«Вот чего нам не хватало, – заметил генерал. – Если вы все будете такими же расторопными, как Хейзер, – сказал Фиренбау своим подчиненным, – наша дивизия прославится».
И дивизия, а вместе с ней 707-е подразделение артиллерийско-технического и вещевого снабжения действительно снискали славу.
Несмотря на неудачный исход войны с Кореей, в результате которой обе стороны отошли практически на те же позиции, которые занимали до нашествия коммунистов, Хейзер гордился своей службой на Востоке. «Должен сказать, что с этого момента [когда командующий похвалил его и его часть] начался лучший период в истории 707-го подразделения. Все действовали слаженно и четко, и мы самым замечательным образом снабжали боевые позиции».
С благословения Фиренбау Хейзер разработал множество приемов, которые помогали ему поставлять клиентам (то есть частям 7-й дивизии) необходимые боеприпасы в нужное время. Хейзер придумал следующее: за каждое боевое подразделение отвечала своя команда логистов. «Они занимались материальным обеспечением и боевой техникой, а также следили за поставкой всего необходимого. Таким образом, солдаты перестали тратить время на поездки в тыл».
Кроме того, эти команды информировали Хейзера о том, что происходило с каналами поставок, за которые он отвечал. Ветеран логистики накопил огромный опыт, на основании которого вывел еще один закон управления цепочками поставок: знание – сила.
Спустя 40 лет младший коллега Хейзера, Гас Пагонис, разработал схожие приемы, когда был главным логистом американской армии во время Войны в Заливе. Своих логистов, следивших за обеспечением, он называл «охотниками за привидениями» – по названию фильма 1984 года. Почему? Да потому, что их задача состояла в том, чтобы докладывать, что имеется в наличии, а чего нет, то есть следить за процессом потребления, отслеживать все материальные ресурсы, которые исчезают и становятся призраками.
Хейзер, не умевший столь образно выражаться, своих уполномоченных никаким особым словом не называл. Однако занимались они примерно тем же.
Недавно я брал у Пагониса интервью. В своей книге «Двигая горы» он клятвенно уверяет, что о разработках Хейзера ничего не знал и сам до всего додумался.
Я ему верю.
Как показывает опыт и Хейзера, и Пагониса, когда за дело отвечают такие изобретательные логисты, они могут найти одно и то же решение проблемы. В нашем случае – это создание команд логистов, собирающих информацию об имеющихся ресурсах, то есть «охотников за привидениями».
Нисколько не сомневаюсь, что, если бы в начале XIX века существовали радиопереговорные устройства, герцог Веллингтон или же его столь же находчивый интендант Арчибальд Мюррей наверняка придумали бы что-то вроде «охотников за привидениями».
О том, как 15 годами позже он был главным логистом американской армии во Вьетнаме, Хейзер пишет без ностальгии. Командующий операцией генерал Уильям Уэстморленд допустил много ошибок. Контроля над происходящим практиче ски не было, логистике внимания почти не уделялось, и к самим логистам отношение было соответствующим, именно поэтому во Вьетнаме творился полный бардак. Хейзер был назначен во Вьетнам ответственным за материально-техническое обеспечение вскоре после Тетского наступления в январе 1968 года. Перед Хейзером стояла одна задача: разобраться в этом бардаке и все наладить, иначе он, только что получив чин генерал-майора, по словам одного его приятеля-генерала, станет последним главным логистом американской армии, поскольку репутация у этого подразделения упала ниже некуда.
При первой же встрече непосредственный начальник Хейзера генерал-лейтенант Фрэнк Милдрен, заместитель командующего сухопутными войсками США, сообщил, что специалистам по логистике особо не доверяет. Милдрен еще добавил, что «была бы его воля, он бы назначил не Джо Хейзера, а боевого офицера, потому что никаких особых знаний здесь не требуется, а нужен просто энергичный военный, который умеет делать свою работу».
Хейзер был раздосадован, но сдержался в проявлении эмоций и решительно взялся за порученный ему, по сути, сизифов труд. В числе прочего ему нужно было разобрать огромные, забитые под завязку склады в Камране и Лонгбине, ставшие к тому времени символом этой войны. Для начала новый главный логист сменил девиз своего подразделения – «Первый из больших». По-видимому, это был перифраз девиза генерала кавалерии конфедератов Натаниэля Бедфорда Форреста – «Самый первый из самых больших». Правда, Форрест под самыми большими имел в виду лучших людей, а не склады.
Люди из Первого Лога (так называлось подразделение Хейзера), будучи приверженцами старой и давно опровергнутой теории логистики количества, по-видимому, понимали девиз неправильно. «И я оказался, – вспоминает Хейзер, – среди гор всевозможного добра весом в 2 миллиона тонн, и только о трети имеющегося можно было сказать, что это такое. На первой встрече с подчиненными я заявил, что всякого, кто упомянет этот девиз, я отдам под трибунал». И девиз Первого Лога сократили до одного слова – «Первый».
К сожалению, Хейзер мало что мог поделать с огромными складами – их называли «базами боеприпасов», где все собранное оказывалось мертвым грузом, но это мало кого беспокоило: важно, чтобы все было в наличии. По опыту войны в Корее Хейзер знал, что главное – не наличие на складе, а своевременная поставка всего необходимого боевым частям.
А коммунисты вьетнамского розлива тем временем действовали хитро: они приложили немало сил, чтобы подорвать материально-техническое обеспечение американской армии. Тетское наступление, хотя и считалось психологической удачей, однако оказалось серьезной тактической ошибкой вьетконговцев, поскольку их силы были подорваны. Хейзер объективен в оценке действий северян: «Тактика была выбрана верно, поскольку поставки во Вьетнам поступали с баз, находившихся за много тысяч миль», – вспоминает он.
В результате подразделение Хейзера должно было не только обеспечивать ресурсами боевые части, но и защищать свои базы, так что Хейзер вынужден был стать боевым командиром. «Нам приходилось вести боевые действия – держать оборону наших точек», – пишет Хейзер.
В конце концов, Хейзеру удалось при помощи вычислительной техники и бизнес-стратегий хоть как-то наладить снабжение и обеспечить более рациональное использование имеющихся ресурсов.
Помогло ему и то, что Вашингтон, наконец, принял запоздалое, но мудрое решение о централизации поставок армии, авиации и флоту, и этим стала заниматься одна организация – Управление материально-технического обеспечения. Впрочем, это уже мало что изменило. Американцы столкнулись с поистине самоотверженным противником, а сам американский народ эту войну поддерживал все меньше и меньше – и тут уж бессильна любая логистика. Поэтому даже такой блистательный логист, как Хейзер, оказался, в конечном счете, бесполезен.
Когда в 1991 году началась Война в Заливе, американское командование решило не повторять ошибок, допущенных во Вьетнаме, в том числе и промахов, связанных с логистикой.
Во-первых, вспоминает в своих мемуарах «Двигая горы. Уроки Войны в Заливе» Гас Пагонис, американские военные, у которых еще были живы печальные воспоминания о жестком сопротивлении вьетнамцев, твердо решили, что, прежде чем вступать в войну, нужно добиться общественной поддержки у себя на родине. Для чего, как вспоминает Пагонис, еще в 1971 году генерал Крейтон Абрамс, начальник штаба армии, а до того – командующий театром военных действий в Юго-Восточной Азии, разработал план, известный как «концепция суммарной силы». В нем было оговорено, что в будущем в боевые части будут направлять солдат, находящихся на действительной военной службе, солдат-профессионалов, а в подразделения обеспечения станут брать резервистов.
«Рассуждение вполне здравое, – говорит Пагонис, ветеран войны во Вьетнаме. – Вести войну без тылового обеспечения невозможно, а ведь все эти специалисты в основном уволены в запас, поэтому армия может действовать только в том случае, если правительство разрешит призывать служащих запаса. Именно это и произошло, когда готовилась Война в Заливе. Она коснулась лично многих граждан США: почти у каждого кто-то из родственников, знакомых, соседей участвовал в операции в Персидском заливе».
Поэтому благодаря «концепции суммарной силы» Абрамса армия США вступила в Войну в Заливе не только с мощным боевым арсеналом, но и заручившись моральной поддержкой соотечественников. Недавно мы были свидетелями того, как ту же самую концепцию применили в войне в Афганистане, когда снова призвали на службу резервистов.
Перед Пентагоном стояла еще одна важная задача: наладить службу материального обеспечения. Армии были ни к чему громоздкие и во многом бесполезные склады – как в Нормандии и Камранской бухте, где, как пишет Пагонис, «невозможно было понять, что имеется в наличии и где это находится». Ни к чему были и базы боеприпасов, как во Вьетнаме. «Эти базы – полная бессмыслица, – рассказывал мне Пагонис. – Располагались они где-нибудь в джунглях и солдатам очень нравились: они знали, что после трех дней боев они вернутся в тепло и уют складского пристанища».
Перед Пентагоном стояла еще одна важная задача: наладить службу материального обеспечения. Армии были ни к чему громоздкие и во многом бесполезные склады – как в Нормандии и Камранской бухте, где, как пишет Пагонис, «невозможно было понять, что имеется в наличии и где это находится». Ни к чему были и базы боеприпасов, как во Вьетнаме. «Эти базы – полная бессмыслица, – рассказывал мне Пагонис. – Располагались они где-нибудь в джунглях и солдатам очень нравились: они знали, что после трех дней боев они вернутся в тепло и уют складского пристанища».
Во время операции «Щит пустыни» Пагонис был назначен заместителем командующего по вопросам логистики. Прежде всего, он предложил своему начальнику Норману Шварцкопфу сделать базы мобильными. Идею он позаимствовал у своего предшественника, Александра Македонского.
Шварцкопф с радостью согласился. Во Вьетнаме он был заместителем командира дивизии и на собственном опыте испытал все тяготы войны при безобразном материально-техническом обеспечении.
Отношения со своим интендантом у Шварцкопфа были практически такими же близкими, как у Веллингтона и Слима с Мюрреем и Снеллингом соответственно. И самое важное решение по логистике он принял в тот момент, когда позвал на должность Пагониса. Ветеран войны во Вьетнаме, он обладал опытом и снабженца, и боевого командира, а кроме того, получил в Университете Пенсильвании ученую степень по управлению бизнесом. В университете Пагонис занимался «комплексным подходом» к бизнес-логистике, как она тогда называлась (подробнее мы коснемся этой темы в следующей главе). Так что выбор Шварцкопфа был идеальным.
На Пагонисе лежала огромная ответственность. Будучи заместителем командующего по вопросам логистики и командиром Центрального штаба снабжения армии, он отвечал за все вопросы, связанные с топливом, водой, питанием, транспортом, боеприпасами и т. д., а кроме этого – еще и за работу портов и аэродромов. Имея опыт предыдущих военных операций и знания, полученные в университете, Пагонис знал, что ему необходимо максимально контролировать цепочку поставок.
Кроме того, Пагонис отвечал за связи и сотрудничество с Саудовской Аравией, где должны были базироваться американские войска. Мало кому из интендантов и снабженцев приходилось брать на себя столь сложные и требующие дипломатического искусства задачи и возглавлять такой огромный штат сотрудников. «Во время операции „Буря в пустыне”, – вспоминает в своих мемуарах Норман Шварцкопф, – у него [Пагониса] в подчинении были 94 части – из резервистов и Национальной гвардии. Ему каким-то образом удалось всех их включить в единую систему».
Пагонис был прирожденным организатором и искусным дипломатом. Эти качества пришлись как нельзя кстати при налаживании контактов с Саудовской Аравией. Его начальник с восторгом вспоминает: «Правительство Саудовской Аравии обещало помочь с топливом, водой, транспортом – не вполне понимая, во что это выльется. А ведь встала еще и проблема размещения американской армии, – пишет Шварцкопф. – Когда в страну стали прибывать десятки тысяч американских солдат, ни мы, ни наши хозяева не могли придумать, где их поселить. И тут Пагонис выяснил, что есть в наличии огромное количество палаток для паломников, ежегодно приезжающих в Мекку. Хадж должен был состояться только в конце весны, и ничто не могло послужить помехой для того, чтобы разбить для солдат палаточные городки».
«Для собраний и совещаний использовались шатры, привезенные из Германии, – пишет Шварцкопф. – В Германии такие шатры ставят во время пивных праздников. И это тоже придумал Пагонис».
В «Щите пустыни», операции по подготовке военных действий, импровизацией было отнюдь не все. Прибыв на место, Пагонис разработал простой и гибкий план. Он включал в себя три этапа. Первый – размещение войск в Саудовской Аравии; второй – продвижение войск: надо иметь в виду, что в августе 1990 года, когда Пагонис приехал в Саудовскую Аравию, он и его подчиненные не могли знать, где именно будут разворачиваться военные действия; и, наконец, – обеспечение войск собственно во время операции. Проще и придумать было нельзя.
Шварцкопф поступил мудро: все полномочия по осуществлению этого плана он передал своему главному логисту. Он же позаботился о том, чтобы Пагонис, прибывший на место с двумя генеральскими звездочками, получил третью.
«Первым делом [после моего приезда] мы обсудили проблему и решили, что такого бардака, как во Вьетнаме, мы не допустим, – рассказывал мне Пагонис. – Нужен был единый центр, куда поступала бы вся информация по логистике».
«Весьма существенно то, что я не только контролировал все поставки и знал, где что находится, но и имел полномочия решать, что, когда и куда отсылать», – заметил Пагонис.
Пагонис использовал все свои знания и всю свою власть для того, чтобы разработать логистическую схему, точнее сказать, создать логистическую империю, которая ориентировалась бы и на опыт прошлого, и на современные задачи.
Одним из самых важных нововведений Пагониса стали мобильные точки поддержки и обеспечения. Пагонис решил, что, когда войска пойдут в наступление на Ирак, эти мотосклады коалиции будут перемещаться вместе с войсками. «Кое-кого удивило наше желание располагать базы по пути следования (а в некоторых случаях и впереди) войск, – пишет он. – Но я утверждал, что это никак не противоречит общим установкам. Наоборот, мы подстроили их под нужды армии. На мобильных складах мы держали самое необходимое: продукты, топливо, воду и боеприпасы. Главное – чтобы все это можно было быстро доставить на передовую».
Во время операции «Щит пустыни», которая продолжалась с августа 1990 года до января 1991-го, когда, наконец, был дан приказ выступать, и началась «Буря в пустыне», Пагонис создал еще одну важную схему. Он организовал «мозговые центры», где лучшие логисты разрабатывали возможные сценарии развития событий – я их называю сценариями «а что, если?» Пагонис с готовностью признает, что и здесь он несколько отклонился от существующих армейских инструкций.
«Я понял, что имеет смысл отделить долгосрочное планирование от ежедневных задач по обеспечению боевых частей», – говорит Пагонис. Ему были не нужны бронтозавры вроде Верховного штаба экспедиционных сил союзников. Мобильный отряд логистов был небольшим – всего несколько десятков человек.
Пагонис, как и его предшественник Джо Хейзер, понимал, что знание – сила, и чем большей информацией о ходе боевых действий он обладает, тем лучше обслужит своих клиентов – то есть войска.
Поэтому ему и понадобились «охотники за привидениями», его «глаза, уши и нос». Они отправлялись во все уголки его «империи», как он шутя ее называл, и докладывали ему о всех логистических проблемах, которые он тут же старался решить. Если какие-то из проблем возникали систематически, он поручал разобраться в них «мозговым центрам».
Кроме того, Пагонис, когда ему не хватало ресурсов или людей, мог действовать, как Паттон: если его подчиненным что-то было нужно, он забирал все необходимое у боевых частей – разумеется, с согласия начальства. «Если появлялся отряд грузчиков, а грузчики ему были ни к чему, – вспоминает с улыбкой его начальник, – Пагонис говорил: „Отныне вы не грузчики, а транспортное подразделение. Садитесь, парни, на грузовики”. „Мы сюда приехали не баранку крутить”, – ворчали резервисты. На что Пагонис отвечал: „Об этом мы поговорим, когда война закончится. Сейчас на споры времени нет”.
Саддам упорно отказывался подчиниться резолюции Совета безопасности ООН и вывести войска из Кувейта, поэтому 29 декабря 1990 года Шварцкопф собрал военный совет в Эр-Рияде. Стоял вопрос о том, стоит ли применять против иракцев обманный маневр, основанный на изящном, но, по сути, простом плане, который разработали логисты Пагониса.
«Как вы считаете, сработает план Пагониса или нет?» – спросил Шварцкопф. «Я в этот момент стоял перед всеми с указкой, – вспоминает Пагонис. – И позволил себе ответить: «Сэр, план сработает, мы за это ручаемся».
По просьбе начальника он подписал протокол совещания, куда вошли карты, план действий на 21 день, схемы передвижения боевых и тыловых частей, а внизу приписал: «Логисты солдат не подведут. Уильям Пагонис, 29 декабря 1990 года».
Они и не подвели.
В мировоззрении Пагониса интересно, прежде всего, то, что он, как и Хейзер, относился к своим задачам как бизнесмен. «Мы были сферой обслуживания, – говорит он. – Солдаты были нашими потребителями, нашими клиентами, и мы должны были завоевать их расположение».
Во время Войны в Заливе Пагонис придумал «лавки обжор», и они запомнились и полюбились всем. Это были трейлеры, в которых устроили передвижные буфеты, со всеми удобствами, как дома, в Америке, и они обслуживали войска в пустыне. «Кто это сказал, что мы не можем кормить солдат гамбургерами и хот-догами?» – вспоминает он. И Пагонис нашел способ, как это сделать. С помощью Саудовской Аравии он оборудовал 1200 «лавок обжор». Как и другие великие логисты, Пагонис понимал, что сытый и довольный солдат куда лучше готов к бою. А эти «лавки обжор» делали армию счастливой.