Мы там даже были. (Ничего, надо сказать, особенного не обнаружили, кроме слоновьих куч на дорогах и неоправданной дороговизны.)
Нас уже сложно чему-то научить. Мы и сами с усами. Особенно в том, что касается нашего ремесла.
Начиная свою профессиональную карьеру, мы еще могли себе позволить старшим товарищам ввести нас в курс дела. Но теперь мы же в курсе.
У нас ушло не так много времени, чтобы разобраться, что к чему, сделать карьеру и переплюнуть тех, кто еще недавно нас учил уму-разуму. И тем самым в своем личном толковом словаре превратить лексическую единицу «учитель» в анахронизм.
Совершив тем самым одну из самых больших ошибок в своей жизни.
Возьмите наставника в долю
122Не буду обманывать: найти наставника непросто. Вакантных мест у покровителей часто на порядок меньше, чем желающих их занять.
Чем вы успешнее, тем могущественней должен быть ваш наставник, а значит, тем больше окажется претендентов на место у трона.
«Проблема в том, что из всех ресурсов, которыми я обладаю, самый ограниченный – это время, – говорил основатель компании Gust Дэвид Роуз. – Если бы я стал ментором каждого предпринимателя, который меня об этом просил, у меня не осталось бы времени на то, чтобы есть и спать, не говоря о том, чтобы развивать мою собственную компанию или инвестировать в стартапы».
Если вы хотите заполучить наставника, вам придется вступить в конкуренцию с толпой попрошаек, мечтающих изменить свою жизнь в одно мгновение ока благодаря удачному знакомству.
Уортонского профессора Адама Гранта New York Times как-то похвалила за привычку уделять каждому «пять минут внимания». В награду за великодушие чудак стал получать по 3500 писем в день от незнакомцев, надеявшихся что-то от него получить.
«Я и не знал, что так много людей читает New York Times», – пошутил он.
Если обычный профессор пользуется таким вниманием, то что говорить о сильных мира сего?
Основатель Reputation.com Майкл Фертик и без рекламы в NYT получает каждый день до тысячи писем и называет это «повышенным налогом на время».
123Если речь идет о бизнесе, самый простой способ – сделать наставника бенефициаром своих достижений.
Бизнесмен Дэвид Роуз признается, что ограничил свою поддержку начинающим предпринимателям кругом тех, в чьи бизнесы он сам инвестировал (их, впрочем, около восьмидесяти, поэтому ему все равно приходится работать по восемнадцать часов в день).
Если вам нужен Дэвид Роуз в качестве наставника, хороший способ заполучить его – убедить инвестировать в ваш проект (а также бросить семьдесят девять других безнадежных предприятий, в которые он уже успел вложиться).
Процитирую российского венчурного инвестора Алексея Соколова:
«Ментор – это партнер, желающий и способный помочь заработать и вам, и себе. Менторская работа может и должна быть возмездной. Это поможет избежать конфликта интересов и быть уверенным в том, что ментор вас не “кинет”».
В тусовке стартаперов менторство давно обрело статус особого социального института, который помогает начинающим предпринимателям пробиваться наверх, а пробившимся – не закиснуть от вселенской тоски, попивая вечерами коллекционное вино и любуясь на закат в океане.
В других сферах жизни отношения между наставником и учеником по сути те же, хотя они могут быть не так прямолинейны.
Далеко не всегда взаимная выгода должна измеряться деньгами.
124Вы можете просто выполнять для своего наставника какую-то работу, которую ему больше некому поручить. Вы можете стать частью его команды. Можете просто подносить ему кофе.
Многие успешные топ-менеджеры выросли из администраторов, личных помощников и секретарей-референтов.
Например, правая рука Олега Дерипаски – Гульжан Молдажанова.
Получив диплом, она работала научным сотрудником в МГУ. Чтобы поправить свое материальное положение, перешла на должность секретаря с зарплатой в 200 долларов к Олегу Дерипаске в «Росалюминпродукт».
Потом стала ассистентом финдиректора. Через год уже работала в отделе внешней торговли. В 2005 году возглавила холдинг «Базовый элемент», который объединил около восьмидесяти предприятий общей стоимостью 23 миллиарда долларов.
Джеймс ЛаффертиИногда можно добиться своего, если стать для наставника наставником – только в какой-то другой области, в которой вы разбираетесь лучше него.
Напомню, Арнольд Шварценеггер подружился с нужными людьми, тренируя сенаторов и чиновников.
Джеймс Лафферти тоже начинал инструктором по фитнесу.
Правда, работал он в компании Procter & Gamble и тренировал топ-менеджеров этой прославленной компании. Старался узнать у них что-нибудь полезное, а также не упускал случая рассказать о своей мечте попробовать себя в бизнесе.
Он подружился со многими учениками. И, очевидно, показал себя дельным человеком, который разбирается не только в том, как подкачивать квадрицепсы и икроножные мышцы.
Один из тех, кому он помог с квадрицепсами, наконец предложил ему позицию бренд-менеджера.
Впоследствии Джеймс Лафферти руководил подразделением Procter & Gamble на Филиппинах, подразделением Coca-Cola в Западной Африке, а также занимал пост исполнительного директора British American Tobacсo.
Создавайте свое учение
125Здесь я думал написать главу о том, как привлекать последователей. Но, может, теперь и не буду.
Потому что, наверное, теперь, побывав в шкуре последователя, вы можете написать такую главу сами.
Потратив время и усилия, чтобы найти наставника, вы должны более-менее представлять, как это все работает. Не нужно быть Ньютоном, Ганди и Магнусом Карлсеном в одном лице, чтобы додуматься: самый эффективный способ собрать последователей – начать учить.
Несколько сложнее бывает разрешить себе действительно это сделать.
126Многие люди лишают себя множества возможностей, считая себя умнее всех и не позволяя другим себя поучать. См. выше.
Не делясь полученными знаниями, навыками и социальным капиталом, можно тоже изрядно себя обокрасть.
Как ни странно, возможности увеличиваются, если поделиться тем, что досталось вам трудом и пóтом. Социальный капитал можно изрядно преумножить, делясь им. В этом его отличие от золотовалютного.
Процитирую Эндрю Гроува, основателя Intel:
«Многие менеджеры, похоже, считают, что обучение сотрудников – это работа, которую можно свалить на других. Я, с другой стороны, абсолютно убежден, что менеджеры должны выполнять ее самостоятельно».
Ученики помогают учителям осознать свое учение. (Неужели в этом предложении три однокоренных слова? И тем не менее точнее не скажешь.)
Часто, достигнув вершины мастерства, мы сами не понимаем, что именно делаем для получения результата, пройдя за многие годы большой путь от неосознанного незнания к неосознанному знанию.
Чтобы учить других, приходится формулировать. Формулируя, начинаешь лучше понимать, что ты делаешь. Лучше понимая, делаешь еще лучше.
Одновременно ученики учителей еще и дисциплинируют. Покидая кафедру, тем приходится потом соответствовать принципам, которые они декларировали, стоя за ней.
Наступая учителю на пятки, ученики помогают ему двигаться вперед, не останавливаясь на достигнутом. Раздавать ноу-хау может лишь тот, кому не жалко. Не жалко тому, кто на три корпуса впереди всех.
Наконец, самое главное: учителя превозносит учение, а учение превозносят ученики. Если за вами не идут, значит, вы ничего не добились.
127Многие упускают возможности, которые дает менторство, потому что просто-напросто не успевают перестроиться.
Потому что это и правда чертовски трудно.
Кажется, еще вчера ты переживал из-за несданного в сессию экзамена, пил водку из горлышка и пытался наладить отношения с объектом противоположного пола приемлемых параметров.
А сегодня ты мог бы переживать разве что из-за того, что все посетители кафе, куда ты привык ходить, почему-то моложе тебя. Но у тебя просто нет лишней энергии на то, чтобы испытывать бесполезные эмоции.
Заметить появление одышки на третьем лестничном пролете или первые признаки облысения порой гораздо легче, чем осознать изменение статуса. Часто люди просто не успевают толком осмыслить, что уже давно знают намного больше своих первых учителей – и сами могли бы занять их место.
Чем быстрее вы это поймете, тем будет лучше для вас.
Надеюсь, к этому моменту вы уже и сами догадываетесь, что самое продуктивное – не менять один статус на другой, а совмещать их.
Быть одновременно и учеником, и учителем. И последователем, и наставником. И получать новые компетенции, и делиться ими с другими. Использовать преимущества, которые дает та и другая роль.
Именно так поступают все выдающиеся люди, которые постоянно учатся чему-то новому и с радостью делятся своим опытом с другими.
Присоединяйтесь.
128Процитирую венчурного инвестора Бена Горовица: «Говорить, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих людей, – это примерно то же самое, что говорить, будто вы слишком голодны, чтобы есть». Так что вперед.
Вы можете отправиться в университет и организовать там факультатив по специальности.
Можете проводить платные тренинги (еще и заработаете на этом).
Можете инвестировать в избранных, становясь для них не только источником финансирования, но и ментором.
Можете просто сколотить группу для повышения квалификации из младших сотрудников своей компании.
Ваша задача – сделать так, чтобы ваш образовательный «курс» не занимал у вас слишком много времени. Вы же не собираетесь становиться профессором на полной ставке?
Но при этом стоит позаботиться о том, чтобы ваш курс при этом пропускал через свое сито достаточное количество учеников.
Не каждый из этих лоботрясов будет достоин того, чтобы получить от вас самые ценные, самые монетизируемые ноу-хау. Не каждый станет своим и превратится в настоящего последователя.
Здесь действует все тот же принцип: чтобы получить одного своего последователя, вам придется просеять не меньше десятка.
Сколько вам нужно тех, кто пойдет за вами в огонь и в воду? Ну, это зависит от того, как далеко вы хотите туда зайти.
Ищите тех, кто сделает вам карьеру
129Мой друг Сергей переходил с повышением от одного крупного бизнесмена из списка Forbes к другому.
Дело происходило в январе, и предыдущий принципал поставил перед ним одно условие: «До лета ты никого не забираешь с собой – и мы расстаемся по-хорошему».
Сергей выполнил свою часть уговора. За полгода ни один сотрудник, который работал у него в подчинении, не уволился.
За это время зарплата всех оставшихся удвоилась. Многие получили звучные должности, новые полномочия и большие кабинеты. Перед всеми открылись в компании еще более волнующие перспективы.
Однако это ничего не изменило.
Когда наступило первое июня, все дружно написали заявления и ушли, чтобы присоединиться к своему старшему товарищу, оставив свои большие кабинеты, расставшись с регалиями и золотыми парашютами.
Потому что это были его люди.
130Дураки делают карьеру себе. Умные делают карьеру своему начальнику.
Потому что из всех способов построения совершенно ошеломительной карьеры этот – самый быстрый и надежный.
Чтобы сколотить свою банду, лучше сразу искать умных, которым хватает мозгов, чтобы следовать по жизни этому принципу. Отбирайте тех, кто понимает, что в реальном мире лояльность ценится выше профессионализма.
Никому не нужны знатоки, которые все понимают, но руководствуются исключительно своими интересами. Никогда не знаешь, что у такого умника на уме.
Может, он с утра до ночи применяет свои уникальные способности для того, чтобы приблизить вас к успеху. А может, пудрит вам мозги, чтобы поменьше делать и побольше получать.
Процитирую интернет-предпринимателя Сергея Козырева, который хорошо все сформулировал:
«Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее».
Вы не можете стать специалистом по всем вопросам. Чтобы управлять хоть чем-то превосходящим масштабом пирожковую, приходится доверять другим людям, полагаясь на их порядочность и профессионализм.
Впрочем, так поступают неудачники. А все остальные полагаются прежде всего на лояльность тщательно отобранных и проверенных в бою людей.
131Однако для достижения настоящего успеха недостаточно просто-напросто выбирать тех, кто понимает, что такое лояльность и сколько она стоит в современном мире.
Вы еще должны стать таким начальником, который заслуживает того, чтобы ему делали карьеру.
Вы никогда не сможете обеспечить своим людям лучшие условия на рынке – самую большую зарплату, самые звучные должности, самые «толстые» проекты… Более того, вы и не должны.
Нельзя доверять людям, которые остаются с вами только ради сиюминутных возможностей, которыми вы делитесь. Потому что они бросят вас в ту же минуту, как кто-то другой даст им больше.
Ваша задача – выстроить с командой отношения, которые будут выходить за пределы прагматичных двухходовок.
Вместо харизмы
132Одни люди так сильны от природы, что гнут подковы. Другие могут похвастаться двухметровым ростом или потрясающими зубами.
Кто-то может с ходу запомнить любую последовательность цифр. Кто-то способен выучить десять языков. Кто-то рождается с абсолютным слухом и может определить, какой нотой скрипнула дверь.
Но некоторым везет по-настоящему.
Их просто любят люди. Таким счастливчикам нет никакой необходимости становиться полиглотами, суператлетами или виртуозами Москвы. Для того чтобы очаровывать женщин и внушать уважение мужчинам, им не нужны никакие трюки.
Они всем нравятся просто так. Каждому, кто знакомится с ними, хочется на них смотреть, говорить с ними, следовать по пятам.
Это называется харизма. Слово затасканное, но по-другому и не скажешь.
Тот, кому харизма досталась свыше, может немного расслабиться. Он получил приличную фору.
Ведь харизма особенно полезна, когда нужно вести людей за собой. Лидерам, наделенным харизмой, не приходится ломать голову над тем, как увлечь своих последователей, заставив их забыть о сиюминутной выгоде.
Но что делать тем, чья харизма не действует даже на собственную собаку?
Уж точно не надо себя ломать, пытаясь превратить себя в нового Чарли Шина, Джона Кеннеди и Махатму Ганди в одном флаконе: это больно, вредно и непродуктивно.
Лихорадкой самосовершенствования лучше переболеть в пубертатном возрасте: последствия будут не такими разрушительными.
Есть способы попроще.
133Простой закон жизни, о котором снова хочу вам напомнить: чтобы что-нибудь получить, нужно что-нибудь отдать.
И очень многое вы можете дать своим последователям, ведь ваши возможности намного превосходят их возможности.
Как вы уже, наверное, поняли, вы можете передать им свои компетенции, тайное знание, которое получили за годы практики. И вы можете одолжить им свой социальный капитал и открыть двери, в других обстоятельствах для них запертые.
Но вы можете больше: начните им доверять. Давайте поручения, от которых что-то зависит. Позволяйте импровизировать и проявить себя. Перестаньте следить за каждым шагом и проверять, все ли сделано так, как вы просили.
Если вы хотите, чтобы вам доверяли, демонстрируйте доверие первыми. (Вспомним пирамиду добрых дел гражданина Коулмана.) Если вы хотите, чтобы ради вас жертвовали сиюминутной выгодой, жертвуйте сами – авансом.
В какой-то момент именно вы должны проявить инициативу. Потому что вам это легче. Потому что вы просто-напросто сильнее.
134Добавим последний волшебный ингредиент, без которого блюдо будет сухим и пресным. Этот ингредиент называется просто: признание.
Люди тщеславны. Особенно тщеславны те, кто заявляет, что не интересуется мнением других.
Наша жажда признания другими иррациональна, всеобъемлюща и непреодолима, потому что дает нам иллюзию осмысленности и бессмертия.
Именно поэтому вполне преуспевающие и состоявшиеся в жизни дядьки готовы менять свое расписание, тащиться через весь город и беседовать с идиотами, которым они в иной ситуации едва выдавили бы «здрасьте», – и только для того, чтобы на несколько минут появиться в какой-то сумбурной телепередаче на заштатном телеканале, который никто не смотрит.
Если бы люди были не так тщеславны, газетам, интернет-журналам и телеканалам пришлось бы сразу закрыться, потому что им негде было бы брать новости и комментарии.