добрая воля «беззаветна» и направлена на «помощь последователям». Вот что такое руководство – это служение другим людям.
Словосочетание «добрая воля» в наши дни не на слуху, поэтому может прозвучать по-новому. Оно напоминает о действии, о том, что добро происходит не само собой, а достигается сознательной волей. Стокдейл уточняет, что добрая воля «беззаветна» и направлена на «помощь последователям». Вот что такое руководство – это служение другим людям.
Об этом часто забывают менеджеры и из мира бизнеса, и из социального сектора, причем не по злому умыслу или из жажды власти, а просто в силу своей перегруженности. Работа менеджера состоит в помощи другим – не из альтруистических побуждений, а исходя из самой природы этого занятия. Однако роль руководителя подразумевает влечение души и приверженность служению.
«Мы устали от лидеров, которые внушают нам страх, от лидеров, которых мы любим, а более всего – от лидеров, лишающих нас наших свобод. Мы нуждаемся в лидерах, которые будут приносить такую пользу, что сами их должности окажутся ненужными».
В этом заявлении говорится о двух вещах. С одной стороны, об усталости от тирании в двух формах: тирании страха и тирании любви. Возможно ли это? Вообще говоря, тираны правят с помощью институционального террора или личной жестокости. В то же время требуют от своих народов «любви» к себе – достаточно вспомнить Сталина, Мао и Ким Чен Ира. По сути, они злоупотребляли не только властью, но и собственным народом. Напротив, «душевные лидеры» прежде всего думают о людях. Руководитель, который ставит других превыше себя самого, это тот, кто не только сам находится среди людей на переднем крае в самые трудные моменты борьбы, но и незримо направляет других – с тем, чтобы дать им возможность ощутить свою причастность к удачному исходу дела. В этом смысле лидер создает людям условия для самоуправления.
«Но такие лидеры никогда не останутся без дела, никогда не лишатся сторонников. Как бы странно это ни прозвучало, но великие лидеры приобретают власть, отдавая ее».
Только вообразите: отдавать власть для того, чтобы получить ее! Стокдейл говорит о том, что лидеры, способные убедить в отсутствии своей заинтересованности во власти как таковой, лишь укрепляют свое положение и влиятельность. Король Георг III понимал это, когда прокомментировал отказ Джорджа Вашингтона от командования после победы при Йорктауне словами о том, что «этот генерал будет величайшим человеком мира». Конечно, Вашингтон вернулся к власти и избирался президентом на два срока.
Дважды отказавшись от власти, Вашингтон создал стандарт демократического руководства и оставил молодой стране наследие в виде руководящего примера (4).
Стокдейл, скончавшийся в 2006 году, вновь приобрел известность в качестве одного из ключевых персонажей книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». В ответ на вопрос автора о военнопленных вьетнамской войны, не доживших до освобождения, Стокдейл отвечает: «Они были оптимистами» – и поясняет, что это были люди, думавшие о том, что их отпустят домой к следующему Рождеству, следующей Пасхе или к какому-нибудь другому празднику. И когда этого не случалось, они ломались. «Они умирали от огорчения». Коллинз назвал это «парадоксом Стокдейла», который он определяет как веру в то, что удастся все преодолеть, в сочетании с трезвым признанием «самых печальных фактов» текущих обстоятельств (5). На протяжении жизни Стокдейлу удавалось и это, и многое другое, и подобно всем великим людям, он оставил нам не только слова, но и поучительный личный пример.
Чему может научить опыт Джеймса Стокдейла руководителей среднего звена:
– Ставьте интересы других выше собственных.
– Руководите личным примером.
– Проявляйте мужество в трудные времена.
Совместная работа
Каждому менеджеру необходимо четко определять цели своей деятельности. Адмирал Стокдейл повышал эффективность работы, давая людям возможность самостоятельно решать задачи без дополнительных согласований. Руководители среднего звена становятся влиятельнее, передавая свои полномочия, и это положительно сказывается на эффективности всей организации.
Однако в большинстве организаций результативность измеряется двумя способами. Во-первых, это то, что входит в функциональные обязанности работника, то есть его задачи и сферу ответственности. Например, если вы работаете в снабжении, это будет включать рассылку заявок, сбор информации о потенциальных поставщиках, проверку надежности производителей и выполнение установленных процедур.
Для маркетолога это может быть позиционирование продукта при помощи анализа конкурентной среды, исследований пожеланий и запросов потребителей и создания маркетинговых планов. Это четкие и понятные цели. Многие менеджеры среднего звена разрабатывают должностные инструкции совместно с коллегами – таким образом, сотрудники получают возможность высказать свое мнение, а менеджер постоянно находится в курсе того, что должно быть сделано.
Другая часть определения целей намного труднее, менеджерам бывает сложно сформулировать, что в нее входит. Она касается ожиданий относительно того, как сотрудники должны вести себя на работе. Эти ожидания должны быть четкими и недвусмысленными. Поведение каждого подразделения должно соответствовать ценностям и культуре всей организации. И именно здесь менеджеры среднего звена имеют возможность продемонстрировать свои руководящие способности; как посоветовал бы адмирал Стокдейл, они могут совместно с сотрудниками распределить задачи так, чтобы достигать наибольшей результативности. Менеджмент, особенно на среднем организационном уровне, может работать в рамках модели, основанной на трех главных элементах. Я называю их 3С – согласованность, сотрудничество и содействие.
СогласованностьНе стоит рассчитывать на то, что люди будут работать сообща, надо дать им понять, что это является требованием. Например, менеджер должен сказать, что рассчитывает на согласованную работу своих людей в проекте. Для начала он может разъяснить каждому его задачи и подчиненность. Этого достаточно. Со временем необходимость в информационном обмене проявится сама собой, а сотрудники определят, какие именно способы им подходят.
Важно, чтобы менеджер оставался внутри информационного потока. Для этого есть две причины: во-первых, ему необходимо знать, что происходит; во-вторых, нужно быть уверенным в том, что обмен информацией происходит постоянно. До тех пор, пока такой обмен не станет установленным и общепризнанным порядком ведения дел, сотрудники могут испытывать желание оставлять информацию при себе. Именно менеджер должен обеспечить согласованность действий.
СотрудничествоМенеджер должен объяснить людям, зачем нужно сотрудничать между собой. Внутрикомандная кооперация представляет собой совместную работу по достижению определенной цели. Образцом может послужить то, как информация распределяется между игроками и тренерским штабом в футбольной команде НФЛ. Тренеры защиты и нападения получают видеозаписи игр будущего соперника. Изучив их, просматривают совместно с игроками. В этом случае, важная информация направляется, изучается и потребляется теми, кому она нужна. Подобное сотрудничество – неотъемлемая часть совместной работы команды вне поля, позволяющая обеспечить наилучшее взаимодействие игроков.
СодействиеКаждый менеджер искренне желает, чтобы его сотрудники содействовали друг другу. Отличный пример поощрения содействия показывает работа Управления Долины Теннессси (УДТ), когда часть дел передается от опытных работников молодым. Это можно рассматривать как наставничество, в процессе которого ветераны делятся с новичками своими знаниями. Например, как писал журнал Fortune, молодой инженер буквально ходил по пятам за ветераном, который умел определять уровень коррозии труб с помощью постукивания по ним гаечным ключом. Содействие имеет огромное значение (6).
Не надо предполагать
Хотя смысл использования метода 3С очевиден, некоторым менеджерам не удается его применить из-за того, что они не провели подготовительных мероприятий. Это не повод для беспокойства, поскольку его можно использовать и ретроактивно – в качестве инструмента разрешения конфликтных ситуаций. Например, в трудовом коллективе возник разлад, и стороны на ножах между собой. Соберите их вместе и попросите представителей каждой стороны изложить свои претензии в отношении другой. И здесь надо помнить о согласованности – дайте людям понять, что от них требуется взаимное согласие, иначе им лучше поискать другое место работы. Когда они выпустят пар, дайте им время на выработку взаимоприемлемого решения. Вы будете твердо настаивать, и им придется сотрудничать между собой. Воплощение предложенного решения потребует от них взаимодействия, возможно, не прямого, но в любом случае, их усилия должны будут содействовать решению задач, стоящих перед коллективом. Согласованность, сотрудничество и содействие могут сплачивать людей, если за этими процессами стоит менеджер.