Напомню, если у тебя много ресурсов, то в общем безразлично, как начальник коммуницирует с подчиненными – можно говорить только о результативности. Если же рассматривать эффективный менеджмент, то эту функцию необходимо использовать на сто процентов.
Наладив взаимоотношения с подчиненными, руководитель может экономить материальные ресурсы, потому что люди готовы работать лучше и в том случае, если их мотивируют нематериально. Люди, с которыми общаются уважительно, реже увольняются, и компания не теряет человеческий ресурс. Если задачи ставятся во взрослой позиции, времени тратится меньше. И идеи продаются быстрее у тех менеджеров, кто развивает в себе навыки коммуникации.
Думаю, нет необходимости дальше продавать тебе идею развития этой функции, скажу еще только, что менеджер, умеющий общаться с подчиненными, так же легко может найти общий язык с вышестоящим руководством. Поделюсь с тобой интересной мыслью, которая очень помогала мне в самых разных социумах:
Увольняют в первую очередь не наихудших, а самых непонятных.
Я часто наблюдал, как в компаниях во время сокращений увольняли тех, кто не вступал в долгие обсуждения, не участвовал в общих чаепитиях или просто был непонятным для коллег. Я видел, как увольняли неплохих специалистов, которые тихо работали себе, и никто не знал, чем они живут, а разговорчивые бездельники продолжали и дальше выпивать с руководством. Харизматичные лоботрясы вообще отдельная категория работников, о которых мы поговорим позднее.
Кстати, если посмотреть на эту ситуацию через SWAP-матрицу (см. о ней далее), то в двух шкалах знаменателями будут: 1) коммуникативность; 2) работоспособность. В итоге в проблемной позиции окажутся бездельники, которые умеют классно вступать в коммуникации. Уволить их бывает очень сложно, так как к ним привыкаешь эмоционально, их харизма притягивает, а еще они могут очень красиво объяснить, почему они что-то не сделали.
В слабой позиции будут как раз работоспособные, но не умеющие общаться сотрудники. Их в первую очередь во всем подозревают и относятся с недоверием, если, конечно, нет сотрудников в отсутствующей позиции, наиболее подходящих на роль козла отпущения.
Конечно, если руководитель находится в сильной позиции, то есть и работоспособен, и коммуникабелен, то ему открыты все дороги для хорошего карьерного роста.
Можно ли научиться легко вступать в коммуникации и развить собственную харизму? Я отвечу вопросом: можно ли из меня, кривоногого, сделать профессионального футболиста? Все возможно – вопрос в ресурсах (время, деньги, люди, энергия). Конечно, если человек всю жизнь провел на заводе среди брутальных мужиков, обучить его навыкам коммуникаций будет не легче, чем меня – профессионально играть в футбол.
Однако, как бы ты ни был воспитан, необходимо стремиться к грамотному общению, к эффективным коммуникациям, потому что именно этот внешний фактор отличает нас от животных!
Об эффективных коммуникациях написано множество книг, еще больше существует инструментов, помогающих улучшить эту функцию. Я представлю здесь несколько из них. Начну с основы коммуникации, игнорируя которую бесполезно применять любые инструменты.
Банально, но основа всех коммуникаций между людьми – это искреннее уважение к ним. Без уважения к собеседнику или слушателям эффекта от коммуникации не будет. Без уважения человек может быть эффектным в коммуникации только в одном случае: если он от природы наделен харизмой. Тогда он может легко общаться и быть приятным собеседником, не уважая тех, кто ему симпатизирует. Чаще всего такие люди находятся в проблемной позиции и могут быть результативными, но эффективными не бывают.
Инструменты коммуникаций
Первый инструмент, которым я хочу с тобой поделиться, – РВР, созданный на основе трансакционного анализа Эрика Бёрна и адаптированный мной для использования в современном менеджменте.
Родитель – Взрослый – Ребенок
Использование этого инструмента необходимо для эффективного управления персоналом, воспитания детей и просто в повседневных коммуникациях.
Нередко случается, что руководитель не может найти общий язык с подчиненными, хотя им движут самые благородные мотивы. Руководитель требует от подчиненных результатов, выполнения обязательств, платит деньги и премии – но подчиненные все равно саботируют работу. Люди не находят общего языка не только в рабочих, но и в личных коммуникациях, потому что мотив у них может быть правильным, а подача информации – нет. Одну и ту же информацию можно подать с разной интонацией, а главное – находясь в разной позиции. Пересечение трансакций может привести к нарушению коммуникаций. В этой главе я опишу теорию, основанную на практических исследованиях эффективных коммуникаций между людьми.
РАБОТА С ПОЗИЦИЕЙ
Родитель – ребенок – взрослый
Человек, в зависимости от ситуации, может пребывать в разных ипостасях своего «Я». У Эрика Бёрна в его книге описаны три психологических состояния человека: Я-Родитель, Я-Взрослый, Я-Ребенок. На основе его идеи я предлагаю твоему вниманию теорию «эффективных коммуникаций» между людьми как в рабочих отношениях, так и в личных.
Самая частая причина всех непониманий и конфликтов – это выбор неправильной позиции в общении. К сожалению, человек не всегда сознательно выбирает позицию для общения. Мы можем постоянно общаться в определенной позиции, потому что она продиктована особенностями нашего характера и воспитания.
Рассмотрим все три позиции Я-состояния.
Позиция «Я-Ребенок»: избегание ответственности, нежелание быть виноватым, непринятие общих мнений – противоречие. Оправдания заложены в ответах. Подстройка снизу. Слабая жизненная позиция, противоречивые суждения. Нередко – несформированные ценности, больное самолюбие. Состояние «Я-Ребенок» бывает двух видов:
1. Ребенок нападающий. Диалог 1: «Ты почему опоздал на работу?» Ответ: «Все опаздывают, а на меня все “шишки”». Вопрос был задан с родительской позиции (спрашивающий сразу заставлял сотрудника оправдываться), а ответ – автоматически с позиции «ребенок нападающий». Диалог 2: «За опоздание тебе штраф». Ответ: «Да пожалуйста, если тебе так хочется».
2. Ребенок защищающийся. Диалог 1: «Ты почему опоздал на работу?» Ответ: «Я больше так не буду!» Диалог 2: «Ты никогда не будешь хорошим специалистом!» Ответ – молчание или согласие, а за спиной высказывание недовольства.
Одним из главных определений детской позиции является обида. Когда человек обижен, у него априори виноват другой. Например, сотрудник может что-то нарушить, и руководитель отчитает его, будучи в родительской позиции. Автоматически сотрудник уйдет в оправдательную детскую позицию, и виноват у него будет, конечно, руководитель, а не он. Главный минус обиды – она не дает полного понимания совершенного действия. С точки зрения менеджмента оставлять сотрудника в состоянии обиды – преступление, так как он своей вины не осознал, а обвиняет того, кто высказал ему недовольство с родительской позиции.
Человек занимает эту позицию в двух случаях:
1. Если оппонент заходит с родительской позиции.
2. Если человек по своему развитию инфантилен и для него эта позиция удобнее всего. Действительно, в ней человек берет на себя минимум ответственности и виноватыми чаще назначаются обстоятельства, нежели он сам. Чем старше сотрудник, тем сложнее такая позиция поддается коррекции. «Я-Ребенок» очень сложен в коммуникациях, так как чуть что обижается, а виноватым автоматически будешь ты, даже если он совершил правонарушение. Самое плохое в этой ситуации то, что он искренен в своей обиде и не понимает своей вины.
Причина частого пребывания в состоянии «Я-Ребенок» – отсутствие привычки к ответственности (в детстве не давали принимать решения родители, а на работе – руководитель), а также эгоизм, эгоцентризм и нежелание развиваться. К сожалению, инфантилизм на работе – одна из проблем ХХI века.
Задача руководителя – не позволять сотруднику занимать детскую позицию, а для этого самому не находиться в родительской.
Позиция «Я-Родитель» – наиболее распространенная позиция руководителей и родителей. Одну из главных ошибок в коммуникациях совершают именно из этой позиции. Заходя в общении как «Я-Родитель», ты заставляешь оппонента сразу занять детскую защитную или нападающую позицию. Здесь чаще всего и происходят конфликты из-за непонимания сторон. Отличительная особенность состояния «Я-Родитель» – гиперответственность, завышенная самооценка и гипертрофированное чувство собственной значимости. Такой человек изначально ставит себя выше других, что выражается не только в словах, но и в интонации. Я считаю эту проблему одной из главных проблем руководителей, которые не могут найти общий язык с коллективом. Беда новоиспеченных руководителей в том, что они либо искренне считают себя лучше и умнее других, либо пытаются это доказать себе или окружающим. Отсюда заход с позиции родителя и как результат – непонимание у подчиненных.
Позиция «Я-Родитель» также может быть двух видов:
1. Родитель поучающий («я самый умный»). Состояние «я всегда прав» или «я научу тебя, как жить» заставляет оппонента занимать детскую позицию, а именно уходить в противоречие или проявлять агрессию вместо того, чтобы воспринять, возможно, правильные мысли. Учителя и преподаватели тоже нередко действуют исходя из позиции «я звезда – вы лохи». Руководитель также совершает ошибку, заходя сверху с установкой «я все знаю», «я научу вас, как родину любить».
2. Родитель ругающий. На правонарушение Я-Родитель реагирует самым примитивным способом – орет. Чаще всего оппонент уходит в глухую оборону, а когда выволочка закончится, будет за спиной босса высказывать недовольство «идиотом-начальником». Мозг вместо осознания информации начинает работать на защиту и совершенно не принимает информацию извне. Эта позиция может работать как результативная краткосрочная мера «здесь и сейчас», но не подойдет для эффективного менеджмента.
Позиция «Я-Взрослый» – самая сильная позиция в коммуникациях, именно она направлена на конструктив. Во взрослой позиции оппоненты общаются на равных, при этом один может быть руководителем, а другой подчиненным. Прошу не путать с разговором на равных. Многие руководители, услышав все вышеизложенное, пробуют именно общение на равных. Подчиненные могут воспринимать это как слабость руководителя и начать переходить границы в общении, фамильярничать или «садиться на шею». Это одна из типичных ошибок.
Взрослая позиция – это прежде всего уважение к личности (при этом руководитель остается руководителем, подчиненный – подчиненным). Также отличие взрослой позиции – это максимальная ответственность. Во взрослой позиции отсутствует понятие обиды, однако существует досада, злость и разочарование. Взрослая позиция максимально честна по отношению к себе и к собеседнику. Если в отношениях что-то происходит, во взрослой позиции все решается здесь и сейчас без всяких обид и недомолвок. Руководитель в этой позиции максимально открыт для подчиненных, но и спрашивает с них.
Пример диалога во взрослой позиции: «Ты вчера забыл отправить накладную с товаром, у меня были неприятности. Скажи, что необходимо сделать, чтобы мы не возвращались к этому разговору?» Сотрудник может по привычке ответить: «Я не виноват, это Леха забыл мне напомнить» и т. д. Сотруднику удобнее не брать на себя ответственность и не принимать решений, как теперь быть. Нельзя оставлять общение таким. Необходимо выводить сотрудника на взрослую позицию, чтобы он сам сказал, где не доработал и что намерен сделать для исправления ситуации. Потрать лишние пятнадцать минут, чтобы сотрудник осознал ситуацию и сам принял решение о ее исправлении. Если необходимо наложить на него штраф, добейся самостоятельного решения о штрафе от сотрудника, чтобы он сам сказал, что наказание заслуженно.
Не оставляйте сотрудника в детской позиции – выводите во взрослую.
Осознав данную теорию, ты увидишь, сколько проблем в жизни возникает из-за неправильных транзакций, когда пересекаются позиции. Например: «Ты никогда за собой не убираешь! Ты всегда опаздываешь! У тебя постоянно грязно в отделе!» Что мешает сказать то же самое во взрослой позиции: «Убери, пожалуйста! Как сделать так, чтобы ты не опаздывал?»
Взрослая позиция совсем не означает лояльного отношения к сотрудникам. Она, как и just-принцип, подразумевает справедливое и честное отношение. Нужно оштрафовать – налагай штраф во взрослой позиции, чтобы сотрудник ответил: понял, мол, заслужил.
А если штраф назначен, а сотрудник на тебя обиделся, пусть и не сказал об этом, – считай, что ты его демотивировал. Скорее всего, нарушение повторится.
Бывает, что руководитель общается из взрослой позиции, а сотрудник не готов к этому, так как абсолютно инфантилен и сопротивляется всем попыткам вывести его на взрослую позицию. Ему удобнее обвинять других, нежели искать проблему в себе, он не готов к ответственности и принятию решений. Ему легче обидеться, чем разрешать ситуацию на месте и т. д. С такими сотрудниками (друзьями, сожителями и т. д.) наладить нормальные коммуникации сразу не получится. Потребуется много лет, а в некоторых случаях и жизни не хватит.
Зачастую руководители, сами того не желая, вынуждают подчиненных уходить в детскую позицию. Типичный «идиотский», по моему мнению, вопрос, еще заданный в родительской тональности: «Ты почему опоздал?» Ты тут же слышишь кучу «отмазок». Этим вопросом руководитель уже заставляет оправдываться сотрудника вместо того, чтобы добиться от него осознания проступка. А потом всем жалуется, что сотрудники безответственные «дебилы» и ничего не могут сделать без него, хотя сделал их такими отчасти сам. Ему бы сказать по-другому, отметить правонарушение: «Ты опоздал сегодня!» Сотрудник по привычке начнет придумывать оправдания, но сильный руководитель сразу пресечет эти попытки: «Стоп, мне не интересно, что и как было, давай подумаем, как сделать, чтобы этого не было». Или: «Помоги мне сделать так, чтобы ты не опаздывал. Для меня это важно». В голосе должно звучать уважение, а не желание задавить сотрудника. Оправдание унизительно, лучше направить мысли сотрудника на будущее, чем на прошлое, которое уже не изменишь.
Мне это напоминает мамаш, которые жалуются на то, что их отпрыски безответственные и ничего сами не могут, при этом всячески пресекают все попытки своих чад принимать решения и делают все за них сами.
Ошибки:
1. Вести коммуникации в родительской или в детской позиции.
2. Заставлять сотрудников оправдываться или в вопрос «закладывать» оправдания.
3. Кричать.
4. Оставлять сотрудника в детской позиции.
Тезис раздела:
если требуешь от людей эффективности, адекватности, честности, конструктива – сам будь таким, общайся во взрослой позиции.
Обратная связь – передача другому человеку сообщения о его правильных или неправильных действиях. Цель – коррекция поведения или мотивации сотрудника.
С помощью обратной связи мы можем корректировать неправильное поведение сотрудника путем тонкой подправки проблемных мест. Для мотивации и развития сотрудника также используют обратную связь, на этот раз позитивную, отмечая моменты, когда сотрудник делает все хорошо.
Я видел много результативных руководителей, которые, пытаясь подкорректировать действия сотрудника, «брали топор и рубили сплеча». То есть позволяли себе крик, бурное выражение эмоций или переходили на личности, чтобы сотрудник изменил поведение. От страха подчиненный в самом деле что-то исправлял, а руководитель добивался результата. Но как только страх проходил, сотрудник возвращался в свое привычное состояние и пребывал в нем до следующей «порки». Сотрудники, у которых чаши весов с плюсами и минусами работы в твоей компании уравновешены, могут уволиться из-за таких минусов. Ресурсов руководитель тратит много (время, энергия, люди), а результата добивается разового. В эффективном менеджменте нужно получить долгосрочный результат с наименьшими затратами. Для этого придется добиться, чтобы сотрудник самостоятельно осознал, что нужно поменять, и помогать ему в коррекции. Только в этом случае поможет обратная связь.
Как я уже писал, люди действительно стали сложнее и подход к ним требуется более изощренный, поэтому нынешним сотрудникам для изменения своих действий необходимо самим осознавать ошибки. Стоит зайти не с той позиции, как «пациент» сразу «закрывается». Только во взрослой позиции, используя правила обратной связи, можно надеяться на корректировку поведения.
Правила обратной связи для исправления поведения:
1. Принцип «бутерброда».
Классическая схема обратной связи, в которой, перед тем как дать человеку «негатив», мы начинаем с позитива и заканчиваем разговор тоже позитивом. То есть неприятную для человека информацию мы заворачиваем в красивую обертку.
Зачем такие сложности? Конечно, можно просто высказать то, что тебе не нравится в работе сотрудника, и все тут. Но человек устроен так, что, услышав критику, он автоматически включает защитную реакцию. Мозг начинает работать на оборону, а информация не воспринимается. Если ты планируешь не сиюминутный результат, а глобальное изменение поведения, начни с хорошего и расслабляющего сообщения и закончи тем же.
Например, ты увидел в моей книге какую-то ошибку. Случилось так, что мы с тобой встретились и ты захотел, чтобы я что-то поменял в тексте. Ты, заходя с поучающей родительской позиции, говоришь, что в книге то и это плохо. Я выдам защитную реакцию, вступлюсь за свое, не смогу адекватно принять информацию, и ты будешь меня только раздражать. Часто бывает, что цель такого разговора – показать, что ты умный, а вовсе не исправить мою ошибку. Но если все-таки ты действительно хочешь исправить неточность, ничто не мешает «зайти» по-другому. Ты во взрослой позиции говоришь, что книга понравилась, особенно те и те моменты, и было бы совсем здорово, если бы я изменил вот эту главу. А в целом все супер, надеюсь, что ты напишешь еще что-нибудь такое же. Я, в свою очередь, свой ум направлю не на защиту, а на конструктивное общение.