В работе подчиненные могут применять один из двух подходов. В первом случае сотрудники (чаще находящиеся в детской позиции) сами акцентируют внимание на проблеме. Например, при возникновении проблемной ситуации они идут к руководителю и говорят «все плохо», «все пропало», тем самым вовлекая его в решение данной проблемы. Иногда они даже усугубляют ее (защитная функция мозга – усугубить проблему, чтобы отвлечь внимание от других дел, например от несделанного отчета). Совместное «пережевывание» ситуации занимает много времени управленца, а сотрудник перекладывает формирование решения полностью на начальство.
Есть формирование решений, а есть принятие решений. В первом случае тратится много времени, в отличие от принятия решений, где менеджеру необходимо ответить «да» или «нет».
Решение-ориентированный подход заключается в следующем. При возникновении проблемной ситуации сотрудник находит решение (одно или несколько) и с ним(и) подходит к управленцу. Временны́е затраты уменьшаются (меньше вовлеченность менеджера), сотрудник больше развивается (мозг думает, сотрудник не бежит с каждым вопросом к вышестоящему).
Расскажу тебе притчу о решение-ориентированном подходе:
Дореволюционная Россия. Подошел работник Степан к барину.
– Барин, почему ты мне платишь 1 рубль в неделю, а Ивану 3 рубля?
Барин подозвал Степана к окну и спросил:
– Скажи, что там по дороге везут?
– Пойду посмотрю.
Приходит Степан и говорит:
– Сено везут, барин!
– А откуда сено?
– Пойду узнаю.
Приходит Степан и говорит:
– С василевых лугов, барин!
– А какого покоса сено?
– Пойду узнаю.
Приходит опять Степан и говорит:
– Второго покоса, барин!
– За сколько продадут?
– Пойду узнаю.
Приходит опять Степан и говорит:
– 3 рубля, барин!
– А за 2 рубля отдадут?
– Пойду узнаю.
Тут дверь открывается, и в комнату заходит Иван и говорит:
– Барин, там сено везут с василевых лугов, второго покоса. Они за 3 рубля продавали, я до 2 рублей цену снизил – будем брать?
Барин повернулся к Степану и спросил:
– Ты понял, почему я тебе плачу 1 рубль, а Ивану 3 рубля?
Суть притчи состоит в том, что, имея дело с работником Степаном, барину нужно тратить много своего времени на принятие решения, так как ему нужно его еще и сформировать. В случае с Иваном принятие решения состоит только в ответе «да» или «нет», так как Иван пришел уже со сформированным предложением. При этом развитие Ивана происходит эффективнее, в отличие от простого исполнителя Степана. Когда уровень развития Ивана достигнет возможности делегирования, то ему можно позволить принимать решения и о покупке сена, если замкнуть ответственность за наличие сена на Иване.
Руководитель не должен тратить время на формирование решений – это должны делать сотрудники, чтобы развиваться. Руководитель только принимает решения, используя инструменты анализа.
Самое сложное – внедрить этот подход в коллективе, потому что руководители обычно проблемно-ориентированы. Первым делом необходимо проанализировать сотрудников на предмет их готовности и способности к формированию решений. Далее, на собрании или в индивидуальных беседах «продать» идею сотрудникам. Внедрение происходит не сразу, так как проблемноориентированность – позиция, изменить которую сложно. Также сотрудникам сложно понять, что грамотный руководитель принимает решения, а формируют их подчиненные.
Как инструмент внедрения можно использовать такой прием. Когда сотрудник подходит с проблемой, попроси его уйти и вернуться уже с готовым решением. Разговаривай с ним из взрослой позиции, чтобы не было обид. При грамотном внедрении этой методики значительно освобождается ценнейший ресурс руководителя – время, а сотрудники развиваются в разы быстрее.
Контроль за использованием этого принципа лежит на самом руководителе (можно назначить для этого ответственного заместителя). Если ты осознал понятие ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и функцию «принятие решений» и готов жить по формуле РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, то можно продолжать изучать другие функции.
Ошибки:
1. Принимать решения на эмоциях.
2. Действовать по принципу «не менять решения».
3. Делегировать принятие решений за руководителя.
4. Валить ответственность на сотрудника, если он не принимал решений.
5. Принимать решения за подчиненных, «делая» их исполнителями.
Тезис раздела:
любое решение подразумевает ответственность, даже если ответственность пока не наступила.
Постановка целей и задач
Постановка целей и задач и контроль – самые древние функции менеджмента. Собственно, первое управление людьми в древности состояло из указаний что делать, куда идти и контроля за исполнителем, чтобы не убежал. Прошло много времени, но эти две функции дошли и до нас, немного видоизменившись.
К сожалению, в головах многих управленцев, как правило, сидят только эти две функции, а не все десять. Это менеджеры с психологией пастуха, которые думают, что управленец только ставит задачи подчиненным и контролирует выполнение. Простыми словами, надо гнать коров на поля и следить, чтобы не разбежались, а иногда кнутом огреть самых непослушных. В некоторых компаниях менеджмент может ограничиться двумя функциями, и обучаться такому менеджменту, в общем, не нужно.
Постановка целей и постановка задач отличаются друг от друга только стратегическим и тактическим подходом. Задачи ставятся тактически, а цели больше стратегически.
От правильного использования функции «постановка целей и задач» зависит качество и скорость выполнения задач сотрудниками, а иногда и их мотивация.
Фактически постановка задачи – это указание, которое сотрудник должен выполнить. Качество и скорость выполнения одной и той же задачи, поставленной по-разному, могут сильно отличаться.
Важно:
постановка задачи заканчивается не после поручения, а только после стопроцентного ее выполнения.
Делегирование
Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться им умеют, по моим наблюдениям, и вовсе единицы.
Делегирование – это выполнение своих задач силами других людей, наделенных необходимыми для этого полномочиями. Делегирование – это возможность сделать больше своей работы чужими руками. Определений много, я думаю, ты понял суть.
Целей у делегирования может быть несколько:
1. Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.
2. Мотивация сотрудников. Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.
3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.
Важно:
делегирование нужно правильно применять. А именно так, чтобы все три цели, описанные выше, были достигнуты.
Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи. Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.
Важно:
при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.
Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.
при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.
Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.
Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.
Примеры отличия делегирования от постановки задачи:
1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.
2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.
3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.
4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?
5. – Да, я думаю, справлюсь.
6. – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.
7. – О’кей.
8. – Мне важно, чтобы ты делал все самостоятельно и я тебя не контролировал по этому вопросу, и вообще, чтобы это была твоя задача с полной ответственностью. Ты готов?
9. – Конечно!
Это пример делегирования, в котором закрываются все три цели: оптимизация времени управленца; мотивация сотрудника; развитие сотрудника. Идея делегирования была «продана» сотруднику, ему переданы все необходимые полномочия. Контроль осуществляется только при передаче, а дальше он ненавязчивый или по результату.
Кому делегировать? Важный вопрос, так как делегировать полномочия можно только развитым сотрудникам как личностно, так и профессионально, к которым применяется демократический стиль управления (см. раздел о теории управления «Personal approach»). В ином случае будет необходим постоянный контроль, а это уже не делегирование, а постановка задачи.
Что можно делегировать, что нельзя?
По возможности необходимо делегировать всю рутинную работу из процессного управления. А также любую специализированную работу, которую сотрудники сделают лучше.
Нельзя делегировать принятие решений. Функции управления персоналом по возможности тоже необходимо оставлять за собой. Из процессного управления нельзя делегировать конфиденциальные процессы или процессы, ошибка в которых будет стоить очень дорого.
Принятие решений тоже нужно делегировать?
Принятие решений как функцию управленец должен оставить за собой. Если он ее делегирует, то потеряет свой главный инструмент управления. Такую ошибку совершают многие менеджеры, чаще всего это происходит из-за «попустительского» стиля управления.
Принимать решения сотруднику можно и нужно только в рамках делегированной задачи. Ответственность за исполнение сотрудник несет только перед руководителем, который делегировал задачу. Руководитель, в свою очередь, несет личную ответственность перед своим руководителем за все задачи, которые он делегировал своим подчиненным.
Почему руководитель не делегирует?
По классическому правилу «не может» или «не хочет», которое я описываю в разделе «Мотивация».
Не может:
Многие просто не умеют делегировать и поэтому ограничиваются постановкой задач. В итоге работа руководителя ограничивается постановкой задач и контролем.
Не хочет:
1. Многие не хотят делегировать, потому что банально боятся развивать подчиненных, чтобы не растить конкурентов и не потерять свой авторитет. Руководителю нужно знать, что делегировать можно только процессы, которые могут быть выполнены на более низком уровне. А бояться нет смысла: кто развивает других – тот развивается сам.
2. Страх перед ошибками подчиненных. Действительно, подчиненный может наломать дров, поэтому делегировать нужно только тем, кто сможет выполнять задачу как личностно, так и профессионально.
3. Банальная лень и сила привычки. Нет желания менять процессы, когда и так все вроде нормально. Проявление управленческого эгоизма не редкость в менеджменте.
4. Необходимо сохранить конфиденциальность. Если это так, то делегировать, повторюсь, можно только те процессы, которые не конфиденциальны.
Ошибки:
1. Не делегировать вообще.
2. Делегировать принятие важных решений.
3. Постоянно контролировать.
4. Не «продавать» идею, а навязывать задачу.
5. Делегировать задачи с большим риском.
6. Делегировать без развития.
7. Не давать ресурсы и полномочия при делегировании.
8. Принимать решения за сотрудника в рамках делегированной задачи.
Тезис раздела:
делегируя, ты развиваешь и развиваешься сам, освобождая время для других функций менеджмента.
Инструменты постановки задач
Часто встречается ситуация, когда ты правильно поставил реально выполнимую задачу сотруднику, а тот ее не выполнил. В разговоре с сотрудником ты слышишь миллион «отмазок» на обстоятельства и т. д. Скажу тебе простую, но очень интересную мысль. Если задача выполнимая, а сотрудник ее не сделал, причин может быть две: не хочет или не может.
Все, больше причин нет, повторюсь, если задача реально выполнима.
Инструмент «Не могу – в могу»
Бывает, когда сотрудник, стоя в детской позиции, говорит, что «не может», а на самом деле просто «не хочет» или не верит, что получится. Можешь применить неплохой инструмент: запрети говорить «не могу».
Этот инструмент я применяю со своими детьми и подчиненными, одновременно развивая их. Главное – не орать, а, будучи во взрослой позиции, установить правило. Тогда сотрудники будут избегать легкого пути «не могу», а пойдут по пути развития «я попробую по-другому». Помогать можно только в случае, когда сотрудник действительно «не может», хотя так бывает редко, потому что способности человека намного больше, чем он сам предполагает.
Мне не раз с пеной у рта доказывали, что «это невозможно», но я применял технику «заезженной пластинки»: а ты попробуй; согласен, что сложно, но это возможно; поменяй подход к выполнению. Интересно было наблюдать за реакцией сотрудников, когда «невыполнимая» задача им в конце концов поддавалась.
Вот инструмент, который можно использовать в разговоре с подчиненными, если задача не выполнена.
Инструмент «Вилка»
В шахматах есть прием, который называется «Вилка». Суть приема в том, что оппонента ставят в такие условия, что ему придется в любом случае отдать одну из двух фигур, выбрав из двух зол меньшее.
В менеджменте также можно использовать этот прием. Например, выясняя у подчиненного, почему задача не выполнена, можно услышать много аргументов. Но руководителю необходимо дать сотруднику понять: дело не сделано только потому, что он не может или не хочет его сделать.
Получив от него согласие с этим тезисом или понимание (обязательно нужно доказать – это не сложно, потому что это действительно так), предложи ему определить, он не может или не хочет решать задачу.
Если сотрудник сказал, что «не может» (вряд ли сотрудник подпишется в своей некомпетентности, но все же), то тебе придется решить, нужен тебе такой сотрудник или нет, и только потом развивать нужные компетенции.
Если сотрудник признал, что «не хочет» (что тоже нелегко, так как может быть воспринято руководителем как выход на конфликт), нужно понять, что с его мотивацией и почему он сказал именно так.
Так или иначе, быть «некомпетентным» или «нежелающим работать» неприятно, поэтому в следующий раз сотрудник лучше будет выполнять поставленные ему задачи.
Чаще всего, выполняя поставленные задачи, сотрудник все равно расставляет приоритеты по собственному пониманию важности или по принципу «опасно для меня или не опасно». И начинает выполнять задачи с самой важной или с самой опасной для себя. Это не всегда совпадает с оценкой руководителя, в результате задача не выполняется. Кстати, здесь тоже можно использовать «вилку», если сотрудник начал говорить, что эта задача не важна или он не думал, что важна. Можно переспросить: «Я правильно понимаю, что задачи от меня, твоего непосредственного руководителя, ты считаешь неважными?»