На самом деле, несмотря на рекомендации штабистов экспедиционных сил союзников, Париж был освобожден 25 августа 1944 года, а к 7 сентября 3-я армия США уже продвинулась более чем на 180 миль за Сену. И все потому, что ее упрямый командующий отказался следовать осторожным рекомендациям штабных логистов.
Этим лихим и отчаянным воякой был не кто иной, как генерал-лейтенант Джордж Паттон. Он с таким равнодушием, если не сказать презрением, относился к логистам, что за всю европейскую кампанию 1944–1945 годов виделся с начальником своей службы снабжения всего дважды: первый раз в августе, когда принимал командование 3-й армией, а второй раз – девять месяцев спустя, в мае 1945 года, перед самым концом войны.
А в промежутках Паттон был сам себе снабженцем. Хейзер с ужасом вспоминает, как Паттон добывал все, что ему нужно, любыми удобными для него способами. «Как-то раз, – пишет Хейзер, – Паттон ворвался на артиллерийский склад и сообщил начальнику склада, что ему нужны две трети всех имеющихся запасов. Склад тогда только-только организовали, и резервы были невелики. Паттон не имел никакого права так поступать, но перед ним стояла боевая задача, ему были необходимы боеприпасы, и он, воспользовавшись своим положением, требовал все, что ему было нужно…».
И получил: 3-я армия нуждалась в такой поддержке для продвижения войск по Франции. В сентябре пришлось остановиться, поскольку ресурсы иссякли, но тут ему на помощь пришла операция Red Bull Express. Позднее, когда Паттон освобождал американские части, попавшие в окружение при Арденнском наступлении, он добывал все, что было нужно его солдатам, всеми доступными способами.
Паттон не питал уважения к логистам – будь то логисты штаба экспедиционных сил или его собственные. Полевые командиры Паттона тоже относились к ним пренебрежительно. Это отношение переняли и солдаты, которые, часто незаслуженно, свысока поглядывали на тыловиков-снабженцев, обеспечивавших людей на поле боя всем необходимым.
Положение не улучшил и начальник интендантской службы Эйзенхауэра, напыщенный и самодовольный генерал-лейтенант Джон Клиффорд Ходжес Ли. Известный военный историк Стивен Амброуз, не стесняясь в выражениях, называет Ли «главным подонком на Европейском театре военных действий». Одну из множества своих логистических ошибок Ли совершил в сентябре 1944 года, когда перевел штаб-квартиру интендантской службы в Париж, причем вопреки мнению своего непо средственного начальника Эйзенхауэра, справедливо полагавшего, что штабы не следует располагать в крупных городах, где полно искушений. «Солдаты и генералы были вне себя, – пишет Амброуз. – В разгар кризиса, последовавшего за высадкой в Нормандии, Ли тратил драгоценное время на организацию переезда, затем попусту расходовал драгоценный бензин, и все для того, чтобы его свита могла наслаждаться лучшими отелями Парижа».
Дальше было хуже. В Париже обосновались 29 тысяч человек интендантской службы, большинство из них имело непосредственное отношение к поставке припасов с моря на фронт, а поскольку в Париже было множество соблазнов – вино, драгоценности, духи, женщины, – маховик черного рынка французской столицы заскрежетал на полную мощность.
«Один из этих пресловутых черных рынков, – вспоминает Джозеф Хейзер, – находился у подножия Эйфелевой башни. Мгновенно распространились слухи о том, что население готово купить все, что готовы продать солдаты. Эйфелева башня была самым подходящим для этого местом. Видно ее было издалека, и американцы, не знающие Парижа, туда добирались без труда. Увы, это безобразие длилось довольно долго. Париж был действительно открытым городом, городом с сумасшедшим ритмом, и ни военная полиция, ни местные власти были не в силах контролировать черные рынки».
Разумеется, Эйзенхауэр пришел в бешенство, узнав, что Ли перевел интендантскую службу в Париж. Однако по непонятным причинам он оставил Ли на его посту до самого конца войны, хотя обычно решительно избавлялся от некомпетентных подчиненных.
Амброуз пишет еще об одном серьезном логистическом промахе. В конце года, во время Арденнского наступления Ли и его подчиненные не смогли обеспечить теплой обувью американских солдат, замерзавших в снегах на бельгийско-германской границе. Из-за бардака, царившего в интендантской службе, пришлось вывести с передовой около 45 тысяч солдат (численность трех дивизий), у которых были отморожены ноги.
И все это происходило при генерале Дуайте Эйзенхауэре. Выходит, Эйзенхауэр был никудышным логистом? Может быть. Опровергает ли это наш тезис том, что великие полководцы были по большей части умелыми и талантливыми логистами? Вряд ли. Да, Эйзенхауэр был великим полководцем, стратегом и тактиком, но посредственным логистом, и это исключение, подтверждающее правило.
Стоит сказать в защиту Эйзенхауэра то, что под его командованием оказались самые многочисленные экспедиционные силы за всю историю: в их состав вошли армии США, Великобритании и других стран, и он руководил сложнейшей масштабной операцией – освобождением Европы.
И он победил.
Ван Кревельд выносит такой приговор логистам штаба экспедиционных сил, а следовательно, и их командующему Эйзенхауэру: «Приходится признать, что логистов штаба экспедиционных сил героями назвать никак нельзя. Но разве можем мы, зная столько примеров поражений именно вследствие бездарной логистики, осуждать кампанию, которая, хотя и с запозданием, но привела к полной и окончательной победе?»
А Хейзер напоминает нам о том, что отвага требовалась не только на передовой. Тыловики тоже проявляли недюжинную храбрость, в особенности те, кто занимался хранением боеприпасов, кто каждый день работал со взрывчатыми вещест вами, те, кому порой приходилось тушить пожары на своих складах. Вы только подумайте, насколько опасно тушить пожар на складе боеприпасов, а ведь именно этим приходилось заниматься многим тыловикам. Хейзер вспоминает десятки случаев, когда приходилось вытаскивать из огня снаряды и патроны. «Не раз и не два победу в сражении обеспечивали именно такие геройские поступки», – справедливо отмечает он. Безымянные солдаты, которые сражались с огнем, получали ранения или погибали, были такими же героями, как и отважные воины, высадившиеся в Нормандии 6 июня 1944 года, как и те, кто сражался на передовой во время кровавой войны, охватившей весь мир.
К январю 1945 года ресурсы, поступавшие из арсенала демократии, были настолько велики, что с лихвой перекрывали и логистические просчеты Эйзенхауэра, и бездарность его интенданта Ли. Отпала нужда экономить, поскольку из-за Атлантики всего прибывало с избытком, даже несмотря на то что многое шло не туда или, того хуже, разворовывалось и припрятывалось.
Арсенал союзников ширился, а арсенал фашистов иссякал, что стало очевидно после провала Арденнского наступления. Американская мощь давила Гитлера, о чем подробно пишет Стивен Амброуз в своей авторитетной монографии «Гражданин солдат». «Несмотря на то что война шла у немецкой границы, и немцам снаряды поставляли с баз в нескольких милях от линии фронта, – пишет историк, – американцы получали куда больше боеприпасов. Попытка немецких подводных лодок помешать поставкам американского вооружения провалилась, а тактика союзников, бомбивших немецкие склады с воздуха, имела успех».
«Поэтому американцы не жалели снарядов – они знали, что запасы не иссякнут». Немцы же «экономили, как могли, – они не знали, когда поступят новые боеприпасы».
«Это, – пишет Амброуз, воздавая должное американцам, – был триумф американской промышленности и американского способа ведения войны».
Что касается знавших себе цену логистов на Европейском театре военных действий, то это был и триумф их, так сказать, философии войны. Они называли это логистикой количества.
Недочеты этой незрелой и неэкономной методики стали очевидны через пару десятков лет, когда военные логисты вроде Джо Хейзера рвали на себе волосы, не зная, куда девать груды запасов, которыми были завалены склады в Южном Вьетнаме. А еще философия логистики количества (продукта побольше, и нет проблем) захватила и гражданский сектор. Этим объясняются логистические провалы многих фирм-производителей в послевоенные годы: во главе многих из них стояли бывшие военные логисты, послужившие во Вторую мировую в Европе.
Но в 1944 и в 1945 массовые поставки были очень кстати. Один из бывших солдат вермахта вспоминает, как сидел в укрытии на берегу Рейна и с ужасом наблюдал за бесконечными потоками солдат и техники. «Когда я увидел это несметное количество артиллерийских орудий, танков, грузовиков, я обалдел. Разве можно противостоять такому могуществу? – подумал я».
Но в 1944 и в 1945 массовые поставки были очень кстати. Один из бывших солдат вермахта вспоминает, как сидел в укрытии на берегу Рейна и с ужасом наблюдал за бесконечными потоками солдат и техники. «Когда я увидел это несметное количество артиллерийских орудий, танков, грузовиков, я обалдел. Разве можно противостоять такому могуществу? – подумал я».
Пожалуй, что нельзя.
Военный корреспондент Эрни Пайл, подробно освещавший боевые действия и на Тихом океане, и в Европе, выдал блистательную формулировку: «В критической ситуации войны наш народ становится невероятно силен».
«Тысячи раз я слышал, как солдаты говорили: «Если бы все это добро пошло на мирные цели…» Незадолго до смерти, а погиб Пайл в мае 1945 года от пули японского снайпера, он написал: «Сверхчеловеческие силы мы обретаем только тогда, когда наш мир рушится». Точно так же мы обрели сверхчеловеческие силы, когда рушилось наше государство – во время Гражданской войны.
И сейчас, после трагедии 11 сентября, мы снова обретаем невероятную силу. Перед разгневанной Америкой меркнут даже силы ада.
Возможно, нет ничего удивительного в том, что лучшим логистом этой войны оказался фельдмаршал Уильям Слим, командовавший легендарной 14-й армией Великобритании. Она действовала на Дальнем Востоке, и острая нехватка припасов наблюдалась постоянно. Тогда эту армию называли Забытой 14-й поскольку по общему мнению о ней не вспоминало высшее командование Лондона и Вашингтона, равно как и вся общественность. Слим был героем бирманской кампании, о которой мало кто помнит, и сражался с японскими войсками.
Слим стал мастером ведения войны малыми средствами, когда в 1942 году получил задание вновь занять Сирию, оказавшуюся под контролем вишистского правительства Франции. Слим и его первоклассный интендант Альф Снеллинг, недооценив серьезность ситуации, назвали свою кампанию «дефицитной». Недоставало там действительно многого. Слим должен был защищать свои войска, продвигавшиеся из Палестины в Сирию, от военно-воздушных сил французов, но в его распоряжении была всего одна эскадрилья с восемью самолетами. Транспорта, на котором можно было добраться до Алеппо, предпоследнего пункта назначения, тоже не хватало.
И тогда Снеллинг, гениальный интендант при Слиме, начал творить чудеса. «Снеллинг оказался настоящим фокусником, – пишет Рональд Левин, автор биографии «Слим-знаменосец».
– Он доставал кроликов из шляпы, букеты из-за уха и так далее». Снеллинг умел добыть транспорт там, где его не было. Левин пишет, что «забрав у иракцев весь транспорт, в том числе грузовики из Багдада, служившие для вполне гражданских целей, лодки с Евфрата и ослов, Снеллинг со Слимом смогли обеспечить себя необходимым минимумом средств передвижения».
Так что Слим и его интендант были хорошо подготовлены к трудностям, ожидавшим их в непроходимых джунглях и болотах Бирмы. В Бирме Слим три года сражался с японцами, и его опять снабжали из рук вон плохо. Да и начальство ему попалось на редкость тупоголовое. И вот тут-то Слим проявил себя по-настоящему. Сначала как боевой генерал, умеющий держать оборону: отступая из Бирмы в 1942 году, он сумел довести свою изможденную армию до Индии и на протяжении перехода в 900 миль заботился о пропитании солдат, поддерживал их дух. В 1944 году он показал себя в наступлении – привел своих воинов обратно в джунгли, разбил японцев в Импхале и Кухиме и занял города Рангун и Мандалай.
По мнению Левина, Слим, или «дядюшка Билл», как его прозвали солдаты, разделял мнение Сократа о том, что военачальник должен знать, как обеспечить солдат пропитанием и всем необходимым. Особенно Слим заботился о том, чтобы хватало лекарств, поскольку в гнилых бирман ских болотах и джунглях лихорадка была врагом не менее опасным, чем японцы.
«Могло не хватать людей, боеприпасов, провианта, – пишет еще один биограф Слима Дункан Андерсон, – но Слим упорно настаивал на том, чтобы поставляли все необходимые лекарства, поскольку считал физическое здоровье залогом успеха. Его подчиненные боялись, что снадобья от малярии вызывают импотенцию, но Слим чуть ли не силой заставлял солдат их принимать». «Его девизом было: „Господь помогает тем, кто сам себе помогает”, – пишет Андерсон в статье о Слиме и 14-й армии, вошедшей в книгу «Черчилль и его генералы». Необходимость – мать изобретательности, и Слим со Снеллингом были повивальными бабками многих изобретений. «Из джута делали парашюты, местную дерюгу пропитывали битумом, и получалось отличное дорожное покрытие. А на берегах Чиндуина организовали мастерские по строитель ству деревянных барж и канонерок».
«Немногим из полководцев удается заручиться уважением и любовью не только солдат на передовой, но и интендантов, – пишет Левин. – Снеллинг всегда восхищался Слимом». Да, в джунглях на передовой оказывались все, и это Слим отлично понимал. В 14-й армии сражаться умел каждый – даже штабисты. Это очень пригодилось в начале 1944 года, когда во время араканской кампании японцы напали на штаб-квартиру англичан в Синзвее и получили суровый отпор. Слим был из тех немногих командиров, кто умел мыслить логистически. На полях сражений Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, где действовали законы не логистики количества, а логистики обычной, командир и должен был быть таким. Японцев в Бирме удалось победить именно благодаря логистике и тщательному планированию. Фельдмаршал Арчибальд Уэвелл писал: «Чем больше я узнаю, что такое война, тем больше убеждаюсь в значении администрирования – того, что американцы называют логистикой».
Глава 4
Солдат как потребитель
Хорошая логистика – залог успеха в бою.
Генерал-лейтенант в отставке Уильям Гас Пагонис.Из книги «Двигая горы», 1992Офицеры американской армии и их товарищи по оружию, занимавшиеся во время Второй мировой логистикой, после ее окончания вернулись к гражданской жизни, и оказалось, что их умение рассылать нужные грузы в нужные места дорогого стоит не только для Пентагона, но и для всей экономики Соединенных Штатов.
Среди лучших из тех, кто остался при военном ведомстве и поднялся до вершин в своем деле, был наш друг капитан Джозеф Хейзер. Он сыграл существенную роль в следующих двух войнах, которые Соединенные Штаты вели за океаном, а затем работал в Верховном штабе экспедиционных сил союзников.
Вернувшись после войны в Вашингтон, Хейзер выполнял ряд заданий, связанных с кадровыми перестановками. К 1950 году талантливый плановик был представлен к званию генерал-лейтенанта. Затем началась война с Кореей, и Хейзер снова отправился на фронт, на сей раз в качестве офицера по артиллерийско-техническому и вещевому снабжению 7-й дивизии. Хейзер вспоминает в своих мемуарах «Как обеспечить солдата» о своем участии в разразившихся по обе стороны 38-й параллели боях: американцы совместно с силами ООН сражались с северокорейскими агрессорами и их союзниками китайцами.
Хейзер отмечает одну любопытную деталь: неприязни между солдатами тыла и передовой, вопреки обыкновению, почти не наблюдалось, в частности, потому, что тыл и передовая находились гораздо ближе друг к другу, чем во время Второй мировой.
Однако, когда он заступил на эту должность, организация снабжения оставляла желать лучшего.
В качестве примера он приводит историю одного растерянного солдатика, который, «проведя 18 часов за рулем, прибыл из боевой части за антифризом. Сержант из службы снабжения отказывался выдать требуемое только потому, что заявка была неправильно оформлена. Я пришел в бешенство.
– Вы соображаете, что творите? – накинулся я на сержанта. – Отныне здесь существует только одно правило: наше дело – снабжать солдат; снабжение частей 7-й дивизии – наша единственная задача [курсив мой. – Д. Ш.]».
Хейзер отлично понимал главный принцип военной и деловой логистики: он знал своего потребителя, в данном случае – боевые подразделения 7-й дивизии.
В истории современной логистики, или управлении цепочками поставок, как теперь принято говорить, он является ключевой фигурой, поскольку был первым военным логистом, заговорившим об области своей деятельности как о сфере обслуживания.
Для Хейзера обслуживать потребителей – значит быть к ним как можно ближе. Он вспоминает: «Однажды наша часть находилась в 180 милях от боевых подразделений. Мы должны были их снабжать, и я понял, что нам надо продвигаться вперед». И когда командир дивизии генерал Клод Фиренбау, полагавший, что часть Хейзера находится далеко от фронта, приказал выдвинуться, Хейзер радостно отрапортовал: «Сэр, части снабжения сейчас на 5 миль впереди вашего командного пункта!»