Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг… - Алан Смит 8 стр.

Научите тех, от кого вы ждете обратной связи, помогать идеям развиваться (а не выносить решения по ним). Они должны понять, что прототипы ценностных предложений еще не проработаны детально и развиваются в процессе разработки и тестирования. Прототипы могут радикально изменяться, в частности, из-за реалий рынка, которые имеют большее значение, чем мнения критиков.

Объясните тем, кто получает критические замечания, что взгляд потребителя важнее, чем мнения экспертов, какой бы властью последние ни обладали. Если вы будете прислушиваться к ним более внимательно, чем к потребителю, это лишь на какое-то время отсрочит провал.

Получите постер «Совершенствуйте искусство критики» (Master the Art of Critique)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.4

Люди, обладающие культурой обратной связи…

Нормально относятся к представлению (смелых) новых идей на раннем этапе и знают, что они могут существенно измениться в будущем.

Лидеры и те, кто принимает решения, должны уметь давать отклики на первоначальные идеи, чтобы помогать им развиваться. Они должны понимать, что их мнение может быть опровергнуто рыночными фактами, и нормально относиться к этому.

ПРОЦЕСС

Соберите полезные отклики с помощью шляп де Боно

Участники семинара надевают символические разноцветные шляпы, означающие разные типы мышления. Эта методика позволяет быстро собрать разные типы откликов и избежать уничтожения идеи исключительно по политическим соображениям. Для наших целей подойдут четыре из шести шляп де Боно.

Представление

3–15 минут в зависимости от стадии развития идеи

Команда разработчиков представляет свою идею и шаблон ценностного предложения и/или бизнес-модели.

Белая шляпа

Информация и данные; нейтральные и объективные

2–5 минут в зависимости от стадии развития идеи

«Аудитория» задает уточняющие вопросы, чтобы хорошо понять идею.

Черная шляпа

Трудности, слабые стороны, опасности; отмечаем риски

1 минута на запись

Участники записывают на стикерах, почему идея кажется им неудачной.

3 минуты на сбор откликов

Ведущий быстро помещает отклики по очереди в презентационный блокнот, когда участники зачитывают их вслух.

Желтая шляпа

Положительные, удачные черты; почему идея полезна

1 минута на запись

Участники записывают на стикерах, почему идея кажется им удачной.

3 минуты на сбор откликов

Ведущий быстро помещает отклики по очереди в презентационный блокнот, когда участники зачитывают их вслух.

Зеленая шляпа

Идеи, альтернативы, возможности; решения для проблем черной шляпы

5–15 минут общей дискуссии

Площадка открыта для дискуссии. Участники предлагают варианты развития представленных идей.

Развитие

Команда, представляющая идею, развивает ее, используя обратную связь, полученную от белой, черной, желтой и зеленой шляп.

Советы

• Это упражнение требует хороших организаторских способностей. Проследите за тем, чтобы люди не высказывали мнение, когда белая шляпа должна задавать уточняющие вопросы.

• Проследите за тем, чтобы независимо от отношения человека к идее он обязательно примерил все четыре шляпы.

• Желтая шляпа должна следовать за черной – это поможет нейтрализовать наиболее негативно настроенных участников. После того как они выскажутся, их настрой может даже стать позитивным.

• Шляпы де Боно также можно применять индивидуально или в небольших группах, чтобы помочь людям перечислить все возможные причины провала или успеха идеи.

Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления» (Edward de Bono, Six Thinking Hats, 1985).

ПРОЦЕСС

Наглядное голосование с помощью стикеров

Если вы хотите применить несколько критериев для выбора одного из альтернативных ценностных предложений или бизнес-моделей, используйте таблицу.

Голосование с помощью стикеров применяется для выбора идей на основании внутренних критериев, таких как потенциал роста, риск или потенциал дифференциации. Этот метод можно использовать в процессе разработки предложений для выбора наиболее удачных альтернатив перед тем, как протестировать их в реальном мире.

ПРОЦЕСС

Определение критериев и выбор прототипов

Используйте следующие критерии в качестве отправной точки для выбора собственных.

Мозговой штурм для выбора критериев

Придумайте как можно больше критериев для оценки привлекательности ваших прототипов.

Выбор критериев

Выберите те критерии, которые наиболее важны для вашей команды и организации.

Оценка прототипов (от 0 до 10)

Оцените каждую идею по выбранным критериям.

Усовершенствование и испытание прототипа на рынке

Усовершенствуйте свой прототип (на основании полученной оценки) и протестируйте его на рынке, чтобы узнать, оправдывает ли он ожидания.

2.5 Поиск правильной бизнес-модели

Создавайте ценность для потребителя и своего бизнеса

Дело, которое приносит меньше средств, чем потребляет, обречено на провал даже при самом успешном ценностном предложении. В этом разделе мы покажем, что подбор правильной бизнес-модели и ценностного предложения – это процесс последовательного приближения к идеальному балансу между ними.

Azuri (Eight19): превращение солнечной энергетики в жизнеспособный бизнес

1,6 млрд человек на Земле до сих пор живут без электричества. Могут ли инновационные ценностные предложения и бизнес-модели, основанные на новой технологии, решить эту проблему?

Саймон Брэнсфилд-Гарт основал компанию Eight19 по развитию технологии производства пластиковых солнечных батарей на основе изобретения Кембриджского университета. Эта технология позволяет выпускать дешевые фотопреобразователи. В 2012 г. была создана компания Azuri с целью вывода технологии на коммерческий уровень и обеспечения электроэнергией потребителей в сельских районах развивающихся стран.

Подобрать правильные ценностные предложения и бизнес-модели для такого контекста непросто. На следующих страницах мы проиллюстрируем этот итеративный процесс.

Пример разработан по согласованию с Azuri.

Итак…

Как ценностное предложение Indigo привлекает потребителей?

Покупка набора Indigo (солнечная батарея, светильники, зарядное устройство).

Покупка скретч-карт, использование СМС в мобильном телефоне, ввод полученного пароля и использование установки на протяжении определенного периода (обычно неделя).

Получение установки в собственность после покупки 80 скретч-карт, или…

…переход на более мощную систему и получение большего количества энергии; продолжение покупки скретч-карт.

УПРАЖНЕНИЕ

От ценностного предложения к бизнес-модели и обратно

Часть A

Конструирование полной бизнес-модели

В разделе 2.2, в главе "Пуш: определите задачи, проблемы и выгоды в увязке с технологией" вы вырабатывали ценностное предложение для коммерциализации инновационной технологии аккумулирования энергии с использованием сжатого воздуха. Сейчас нужно дополнить шаблон остальными элементами бизнес-модели и дать примерные оценки (часть А).

Часть A

Конструирование полной бизнес-модели

В разделе 2.2, в главе "Пуш: определите задачи, проблемы и выгоды в увязке с технологией" вы вырабатывали ценностное предложение для коммерциализации инновационной технологии аккумулирования энергии с использованием сжатого воздуха. Сейчас нужно дополнить шаблон остальными элементами бизнес-модели и дать примерные оценки (часть А).

Часть B

Пересмотр ценностного предложения

Оцените слабые стороны первого полного прототипа бизнес-модели (из части А). Подумайте, как можно улучшить или изменить первоначальное ценностное предложение, например, обратившись к совершенно иному потребительскому сегменту. Для этого рассмотрите следующие вопросы.

Совет

Уточните свое понимание нового потребителя с помощью исследований и сбора доказательств.

Стресс-тестирование с цифрами: пример из сферы медицинских технологий

Каким бы удачным ни было ваше ценностное предложение, оно вряд ли даст результат без финансово устойчивой бизнес-модели. В худшем случае вас ждет провал, потому что бизнес-модель будет потреблять больше, чем генерировать. Но даже работающие бизнес-модели могут давать совершенно разные результаты.

Попробуйте поиграть с разными бизнес-моделями и финансовыми допущениями и выберите лучший вариант. Продемонстрируем этот процесс на примере из сферы медицинских технологий. Мы взяли две модели, основанные на одной и той же технологии, которая позволяет выпускать дешевое средство диагностики.

Прототип 1 генерирует доход $5,5 млн и прибыль $0,5 млн. Прототип 2 при той же технологии приносит доход $30 млн и прибыль $23 млн благодаря другому ценностному предложению и бизнес-модели.

Только рынок окончательно определяет, будет ли модель работать, но лучше заранее изучить и протестировать варианты.

 УПРАЖНЕНИЕ

Семь вопросов для оценки бизнес-модели

Скачайте «Семь вопросов для оценки бизнес-модели» (Seven Questions to Assess Your Business Model)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.5

2.6 Разработка предложений в давно существующих организациях

Правильное отношение к изобретениям и усовершенствованиям

Существующие организации должны активно улучшать имеющиеся ценностные предложения и создавать новые. Приступая к очередному проекту, необходимо понимать, на каком краю спектра вы находитесь, поскольку от этого зависят подход и процесс. В успешных компаниях всегда есть сбалансированный портфель проектов, охватывающих весь спектр – от усовершенствований до изобретений.

Промежуточный вариант: расширение

Нередко требуется найти новые источники роста без значительных изменений существующей бизнес-модели. Для этого, как правило, необходимы инвестиции в существующие модели и платформы.

Цель здесь – найти новые ценностные предложения, позволяющие значительно расширить существующую бизнес-модель без изменения слишком большого числа ее составляющих.

Например, создав Kindle, Amazon получила новый канал для продвижения своего предложения цифровых услуг. Хотя это ценностное предложение было новым для потребителей, оно в значительной степени вписывалось в рамки успешной и хорошо отлаженной бизнес-модели.

Совет

Успешные компании формируют портфель ценностных предложений и бизнес-моделей, которые покрывают весь спектр – от изобретения до усовершенствования и облегчают выявление аспектов, связанных с синергией и конфликтами. Эти компании действуют с упреждением на пике успеха, не дожидаясь наступления кризиса.

Бизнес-книга будущего

Представьте, что вы – издатель бизнес-литературы. Можно ли улучшить существующее предложение и изобрести книгу будущего, которая (не исключено) даже не будет книгой? Предлагаем три идеи из спектра изобретение-усовершенствование.

Чем ближе вы к тому концу спектра, на котором находится изобретение, тем больше новое ценностное предложение отличается от существующих. Изобретение новых ценностных предложений создает возможность для более точного обращения к действительно важным для потребителя задачам (в данном случае получению ответов на связанные с бизнесом вопросы).

Наше трехуровневое ценностное предложение состоит из бумажной книги, практических онлайн-дополнений и продвинутого онлайн-курса. Это наша попытка раздвинуть границы бизнес-обучения и деятельности.

Ценностное предложение этой книги в сочетании с онлайн-упражнениями и материалами Strategyzer.com направлено на то, чтобы облегчить потребителям решение задач, которые мы считаем значимыми для них.

Обновление путем перехода от товаров к услугам

Производитель строительного оборудования компания Hilti обновила свое ценностное предложение и бизнес-модель, перейдя от товаров к услугам. Переход от продажи инструментов к обеспечению гарантированного своевременного доступа к ним потребовал серьезного пересмотра не только ценностного предложения, но и бизнес-модели. Рассмотрим, как Hilti осуществила это.

Многие организации стремятся получить конкурентное преимущество путем превращения из производителя товаров в поставщика услуг. Это требует значительного обновления.

Старая модель

Старая модель Hilti была основана преимущественно на прямых продажах качественного оборудования строителям. Оно было популярно, поскольку реже ломалось, дольше работало и в целом снижало затраты благодаря сокращению потерь времени. Инструменты Hilti также считались особо безопасными и удобными в работе.

К сожалению, старая модель постепенно становилась все менее прибыльной и испытывала усиливающееся конкурентное давление со стороны производителей более дешевого оборудования.

Подробнее о Hilti см. в книге Johnson, Seizing the Whitespace, 2010.

В Hilti поняли, что их инструменты связаны с более важной задачей потребителей: им нужно выполнять работу в срок во избежание штрафов. Выяснилось, что поломки, неполадки или кража инструментов могут привести к задержке сроков и штрафам. Поэтому Hilti решила сосредоточиться на этой задаче, создав новое ценностное предложение: услуги, связанные с оборудованием.

Новое начало

Новое основанное на услугах ценностное предложение Hilti позволило создавать более значимую ценность для строительных компаний путем предоставления нужных инструментов в нужном месте в нужное время. Это помогало строительным компаниям сделать издержки более предсказуемыми и сохранить прибыльность.

Влияние на бизнес-модель

Переход от товаров к услугам может показаться простым и очевидным изменением ценностного предложения, однако он требует серьезной перестройки бизнес-модели. Hilti пришлось добавить к производству совершенно новые ресурсы и виды деятельности, связанные с оказанием услуг. Но это стоило сделать. Благодаря новому ценностному предложению Hilti достигла более высоких прибылей, получила источник регулярных доходов и возможности для своей дифференциации.

Как организовать семинар

Семинары – важная часть разработки ценностных предложений в давно существующих организациях. Удачно проведенный семинар может серьезно повлиять на процесс разработки и обеспечить лучший результат. Приведенные ниже вопросы помогут правильно организовать и провести семинар.

Кто должен участвовать?

Пригласите людей с разным опытом и положением, особенно если знаете, что предстоят серьезные изменения бизнес-модели. Вам необходима поддержка на самых разных уровнях. Пусть знаниями поделятся те, кто непосредственно работает с потребителями. Помощь самих потребителей или партнеров также будет весьма полезна для оценки ценностных предложений.

Какой формат выбрать?

Как правило, на ранних стадиях разработки ценностного предложения лучше иметь как можно больше точек зрения. При 10 или более участниках вы сможете параллельно исследовать несколько альтернатив, работая в группах по пять человек. При меньшем количестве участников альтернативы придется изучать последовательно. На более поздних стадиях развития и уточнения ценностного предложения предпочтительнее небольшая команда.