– Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику;
– Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т. п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям;
Перечисленные выше шаги не решат всех проблем Вашей компании, но все же снимут массу проблем в работе с персоналом, обеспечат более высокую способность компании к мобилизации персонала. В идеале, с помощью описанных выше шагов Вы можете сделать Вашу компанию «самообучающейся организацией» – то есть организацией, которой для изменения не требуется ни вмешательство внешних консультантов, ни даже высшего руководства компании – изменения в такой организации происходят постоянно и непрерывно…
Какая в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.
И еще один совет: «Отстреливайте революционеров!» В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей…
Прежде чем предпринимать изменения, проверьте способность Вашей компании к оперативной мобилизации персонала и, соответственно, реализации изменений, с помощью приведенного мини-теста. Тест поможет Вам определить направления, в которых придется что-то сделать, для того, чтобы держать компанию «в тонусе», готовую к изменениям и непрерывно изменяющуюся.
Напоследок хочу пожелать читателям, всерьез пробующим что-либо изменить в компании, трех вещей. Во-первых, СМИРЕНИЯ и ТЕРПИМОСТИ…Поскольку не всё мы, к сожалению, можем изменить и не все нам подвластно. Во-вторых, СМЕЛОСТИ, ЭНЕРГИИ, УВЕРЕННОСТИ, МУЖЕСТВА, чтобы изменить то, что мы можем изменить, а такого очень много. И, в-третьих, МУДРОСТИ, чтобы отличить первое от второго и мудро это второе делать. Удачи Вам!
Экспресс-тест способности компании к мобилизации персонала
©2015, Борис Жалило
Ответьте «да» или «нет» на каждый из вопросов. За каждый ответ «да» засчитайте себе один балл. Ваша задача после подсчета результата – вначале изменить компанию таким образом, чтобы результат теста был как можно выше.
1) Готовы ли Вы четко поставить задачу перед персоналом (что именно требуется, зачем, в какой срок)?
ДА/НЕТ
2) Сформирована ли простая общая картина видения того, что, как и зачем мы хотим сделать?
ДА/НЕТ
3) Готов ли детальный план действий, которые необходимо выполнить для реализации видения и целей?
ДА/НЕТ
4) Есть ли в компании средство коммуникации, которое позволит очень быстро донести задачу и которое может использоваться для оперативного общения между всеми?
ДА/НЕТ
5) Способны ли сотрудники компании выполнить эту задачу?
ДА/НЕТ
6) Имеют ли сотрудники опыт проведения изменений (пусть даже незначительных или учебных)?
ДА/НЕТ
7) Имеют ли сотрудники необходимые полномочия для самостоятельного принятия решений, связанных с выполнением поставленной задачи?
ДА/НЕТ
8) Мотивированы ли они к выполнению этой задачи?
ДА/НЕТ
9) Есть ли в наличии свободные ресурсы для выполнения данной задачи?
ДА/НЕТ
10) Владеют ли все вовлекаемые лица доступом к требуемой информации, в т. ч. финансовой?
ДА/НЕТ
12. Стеклянный потолок Вашего бизнеса? Осторожно!
Эта глава будет интересна не всем. Лишь части руководителей. Тем, кто помнит, как начинался их бизнес три, пять, семь или десять лет назад. Кто знал еще несколько лет назад каждого сотрудника в лицо и по имени, а теперь, заходя в офис, часто видит там новые лица людей, которые, должно быть, тоже работают в компании…
Сказать, что Вы достигли очень многого, значит, ничего не сказать. Вы построили эту компанию, Вы болели за нее, благодаря Вам она стала такой, какой она есть. Вы выстрадали сегодняшний день и вполне заслуженно радуетесь успеху. Позвольте Вас поздравить: Вы выжили и твердо встали на ноги. И, в то же время, посочувствовать: Вам сейчас очень трудно и Вы дошли до того этапа, где рядом с большими возможностями стоят большие проблемы и риски. Это этап, который перешагнули многие, но далеко не все, кто до него дошел: некоторые не смогли перешагнуть. Некоторые потеряли на этом много денег. Многие потеряли бизнес. Были и те, кто потерял себя. Давайте сделаем пять шагов, которые позволят преодолеть этот этап с честью и приобрести, но не потерять…
Шаг первый: переоценка ценностей. Постановка новых целей и разработка стратегии нового этапа.
Стратегия – это игрушка для богатых? Миф для выкачивания денег консалтинговыми и тренинговыми компаниями? На самом деле, это несколько простых ответов на несколько очень сложных вопросов, которые позволяют Вам быстрее и правильнее принимать решения и видеть возникающие в бизнесе возможности и угрозы заблаговременно.
Еще вчера основной целью было выживание. Любой ценой и в любом виде. Следующей плавно и логично вытекающей целью было развитие: больше клиентов, больше продаж, больше проектов, больше персонала и производственных мощностей – гонка на увеличение мышечной массы и подкожного сала для обеспечения устойчивости и стабильности.
Если Вы сегодня спросите у своих менеджеров о том, каковы цели и стратегия бизнеса, часто услышите: «развитие». А может ли развитие быть целью? Можно ли развиваться до бесконечности? Если развиваться, то куда? К чему? В конце концов, что развивать? Как? Насколько? Если я захочу развивать интеллект, а мой сосед – бицепсы, мы будем это делать разными способами. Более того, через год мы оба получим великолепные результаты. Но они будут очень отличаться.
Подумайте, что для Вас действительно важно. Чем бы Вы хотели заниматься через 5–7 лет? Каким Вы представляете свой бизнес? Закройте минут на двадцать глаза и помечтайте… Время от времени открывайте глаза для того, чтобы подробно записать то, что Вы увидели. Решите, будете ли Вы диверсифицировать свой бизнес? Развивать совершенно новые направления? Концентрироваться и углубляться? Делать бизнес международным? Интегрироваться с другими компаниями? Или, возможно, Вы захотите продать/оставить этот бизнес и попробовать себя в чем-нибудь другом?
Определившись (желательно подробно на бумаге, еще желательнее подробно на бумаге и вместе с коллегами) с тем, что Вы хотите и к чему стремитесь, поставьте на пути к этой желаемой картине десяток «верстовых столбов» и опишите их, чтобы узнать их, когда будете проходить мимо. Эти столбы и будут стратегическими ориентирами или целями, которые Вы перед собой поставите сегодня. А стратегией мы назовем множество вариантов путей, которые должны провести Вас через «верстовые столбы» и привести Вас к цели.
Звучит довольно просто. Требует довольно серьезного анализа. Очень важно сделать это вовремя. И делать каждый раз, когда ответы на все эти вопросы могут отличаться от предыдущих…
Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Возможны разные варианты: можно погрязнуть в рутине, плывя по течению, или тратить массу усилий на движение не в ту сторону, можно разрастаться в размерах, что обычно приводит либо к ожирению и потере гибкости, скорости, прибыльности, либо к распаду на несколько компаний путем раскола либо почкования. В конце концов, возможен самый трагичный исход, который, к сожалению, встречается чаще всего. Компания может стать «одной из», ничем не выдающимся аутсайдером, работая «как все», зарабатывая минимальный процент прибыли, несмотря на прилагаемые усилия… Почему мы это считаем «самым трагичным исходом»? Потому что не ради этого Вы создавали этот бизнес и вкладывали в него столько сил! К тому же просто нечестно инвестировать силы и средства туда, где они принесут не наибольшую отдачу!
Звучит довольно просто. Требует довольно серьезного анализа. Очень важно сделать это вовремя. И делать каждый раз, когда ответы на все эти вопросы могут отличаться от предыдущих…
Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Возможны разные варианты: можно погрязнуть в рутине, плывя по течению, или тратить массу усилий на движение не в ту сторону, можно разрастаться в размерах, что обычно приводит либо к ожирению и потере гибкости, скорости, прибыльности, либо к распаду на несколько компаний путем раскола либо почкования. В конце концов, возможен самый трагичный исход, который, к сожалению, встречается чаще всего. Компания может стать «одной из», ничем не выдающимся аутсайдером, работая «как все», зарабатывая минимальный процент прибыли, несмотря на прилагаемые усилия… Почему мы это считаем «самым трагичным исходом»? Потому что не ради этого Вы создавали этот бизнес и вкладывали в него столько сил! К тому же просто нечестно инвестировать силы и средства туда, где они принесут не наибольшую отдачу!
Шаг второй: назад к клиенту? Вперед к клиенту!
Находясь сегодня «на взлете», стремительно развиваясь, признайтесь себе в том, что Вы были не очень-то разборчивы в клиентах. Основным требованием было то, чтобы клиент был прибыльным для компании. Остановитесь. Четко определитесь с целевой группой для Вашего бизнеса. Или для каждого из бизнесов. Убедитесь в том, что это платежеспособная и прибыльная целевая группа. И в том, что она Ваша. Ориентируйте все свои усилия только на них. Остальные клиенты не стоят дополнительных усилий… Для чего это нужно? Для того, чтобы у Вашего бизнеса были и оставались постоянные клиенты. Лояльные клиенты. И чтобы развитие бизнеса базировалось на основных сильных сторонах Вашего бизнеса. Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Нельзя быть любимым всеми или угодить всем. Можно потерять бизнес, если клиенты каждой из целевых групп, с которыми Вы работаете сейчас, получат возможность поработать с кем-нибудь из «концентрирующихся» конкурентов…
Шаг третий: разработка маркетинговой стратегии.
Поняв, кто клиент, перечислите на чистом листике бумаги все особенности Вашего товара или услуги. Напротив каждой из них напишите, что ценного она дает клиенту. Проранжируйте их по степени важности для клиента. Вспомните аналогичные товары/услуги Ваших основных конкурентов. Сделайте подобные списки по конкурентам. Сравните эти списки со своим и вычеркните все совпадающие позиции. Сделайте выводы по всем позициям, которое остались у конкурентов – это Ваши слабые стороны. Посмотрите, что осталось у Вас: Ваши конкурентные преимущества. Обратите внимание на то, насколько важны они для клиента. Постарайтесь сделать так, чтобы у Вас осталось одно-два ярко выраженных важных для клиента конкурентных преимущества. Это и будет ответ на вопросы: «Чем Вы отличаетесь от конкурентов?» и «Чем Вы лучше конкурентов? Почему клиент выберет Вас?». Это и будет лежать в основе Вашей маркетинговой стратегии. Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Будем сами себя «обворовывать» конкурируя по ценовому принципу…
Шаг четвертый: расшифровка «генетического кода компании»
Генотип – генетическая конструкция индивидуума. Генетический код – система записи генетической информации (генетической конструкции) – зашифрован в молекуле ДНК в виде последовательности аминокислот. ДНК – сложное высокомолекулярное биологически активное соединение, которое служит носителем генетической информации организма. При репликации («размножении») генетическая информация передается от одной молекулы к другой. Ген – наследуемая частица, определяющая характерные признаки организма.
Ваша компания находится сегодня на очень опасном этапе развития. Этапе, на котором, продолжая развиваться прежним образом, она рискует потерять свои особенности, индивидуальность и даже целостность или может сохранить свой «генотип» и благодаря этому развиваться еще успешнее… Для сохранения «генотипа компании» его необходимо «расшифровать», то есть определить те свойства, которые важны для этого бизнеса, благодаря которым он был успешным, которые мы хотим сохранить. Дальнейшее развитие необходимо с учетом «генотипа» Вашей компании.
Шаг пятый: систематизация и формализация бизнеса.
Небольшой бизнес, в котором всё и все находится на виду, может обходится без формализации. В небольшом бизнесе всё могут делать люди. В большом (большем) бизнесе всё должны делать системы. Или, точнее, те же люди, но с помощью систем, облегчающих им эту работу. На этом этапе потребуется постановка систем управления персоналом (в частности, отбора, развития карьеры, оценки исполнения, мотивации и стимулирования), управления информационными потоками, планирования и контроля. Хотя, в некоторых компаниях формализация должна проводиться очень осторожно, для того чтобы не разрушить расшифрованный выше «генотип». Часто требуется анализ и изменение производственных процессов.
Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Компания очень быстро утратит свои конкурентные преимущества и «генотип». И рискует погрязнуть в рутине и исправлении массовых ошибок.
Эти пять шагов даны в произвольной последовательности. Последовательность индивидуальна для каждого бизнеса. На практике, когда мы помогаем компаниям делать эти шаги, они делаются параллельно и с учетом взаимозависимости друг от друга. Никто не гарантирует Вам успеха, если Вы попробуете сделать эти шаги. Но если их не делают, об успехе очень скоро говорят только в прошедшем времени… Иногда и о компании тоже…
А теперь пару слов ко всем читателям. Вашему бизнесу может быть уже гораздо больше десяти лет. Вы можете управлять крупным предприятием, которое имеет довольно древнюю историю. Однако, оно тоже может оказаться по целому ряду причин в описанной выше ситуации стеклянного потолка.
Проанализируйте то, чем Вы управляете, с помощью приведенного здесь экспресс-теста:
Экспресс-тест «Стеклянный потолок»
Дайте ответы на каждый из 5 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
1. За последний год-два объем продаж компании увеличился больше чем на сорок процентов, что повлекло за собой увеличение производственных мощностей – как минимум набор нового персонала?
ДА/НЕТ
2. Вы (руководитель) работаете, не зная вечеров и, зачастую, выходных. Ваш последний отпуск был очень давно. Но Вы обещаете себе отдохнуть, «как только мы сделаем еще и это…»?
ДА/НЕТ
3. В течение последнего года Вы переехали в новый офис, потому что в предыдущем офисе было уже тесно и/или он не соответствовал уровню компании и/или Вы смогли себе это позволить?
ДА/НЕТ
4. За последний год-два у Вашего бизнеса появились совершенно новые направления, новые стратегические партнеры?
ДА/НЕТ
5. Вы чувствуете, что компания значительно изменилась в последнее время (например, значительно вырос или упал объем продаж, значительно выросла или упала прибыль, изменились отношения в компании, увеличилась текучесть, изменилась скорость принятия решения по важным вопросам, изменились отзывы клиентов…)?
ДА/НЕТ
Если Вы ответили на все вопросы твердое «Нет!» – не смею больше к Вам приставать.
Если Вы ответили «Да» лишь на один из вопросов – пожалуйста, прочтите тест еще раз и заново обдумайте вопросы.
Если Вы ответили «Да» на 2 и более вопросов – эта статься будет Вам полезна. Постарайтесь сделать эти 5 шагов пока не поздно. Причем будьте очень осторожны и постарайтесь сделать их профессионально. Удачи!
13. Кто должен работать в команде?
(Что мы не знали о тимбилдинге…)
Персонал предприятия – это футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.
Ли ЯкоккаРаботаем ли мы как одна команда? «Да!» – можем кричать мы слаженным хором пройдя очень увлекательный тренинг по тимбилдингу и все же иметь массу проблем в работе друг с другом как только вернемся с тренинга. Почему так происходит? Как, а главное, для кого нужно проводить тимбилдинг, чтобы действительно обеспечить в результате работу всего предприятия как единой слаженной команды? Давайте посмотрим, как можно реализовать то, о чем мечтает любой руководитель.