Системы для создания и анализа стратегии
По словам президента глобального подразделения средств по уходу за домом Дэвида Тейлора, раньше создание и анализ стратегии в компании P&G представляли собой «в лучшем случае корпоративный театр»[44]. Тейлор вспоминает, как он в качестве бренд-менеджера принимал участие в совещаниях по стратегическим вопросам: «В зале присутствовали двадцать пять человек. Там были мой вице-президент, президент рекламного агентства, а также много других сотрудников, которых я назвал бы “птицами, сидящими на заборе”, – они выстраивались в ряд по обе стороны стола». (Бренд-менеджеру приходилось выступать перед такой большой аудиторией.) «Нужно было иметь при себе записную книжку, разделенную по темам на пятьдесят разделов. По идее, вы должны были ответить на любой заданный вопрос, поэтому приходилось открывать то закладку под номером двадцать пять, то закладку под номером сорок».
В компании часто рассказывают истории об одном СЕО, который будто бы наслаждался возможностью ставить людей в неловкое положение, задавая им жесткие, подробные вопросы. «Я помню подобные истории, – вспоминает Дэвид Тейлор. – Однажды мне сказали: “Твоя задача на этом совещании – не дать себя унизить. Постарайся остаться в живых”. Затем, когда я занимал уже более высокую должность, президент подразделения напутствовал меня: “Твоя задача – говорить на этом совещании о чем угодно, только не о стратегии. Возьми с собой инновационные проекты, рекламные тексты – словом, любые материалы, которые позволят тебе отвлечь его внимание. Совсем не нужно позволять ему выставлять нашу стратегию на посмешище. Говори о чем угодно, только не о стратегии”». Такой подход к проведению совещаний по вопросам стратегии глубоко укоренился в корпоративной культуре P&G.
Мы знали, что необходимо полностью изменить процесс проведения таких рабочих встреч и сфокусировать их на стратегии, а не на обсуждении бюджета или продукта и выполнения маркетинговых мероприятий. Мы хотели внедрить командный подход, который позволил бы CEO компании сотрудничать с президентами подразделений и способствовать развитию их мышления в реальном времени, а также заменить одностороннюю презентацию полезным диалогом. Мы хотели не скрывать проблемы, а открыто их обсуждать, поэтому нуждались в новой системе управления, позволяющей формировать и анализировать пять групп стратегических решений.
Клейт Дейли, долгое время занимавший пост финансового директора P&G, тоже был не в восторге от всех этих совещаний, на которых приходилось убеждать и защищаться; по его мнению, нужно было что-то менять. Дейли вспоминает: «Корпоративной культуре [P&G] долгое время был присущ подход “продавцов”, поэтому менеджеров много лет приучали “продавать” свои идеи. Мы же хотели обсуждать стратегические варианты и возможности, говорить о том, что еще можно включить в свою стратегию или исключить из нее». Потребность в новом подходе возникла не из желания контролировать все детали стратегии, начиная с высшего уровня управления, а из понимания того, что топ-менеджмент и президенты подразделений могут привнести в нее разные дополнительные элементы. По нашему мнению, высшие руководители компании обязаны использовать свои знания и опыт в разных направлениях бизнеса, функциях и географических зонах, а также свое уникальное видение ситуации в компании в целом, для того чтобы усовершенствовать и согласовать с конкретными условиями хорошо продуманную стратегию, разработанную руководителями, хорошо знающими свои направления бизнеса. Такая широта и глубина могли оказаться весьма эффективными.
К сожалению, руководителей компании десятилетиями приучали воспринимать совещания по вопросам стратегии как что угодно, но только не как возможность поделиться своими идеями. По сложившейся традиции, в задачи топ-менеджера входило разработать безупречный план действий и всеми силами его защищать. Очень важно было переосмыслить этот подход или, как говорит Дейли, «принять решение, что можно, а что нельзя назвать стратегией. Обсуждение стратегии – это не анализ идей. Обсуждение стратегии – не анализ бюджета или пересмотр прогнозов. Обсуждая этот вопрос, мы решаем, как намерены достичь своих целей дальнейшего роста на протяжении предстоящих трех-пяти лет. Нам действительно следовало обсуждать именно это».
Итак, разработав новую процедуру проведения совещаний, осенью 2001 года мы стали ее применять. Для всех, кто принимал участие в таких встречах, это была радикальная перемена. Раньше руководитель подразделения приходил на совещание, вооруженный длинной презентацией в PowerPoint, куда включались все материалы, которыми он хотел поделиться с другими участниками. Затем он начинал подробно все описывать, показывая присутствующим слайд за слайдом. Теперь подход к проведению рабочих собраний полностью изменился. Вместо проведения формальной презентации представителей подразделений перед высшим руководством компании мы организовали обсуждение самых важных стратегических вопросов, обозначенных заранее.
Если президент подразделения желал обсудить на совещании те или иные стратегические вопросы, он должен был вначале представить их в письменной форме. Руководители высшего звена анализировали представленные на рассмотрение вопросы и выбирали те из них, которые хотели бы обсудить, или же предлагали другие темы для обсуждения. Президент подразделения получал в ответ короткую служебную записку (не больше одной страницы) с перечислением вопросов повестки дня будущей встречи. Некоторые совещания были посвящены рассмотрению только одного стратегического вопроса; участники очень редко пытались обсудить больше трех вопросов за одну встречу. В новом подходе к проведению встреч содержалось три элемента, способствовавших отказу от старой корпоративной культуры. Во-первых, мы полностью отказались от презентаций в пользу обсуждения заранее согласованных стратегических вопросов. Во-вторых, ограничили количество участников: вместо двадцати пяти человек теперь присутствовали только четыре-пять представителей подразделения, а также CEO компании и некоторые другие ее руководители, которые могли поделиться опытом и знаниями в обсуждаемом вопросе. В-третьих, участникам не разрешалось приносить с собой больше трех страниц материалов, которыми они хотели поделиться с присутствующими (мы не собирались снова вернуться к презентациям в PowerPoint и отвечать на вопросы, ранее изложенные в письме). Мы по-настоящему хотели добиться обсуждения только ключевых стратегических аспектов деятельности соответствующего подразделения.
Обычно вопросы, на которые необходимо было найти ответ на рабочих совещаниях, были сфокусированы на нескольких важных темах: удается ли компании P&G одержать победу в данной категории продуктов? Уверены ли руководители подразделения в своих выводах? Каким еще образом можно удовлетворить потребности наших клиентов? Каковы самые перспективные инновации и технологии? Что представляет угрозу для рыночной привлекательности категории продуктов, страны или канала продаж? Каких ключевых компетенций не хватает данному подразделению? Кто из конкурентов создает больше всего проблем и представляет самую большую угрозу для данного подразделения? На таких аналитических совещаниях с целью помочь руководителям подразделения сделать наилучший стратегический выбор основное внимание уделялось базовым, фундаментальным вопросам. На их рассмотрение уходило несколько часов.
У нас было три причины для изменения процедуры проведения подобных встреч. Во-первых, мы хотели сделать корпоративную культуру P&G более ориентированной на диалог. Во-вторых, собирались создать структуру, которая позволяла бы командам отдельных подразделений извлекать выгоду из опыта высшего руководства P&G и его способности рассматривать ситуацию широко, применительно ко всей компании. И, в-третьих, желали развить стратегическое мышление руководителей P&G, поэтому предложили им искать решение стратегических вопросов вместе с другими участниками прямо на совещании. Топ-менеджеры P&G прекрасно справляются с задачей управления текущей деятельностью отдельных бизнес-единиц и функциональных подразделений. Но компании необходимо было превратить их еще и в хороших стратегов, потому что хорошая стратегия, основанная на продуманном выборе стратегических альтернатив, значительно повышает эффективность текущей деятельности. P&G требовались руководители с широким набором компетенций, которые могли бы принимать трудные стратегические решения и при этом обеспечивали бы эффективное руководство текущей деятельностью своих подразделений. Они были нужны компании, чтобы одержать победу в становящейся все более сложной, глобальной и конкурентной среде. А найденный подход к проведению совещаний по вопросам стратегии как раз и позволял компании наращивать «стратегические мышцы» как на индивидуальном, так и на коллективном уровне.
Поначалу перемены вызывали у людей тревогу. Однако постепенно рабочие собрания по вопросам стратегии стали проходить именно так, как мы планировали: на них теперь проводился анализ конкурентоспособности, эффективности и надежности стратегии. Со временем руководители подразделений поняли, что о них будут судить не по тому, успешно ли они реализуют все аспекты своей стратегии, а по тому, способны ли они плодотворно обсуждать реальные стратегические проблемы, возникающие во вверенных им подразделениях. В итоге они стали больше размышлять над стратегией и обсуждать ее, причем не только во время запланированных встреч, но и в ходе текущей деятельности, что, в свою очередь, привело к повышению качества дискуссий о стратегии. При этом процесс выбора стратегических вариантов стал более эффективным, а руководители теперь с готовностью принимают трудные стратегические решения, что привело к получению более весомых результатов.
Новая система резко отличается от того «театра», о котором Дэвид Тейлор отозвался так: «Роль Эй Джи[45] заключалась в следующем: заставить меня и мою команду мыслить так, чтобы мы вышли с более эффективной стратегией, чем та, с которой вошли». Теперь, когда больше нет необходимости излагать идеальный план или пытаться произвести впечатление, Тейлор начал получать удовольствие от встреч по стратегическим вопросам. Сейчас, по его словам, у него появилась возможность «вести беседу с по-настоящему умными людьми. Больше не страшно просто обсуждать что-то, не имея готовых ответов на все вопросы, поскольку Эй Джи никогда никого не критиковал. Если он не соглашался с чьим-либо мнением, то делал это так, чтобы дать нам повод для размышлений… На встречах царила атмосфера заинтересованного диалога. Мы сидели, разговаривали, передавали что-то друг другу [через стол]». Тейлор утверждает, что обсуждение на совещаниях фокусировалось на вопросах, представлявших собой ядро стратегии: «Что же до атмосферы на этих встречах… На них не обсуждалось, как обеспечить показатели, запланированные на текущий или следующий год. Не заходила речь ни о прибыли, ни о сотрудниках, ни о любых других краткосрочных вопросах. Совещания были посвящены поиску ответов на вопросы: где играть и как добиться победы?»
Мелани Хили, занимающая сегодня пост президента подразделения P&G в Северной Америке, тоже с энтузиазмом отнеслась к новой процедуре проведения совещаний.
Нам нужно было только предварительно выяснить у Эй Джи, какие ключевые вопросы он собирается обсудить на совещании – разумеется, помимо тех, которые хотели обсудить мы сами… На самом деле эти встречи проходили весьма эффективно, поскольку на них никогда не обсуждались темы, говорить на которые мы не были готовы. Поскольку мы заранее знали повестку дня предстоящего собрания, то старались заблаговременно разослать всем его участникам необходимые материалы, чтобы они могли принять участие в плодотворном диалоге и внести свой вклад в решение важных стратегических вопросов, если нам требовалась помощь. По завершении мы всегда получали бесценные рекомендации по поводу выбора стратегических вариантов от самых опытных руководителей компании[46].
Разумеется, ни один процесс не проходит без заминки и ни один способ решения проблемы не может удовлетворить все заинтересованные стороны. Президент одного из подразделений P&G, прекрасный руководитель и стратег, был не столь высокого мнения о новом формате проведения рабочих собраний. По его мнению, такой формат трудно было внедрить в его подразделении со сложившимися бизнес-процессами, а также он не вполне соответствовал корпоративной культуре P&G, где высоко ценятся личные достижения, да и формат был не очень удобен для участников, в том числе для него самого.
Хотя Эй Джи и пытался наладить эффективный рабочий процесс (в ходе которого мы продумывали варианты, анализировали условия ведения бизнеса, обсуждали стратегические возможности и обдумывали, почему одна из них лучше другой), эти совещания редко превращались в содержательный, поистине стратегический диалог. Но не потому, что Эй Джи не стремился к этому, просто мешала существовавшая в P&G культура. Я, президент подразделения, сидя за одним столом с Эй Джи и его помощниками, не стану рисковать своим положением, произнося такие слова: «Послушайте, у нас тут есть четыре варианта решения проблемы. Мы считаем, что нужно сделать следующее; а вы что думаете?» Эй Джи проявлял большой интерес к созданию стратегии таким способом, но самые ценные советы я получил от него во время встреч один на один, в более закрытой обстановке, а не во время официальных ежегодных совещаний в присутствии большого количества людей[47].
Все эти опасения показывают, как трудно порой бывает внедрить серьезные изменения. Но, несмотря на сложности, через пару лет качество и практическая ценность совещаний по вопросам стратегии заметно улучшились. К 2005 году новый подход столь прочно укоренился в компании, что вернуться к старой системе было уже невозможно.
Обсуждение стратегии проходило на всех уровнях организационной структуры компании, снова и снова оно возвращалось к выбору поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Руководителей подразделений обязали ежемесячно направлять непосредственно СЕО письмо и один раз в месяц или по меньшей мере раз в квартал проводить с ним совещания – либо во время личной встречи, либо по телефону. Непрерывное обсуждение стратегии обеспечивало ее актуальность и помогало главе компании понять, способны ли руководители подразделений мыслить стратегически. Во время регулярных личных встреч с CEO в первую очередь обсуждался вопрос, поднятый руководителем подразделения. Самые эффективные менеджеры использовали эту возможность, чтобы поднять наболевшие вопросы и общими усилиями ответить на них, а не для того, чтобы показать себя и похвастаться своими успехами.
Новые правила ведения диалога
В любой беседе, будь то в компании или в любой другой ситуации, люди склонны чрезмерно использовать один инструмент риторики в ущерб другим. Чаще всего по умолчанию применяется защита – приведение доводов в пользу своих выводов и предположений, обоснование истинности своей точки зрения. Для обеспечения в P&G такого диалога, к которому мы стремились, необходимо было полностью изменить этот подход.
Мы хотели внедрить в P&G такую разновидность диалога, как утвердительный запрос. Этот подход, основанный на работах теоретика организационного обучения, профессора Гарвардской школы бизнеса Криса Арджириса[48], представляет собой открытое выражение своей позиции (защиты) в сочетании с искренним интересом к позиции других людей (запрос). Другими словами, следует четко сформулировать свои идеи, представив данные и аргументы, положенные в их основу, и в то же время выяснить точку зрения и доводы других участников диалога.
Для обеспечения эффективности этого подхода участники диалога должны занять определенную позицию по отношению к своей роли в дискуссии. В P&G мы продвигали достаточно простую позицию, но в силу традиции она не встречала понимания: «По-моему, стоит выслушать мое мнение, может быть, я что-нибудь упускаю». Казалось бы, все очень просто, однако такая позиция оказывает большое влияние на поведение группы, если ее придерживаются все присутствующие. Каждый участник дискуссии пытается обосновать свою точку зрения, поскольку у него действительно есть стоящее внимания мнение. Поэтому он как можно четче формулирует доводы в защиту своей точки зрения, однако признаёт, что, вероятно, упускает что-то важное, и это приводит к двум важным последствиям. Во-первых, каждый участник диалога отстаивает свою точку зрения как возможное, а не единственно правильное решение. Во-вторых, внимательно слушает и задает вопросы, изучая альтернативные точки зрения. Почему? Ведь если каждый что-нибудь упускает, лучше всего выяснить это, узнав не то, что понятно всем, а то, чего все не замечают.
Сравните такую позицию с позицией руководителя, который приходит на совещание с единственной целью – убедить всех в своей правоте. Он всеми возможными способами отстаивает свою позицию, пытаясь убедить собеседников и взять верх в споре. Он либо вообще не способен воспринять мнение других людей, либо слушает их с единственной целью – найти слабые места в их аргументации. Такое поведение – верный путь к конфронтации и, соответственно, к тупику.
В P&G мы стремились организовать открытый диалог и улучшить взаимопонимание его участников посредством гармоничного сочетания защиты собственной позиции и анализа позиции других участников дискуссии. Наш подход включает в себя три ключевых инструмента: обоснование своей позиции и обращение к присутствующим с просьбой высказать свое мнение (например, «Вот как я вижу сложившуюся ситуацию и почему; воспринимаете ли вы ее иначе?»); изложение своей формулировки точки зрения другого человека (нужно спросить собеседника, верно ли вы поняли его мысль: «Если я правильно понимаю, вы утверждаете, что…; насколько точно это передает ход ваших мыслей?»); объяснение, что вы чего-то не понимаете в точке зрения другого человека, и просьба предоставить вам больше информации («По всей видимости, вы думаете, что идея слияния не слишком хороша. Мне не совсем понятно, почему вы так считаете. Не могли бы вы объяснить мне это?»). С помощью подобных фраз вы переходите от защиты своей позиции к выяснению точки зрения собеседника, они оказывают сильное воздействие на динамику поведения группы.