Когда я предложил этому руководителю другие, возможно, более энергозатратные инструменты, он не захотел ими пользоваться. Зачем, ведь результата он добивался и «плохими» методами.
Конечно, когда результат важнее ресурсов, про эффективность можно забыть. Но это бывает в самых критических случаях. В основном используют инструменты попроще – человеку свойственно искать наиболее легкие пути решения задач. Многие руководители используют авторитарный метод управления, потому что он легче.
Хорошая аналогия – воспитание детей. Самое простое, что может сделать родитель, когда ребенок не слушается, – это рявкнуть на него. После этого ребенок пугается и делает, что велено. Для результата это хорошо, но для развития ребенка – плохо. Родитель привыкает пользоваться только формальной силой положения, потому что этот метод работает. Предлагаемые новые инструменты воспитания не кажутся ему такими эффективными, как те, которыми он уже пользуется.
В свое время моя супруга сказала фразу, которая во многом изменила мою жизнь: плохим быть легче. То есть легко быть орущим управленцем, легко быть плохим отцом, а еще легко быть плохим парнем. Легче всего сказать «я работаю, а ты иди воспитывай детей». Легко изменять супруге, но намного сложнее оставаться верным. Легко сказать подчиненным, что, если что-то не нравится, «пошли вон», или уволить за первую же провинность. Сложно слушать и слышать своих сотрудников, развивать их, быть справедливым не только хваля, но и ругая, использовать just-принцип. Легче сказать «я крутой управленец и все знаю», чем изучать новое и признавать свои ошибки.
Далее я опишу все десять функций менеджмента (в разделе «Мотивация») и предложу тебе несколько инструментов на каждую функцию, а остальные ты придумаешь сам. Инструменты функций менеджмента для процессного управления я предложу тебе в следующей книге.
Ошибки:
1. Основывать менеджмент только на двух функциях: постановка задач и контроль.
2. Выполнять только те функции, которые нравятся или получаются.
3. Пользоваться одним инструментом для каждой функции.
4. Не развиваться, не искать новые инструменты функций.
Тезис раздела:
одинаково эффективное выполнение всех функций даст максимальный результат.
Принятие решений
Перед тем как я начну описывать эту функцию менеджмента, хочу, чтобы ты запомнил железное правило: главный враг принятия решений – это ЭМОЦИИ.
Эту функцию я описал первой, так как именно ее понимание даст основу для понимания всего процесса управления.
Важность принятия решений состоит в том, что именно за эту функцию менеджер получает деньги бóльшие, чем его подчиненные. В ней заключается вся суть менеджмента.
Есть правило: РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Именно ответственность является основой для принятия решений.
Корень слова «ответственность» – «ответ». Чем меньше человек держит ответ за свои действия, хорошие или плохие, тем больше он становится неадекватен в своих решениях, так как не получает обратной связи и не может оценить их правильность.
Если не указывать человеку на его ошибки, то он будет совершать их все больше, так как ему это удобнее. В худшем варианте, если человеку не показывать на совершаемое им беззаконие, ситуация существенно ухудшится.
Безнаказанность рождает беззаконие.
Очень плохо, если человека некому призвать к ответу. Только он сам может это сделать. Например, это топ-менеджер или владелец компании. Его «безнаказанность» будет рождать беззаконие в его подразделении, и никто не сможет ему ничего сказать. Он может быть абсолютно не прав, но при этом обвинит в своей неправоте тебя, а ты, к сожалению, ничего не сможешь ответить. Его же такой «положительный» опыт еще больше укрепит в уверенности, как нужно себя вести.
Недавно я ехал на автомобиле и меня нагло подрезал большой черный внедорожник. Водитель был на сто процентов неправ, тем не менее еще и показывал неприличные жесты, а в ответ на мой сигнал фарами попытался прижать меня к обочине. Еще и пистолетом размахивал.
К сожалению, этого хама никто никогда не привлекал к ответу за поведение на дороге, и от этого оно стало совсем неадекватным. Трагедия в том, что рано или поздно это случится, но для человека с таким самомнением приведение в чувство будет очень болезненным. Чем раньше это произойдет, тем лучше для него, но не всегда людям так везет.
В менеджменте ситуация такая же. Если сотрудника долгое время не призывают к ответу, то он выбирает легкую модель поведения как правильную и принимает решения без оглядки на ответственность.
Важно:
ответственность (от слова «ответ») наступает не только за проступки, но и за достижения. Если сотрудник сделал что-то хорошее, он обязательно должен получить позитивную обратную связь – это будет развивать его ответственность.
Многие управленцы трактуют ответственность исключительно как кару за грехи. В этом ошибка шаблонного мышления. Более подробно об ответственности за решения я расскажу в подразделе «Штрафы».
Фомула принятия решений и привлечения к ответственности
На рисунке выше приведена полная формула:
1. Решение = ответственность.
2. Руководителю необходимо привлекать к ответу сотрудников как за хорошие решения (позитивное подкрепление), так и за плохие (критика).
3. Ответственность должна наступать только за принятые решения.
Очень многие менеджеры, к сожалению, воспринимают свою должность как заслуженную из-за своих знаний и опыта. Когда последствия принятого решения позитивны (прибыль, развитие и т. д.), менеджер с удовольствием берет на себя эту ответственность, даже переоценивая свой вклад. В обратном случае, когда принятое решение привело к ухудшению ситуации (увольнения, низкая прибыль, ЧП и т. д.), менеджер всячески пытается принизить свое участие в неудаче и найти причины вовне. К сожалению, на практике чаще всего виноват оказывается «стрелочник».
Сильный менеджер максимально адекватно расценивает свое участие в деле (принятие решений) и при успехе не переоценивает своих заслуг, а при неудаче всегда готов нести ответственность за свои решения, а не искать оправдания.
Политический менеджмент, как я уже говорил, – это стратегические действия сотрудника, направленные не на улучшение результатов компании, а на сохранение должности и продвижение по карьерной лестнице. Чаще всего встречается в топ-менеджменте, где цена должности очень высока. В таком менеджменте необходимо умение не брать на себя, а скинуть с себя ответственность. Принимая решение, менеджер руководствуется не целями компании, а личными целями, каждый раз оценивая, как это решение может навредить карьере или ему самому. К сожалению, такое часто встречается в современном управлении.
Основной мотив в политическом менеджменте – не «быть», а «казаться». Проще всего «казаться» строгим менеджером. Менеджер, докладывающий начальству, что все плохо и никто работать не хочет, выглядит в глазах вышестоящего руководства в «лучшем свете», чем тот, кто хвалит подчиненных. Кажется, что такой руководитель сильнее и порядка у него больше. Поэтому многие боссы, особенно новички, которым необходимо «себя показать», так себя и ведут. Легче урезать «бюджет», даже в ущерб процессам, и выглядеть «экономным менеджером», чем отстаивать увеличение расходов, если процессам компании действительно нужны средства.
У меня был опыт работы с руководителем типа «смотрящий», «политическим менеджером». Его компания быстро развивалась и требовала революционных изменений, а вся его работа заключалась в поддержании старых процессов и отслеживании, как бы «не навредить себе». Он постоянно соглашался с вышестоящим руководителем и выполнял задачи, только если их ему ставили, хотя занимал топ-позицию. Своим политическим менеджментом он делал хорошо только себе, а люди и процессы в его направлении страдали. В результате его уволили.
Правило:
сотрудник в топ-позиции не должен бояться увольнения, в противном случае его действия будут направлены не наружу, а внутрь, для обеспечения своей выгоды, а не выгоды компании.
Необходимо нанимать сотрудников, полностью соответствующих должности. Цена равна стоимости. Если мы берем сотрудника на ключевую должность, особенно на топ-позицию, а он ей не соответствует, это может отразиться на работе департамента и компании в целом, так как его усилия будут направлены на удержание позиции. Лишний раз не предложит инновации, лучше промолчит. Сотрудников, не соответствующих должности, нельзя брать на ключевые позиции – на позиции, где цена решения очень высока. Надо брать уверенного в себе, не боящегося за свое место человека.
Необходимо нанимать сотрудников, полностью соответствующих должности. Цена равна стоимости. Если мы берем сотрудника на ключевую должность, особенно на топ-позицию, а он ей не соответствует, это может отразиться на работе департамента и компании в целом, так как его усилия будут направлены на удержание позиции. Лишний раз не предложит инновации, лучше промолчит. Сотрудников, не соответствующих должности, нельзя брать на ключевые позиции – на позиции, где цена решения очень высока. Надо брать уверенного в себе, не боящегося за свое место человека.
Для этого на «входе» владельцу или собственнику необходимо контрактировать топа. Вот тебе пример:
– Готов ли ты работать и принимать стратегические решения исходя из целей компании, а не из целей «не навредить себе»?
– Да, конечно! [Разумеется, так ответит любой, в этом и смысл манипуляции.]
– Данная позиция очень важна для компании. Здесь иногда потребуется принимать непопулярные решения. Я готов иметь дело с сотрудником, который работает на компанию, а не на себя, и, если я узнаю, что решения принимаются из принципа «не навредить карьере» или другой личной выгоды, я с таким сотрудником сразу расстаюсь! Готов на такие условия?
– Да, я готов!
Позиция топа имеет большое значение для компании, неправильное решение может сильно отразиться на бизнесе, поэтому можно контрактировать на любые условия.
Часто премия топа зависит от показателей компании. Но нередко бывает, что показатели высоки благодаря общему положению дел в компании, а не из-за правильных решений конкретного топа. Ошибка – премирование топа не за решения, а за общую победу. Если рассмотреть отдельные решения многих полководцев во время войн, то можно многих отдать под трибунал. Но на общем фоне победы такие ситуации практически не рассматривались.
Общаясь с топ-менеджерами, я нередко вижу искреннюю уверенность в том, что именно их непосильный труд привел к общей победе, однако в неудачах чаще всего виноваты внешние факторы.
На войне в случае поражения решения топ-менеджера тщательно расследуют, и если что-то находят, то отдают его под трибунал. В современном менеджменте все куда интереснее. Не раз видел топ-менеджеров, которые получали большие бонусы, даже если показатели не достигали нужного значения, поскольку многие умудряются всему найти оправдание. Во многом назначение на топ-позиции и начисление бонусов происходит не по just-принципу, а по принципу «свой / не свой»; «нравится / не нравится»; «опасен / не опасен».
Скажу сразу, что данный принцип, к счастью, действует не во всех компаниях.
Инструменты для принятия решений
Чтобы правильно принимать решения, каждому управленцу необходимо уметь пользоваться аналитическими инструментами. Предложу некоторые из них:
SWOT-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Этот инструмент поможет беспристрастно, без эмоций понять ситуацию, из плюсов извлечь выгоду, а на основании минусов выявить угрозы для самого управленца и принять правильное решение.
SWAP-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Математический инструмент, который поможет прояснить ситуацию, опираясь на два критерия, а на основе данных принять правильное решение.
Теория «+» и «—» (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Можно также использовать как инструмент анализа, помогающий принять правильное решение.
Принимать решение необходимо после полного анализа, с холодным рассудком, а главное, без эмоций. Главная ошибка управленцев – принятие решений на эмоциях. Человеческий фактор (злость, обида, эгоизм, зависть, соперничество и т. д.) может сослужить очень плохую службу в менеджменте.
Назначение на должность – очень важное решение для любого управленца, так как от него зависит успешность работы подразделения, в котором открыта вакансия. Подробно о назначении я расскажу в подразделе о функции «Отбор», здесь же упомяну основные моменты:
1. Не назначать на должность, руководствуясь эмоциями.
Я очень часто сталкивался с тем, что назначение на должность в компаниях происходит не по компетенциям, а по примитивным принципам: «нравится / не нравится»; «хороший / плохой»; «прирожденный управленец / явно не управленец».
2. Присмотрись к уже работающим сотрудникам.
Сотрудник зарабатывает 10 у.е. На новой должности он готов работать за 12 у.е. Так как мы к нему привыкли и считаем его «недостойным» новой должности, мы ищем руководителя на внешнем рынке. Находим, но за 20 у.е. Новичок приходит, и, чтобы оправдать свои 20 у.е., начинает работать с «шашкой наголо», разрушая выстроенные процессы, в том числе отлично работающие. Зачастую оказывается, что он ничем не лучше того, который готов работать за 12 у.е.
Данная схема работает не только с вакансией руководителя, но и с вакансиями специалистов.
Специалист зарабатывает 5 у.е. и просит повышения зарплаты до 7 у.е. Ему отказывают, и он увольняется. Находят нового сотрудника на 9 у.е., так как оказывается, что нормального уже не найти даже на 7 у.е. Новичка надо еще вводить в компанию, и не факт, что он окажется лучше старого сотрудника.
В итоге локальная жадность выходит дороже.
Я знал нескольких ТОР-управленцев, которые, перед тем как принять решение, брали паузу в разговоре от нескольких секунд до минуты для обдумывания ответа. В бизнесе быстрые ответы – признак непрофессионализма.
Ответственность начинают прививать еще в детстве, и, к сожалению, в нашем инфантильном обществе в полной мере она встречается все реже. Сотрудникам стало удобно не брать ответственность на себя, то есть идти по пути наименьшего сопротивления. Родители с детства все делали за детей и ограждали их от ответственности. Руководители часто сами делают своих сотрудников инфантильными исполнителями, принимая за них решения, не побуждая думать, а при нарушениях ограничиваясь штрафами.
Повторюсь, за каждое действие, плохое или хорошее, сотрудник должен нести ответственность. Лучший способ привить ответственность – давать ее. Не сразу всю, а постепенно.
Если у тебя есть дети, то, пожалуйста, начни уже сейчас прививать им чувство ответственности, чтобы мне, тебе и нашим будущим коллегам потом не сталкиваться с инфантильными менеджерами.
Первое и самое простое – это давать ребенку право выбирать, даже в мелочах. Какую кашу ты будешь есть, манную или рисовую? Какую кофту наденешь, голубую или зеленую? Добейся, чтобы ребенок сделал выбор.
Второе. За каждое деяние необходим ответ. Если ребенок сделал что-то плохое – необходимо отреагировать, отругать или наказать, даже если очень жалко и не хочется (just-принцип). Если поступил хорошо, то также отреагировать позитивным подкреплением.
Третье. Если ребенок упал с кресла или споткнулся о палку, ни в коем случае нельзя позволять ему ругать палку или кресло – нужно дать понять, что ответственность за падение лежит на нем самом.
Эти не сложные для понимания, но сложные для исполнения правила избавят твоих детей от многих проблем в жизни. Скажу честно, иногда с подчиненными приходилось вести такие беседы, потому что их родители в детстве этого не делали.
Важно:
наказывать сотрудника можно только в том случае, если обвиняемый в происшествии сотрудник принял решение, из-за которого все и случилось. И только за это решение.
Например, если сотрудник опоздал, а ты понимаешь, что он не принимал решение выйти попозже, просто случился форс-мажор (думаю, ты способен отличить форс-мажор от «раздолбайства»), то санкций к такому сотруднику применять не рекомендую. В другой ситуации, например, когда не было вовремя выполнено задание, а времени было достаточно, привлечь к ответственности виновного необходимо. Скорее всего, сотрудник неправильно расставил приоритеты и приступил к задаче слишком поздно. Следовательно, имел место выбор легкого пути, за который сотрудник должен нести ответственность.
Принятие решений – прерогатива менеджера. Отдав эту функцию кому-либо, менеджер может потерять свою добавочную стоимость.
Решение-ориентированный подход – инструмент, который можно использовать со всеми подчиненными, чтобы высвободить время управленца и одновременно развивать сотрудников. Инструмент, который я хочу тебе предложить, является универсальным для нескольких функций менеджмента: принятие решений, коммуникации, развитие.
Есть два подхода к проблемной ситуации: проблемно-ориентированный (акцент на проблеме) и решение-ориентированный (акцент на решении).
Опишу тебе знакомую ситуацию, когда подчиненные при возникновении любой, даже маленькой проблемы сразу шли за решением к менеджеру. Например, в офисе перегорели лампочки, а сотрудники идут к начальнику с вопросом «что делать?». Менеджер отвлекается от своих дел и объясняет сотрудникам, где взять лестницу и лампочки и как их менять. Верх непрофессионализма – менеджер меняет лампочку сам.