«Вилку» можно использовать и в следующей ситуации:
Сотрудник не выполнил задачу, а управленец по истечении срока обращается к подчиненному (возможно, письменно):
Привет, вчера попросил до 18:00 выслать отчет. Ничего не получил.
Выберите:
1. Я забил (no comments).
2. Я забыл (низкий приоритет для меня или не опасно).
Больше вариантов нет:)
Приводим сотрудника к мысли, что задача руководителя имела для него низкий приоритет. Можно поинтересоваться, почему это так и какие задачи для него высокоприоритетны. Поставив его в некомфортные условия (не ругать, все делать во взрослой позиции), можно надеяться, что в следующий раз задача будет выполнена, если менеджер ее правильно поставит.
«Можно, если…» – отличный инструмент развития подчиненных и постановки задач. Принцип в том, что управленец вводит в подразделении запрет на фразы «это невозможно» или «я не могу».
Необходимо вообще исключить из лексикона эти слова, заменив их на «можно, если…».
Это правило настраивает подчиненных на конструктивное решение задач и не позволяет «отмазываться» от задачи. Проще всего сказать «не могу».
Это правило прежде всего необходимо применить к самому себе. Правило может работать и в абсурдных моментах, например:
– Можешь ли ты подарить мне свою машину?
– Могу, если ты мне подаришь квартиру.
– Можешь ли ты сделать план на 200 %?
– Могу, если сотрудники будут работать в две смены и т. д.
«Невозможно» сказать легче всего, сложнее попробовать и сделать.
Невыполнение задачи случается не только из-за сотрудника, но и из-за управленца. Если неправильно поставить вполне выполнимую задачу, сотрудник может не выполнить ее или выполнить не до конца или не в срок.
Частая ошибка управленцев – они додумывают за подчиненных или автоматически считают, что они понимают все так же, как мы. То, что для тебя просто, для подчиненного может быть непонятным, но многие не хотят ничего уточнять, чтобы не показаться тебе некомпетентным.
Поэтому общение с подчиненными, как и постановку целей, необходимо проводить во взрослой позиции, чтобы подчиненный не боялся уточнять задачу в ходе спокойного диалога.
Что такое правильно поставить задачу? Это значит поставить ее так, чтобы сотрудник понял, что от него хотят технически, и оценил приоритетность задачи, то есть ее важность. Разным по уровню развития сотрудникам нужно по-разному ставить задачи (более подробно об этом в разделе о теории управления «Personal approach»).
Стоит сделать акцент на важности и приоритетности задачи, чтобы задача стала важной и приоритетной для самого сотрудника.
Снижение приоритетности для сотрудника – частая причина невыполнения задачи.
Есть несколько правил постановки задач:
1. Веди коммуникации во взрослой позиции.
2. Задача должна стать приоритетной для сотрудника – покажи ему ее важность.
3. Если сотрудник не выполнил задачу, не ругай его, а сначала посмотри, как ты ее поставил.
4. Используй SMART в письменных распоряжениях или для тех сотрудников, кому необходимо директивное управление (подробно я опишу этот стиль управления позже).
5. Мотивируй сотрудника.
6. Учитывай ресурсы подчиненного.
7. Контролируй выполнение.
Чтобы издать письменное распоряжение, поставить цели нескольким людям или задачу для сотрудников, находящихся в начале профессионального и личностного развития, используй инструмент SMART.
Инструмент SMART
SMART – это ставший классическим инструмент постановки целей и задач как сотрудникам, так и самому себе. SMART – аббревиатура нескольких слов-правил, как нужно ставить задачу или цель. В другом понимании – это «разжеванная» задача, задача, «разложенная по полочкам». Как я писал ранее, этот инструмент обязательно использовать в пяти случаях:
1. Если дается письменное распоряжение или просьба.
2. Если ставится приоритетная, важная задача.
3. Когда ставится цель себе или подчиненным.
4. Если нужно донести общую цель до нескольких сотрудников.
5. Когда имеем дело с сотрудником в начале профессионального и личностного развития.
Если твоя задача соответствует этим условиям – ставь цели, используя SMART.
1. Specific (ясная, конкретная). Цели должны быть предельно конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. Сотруднику необходимо точно знать, что делать.
Постановка целей и задач
Пример задачи: «Купи, пожалуйста, люминесцентные лампы дневного освещения на 150w 10 шт. по 50 см. Стоимость 100 рублей за штуку».
Пример цели: купить квартиру в своем районе, трехкомнатную, не менее 70 метров, комнаты изолированные, кухня не менее 10 м, дом не старше 15 лет, серия п-44 и лучше. Цена 12 млн рублей.
2. Measurable (измеримая). Цель или задача должна быть измерима, то есть иметь критерии ее достижения. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько ты продвинулся в достижении цели. Если мы ставим задачу сотруднику, то необходимо просто показать, как можно сделать задачу.
Пример задачи: сделать это можно следующим образом: возьми деньги у Сергея и во время обеда, когда покупателей мало, сходи в магазин через дорогу.
Пример цели (применяется планирование). Сделать это можно следующим образом, разбив цель на подцели, которые тоже можно разложить по SMART:
1-я подцель: подать заявку в банк на получение кредита в 3 млн рублей на 10 лет с ежемесячной выплатой 40 000 рублей.
2-я подцель: продать свою двухкомнатную квартиру за 9 млн рублей.
3-я подцель: найти подходящее жилье и совершить сделку с доплатой через банк.
3. Attainable (достижимая). Цели и задачи должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей тебе необходимо чувствовать, что есть возможность достичь их в оговоренный срок. Этот фактор очень важен в стратегических целях, так как он просчитывает тактические шаги. Ставя задачу, просто пойми, решаема она или нет.
Пример задачи: это достижимо.
Пример цели: это достижимо, так как ипотеку одобрят точно, а выплата в 40 тыс. рублей в месяц терпима, так как суммарный доход семьи составляет 120 тыс. рублей.
4. Relevant (нужная, значимая). Очень важный фактор, с которого необходимо начинать постановку целей или задач. Перед тем как ставить цель, спроси себя, нужно тебе это или нет. Если ставишь задачу сотруднику, покажи ему нужность и важность задачи как для него, так и для тебя и компании. Пропустишь этот фактор – сотрудник может присвоить этой задаче низкий приоритет. Как я писал ранее, это частая ошибка при постановке задач.
Пример задачи: это важно сделать, так как свет тусклый и это не привлекает покупателей. Если перегорит еще одна лампочка после 18:00, то новую мы купить уже не сможем и будем сидеть в полутьме до 21:00.
Пример цели: мне это важно и значимо, так как родился второй ребенок и стало тесно в двухкомнатной квартире, поэтому я готов выплачивать ипотеку, чтобы жить комфортнее.
5. Time bound (ограниченная по времени). Задачу необходимо «закрывать» ограничением по времени. Для каждой цели и задачи должны быть намечены временные рамки. Требуется определенный срок как для конечного, так и для промежуточных результатов.
Пример задачи: сделать необходимо до 17:00.
Пример цели: главную цель необходимо реализовать до нового года. Для подцелей устанавливаются свои сроки.
Некоторые управленцы используют еще две буквы аббревиатуры – ER. Получается ER SMARTER – в переводе «еще более умный».
E-Exciting (возбуждающая, вдохновляющая). Принцип таков: при постановке задачи или цели необходимо вдохновить на ее выполнение.
R-Recorded (записанная). Цель должна быть записана в том месте, где чаще всего можно ее увидеть. Блокнот, ежедневник, стикер.
Типичная ситуация: при постановке задачи сотрудник сопротивляется и «горы сворачивает», чтобы ее не выполнять. Тратит время и силы, придумывая массу «отмазок», почему нельзя выполнить поручение, вместо того чтобы просто попробовать.
Ошибка управленца состоит в том, что он начинает вступать в дискуссию с подчиненным и может «повестись» на «железные» аргументы оппонента.
Если сотрудник обладает харизмой или авторитетом специалиста, то он может задавить тебя аргументами и энергией.
Как показывает практика, многие задачи на первый взгляд могут казаться нерешаемыми, но только до выполнения.
Отличные установки для подчиненных:
Ошибка управленца состоит в том, что он начинает вступать в дискуссию с подчиненным и может «повестись» на «железные» аргументы оппонента.
Если сотрудник обладает харизмой или авторитетом специалиста, то он может задавить тебя аргументами и энергией.
Как показывает практика, многие задачи на первый взгляд могут казаться нерешаемыми, но только до выполнения.
Отличные установки для подчиненных:
«Глаза боятся, а руки делают». «Пока не попробуешь, не поймешь, получается или нет». «Ввяжись в драку, а там посмотришь».
Я смотрю на свою пятилетнюю дочку и вижу, что некоторые мои сотрудники ведут себя так же. Когда я прошу что-то сделать, она приводит кучу доводов, что не справится или что это не нужно делать. Доходит иногда до слез. Но когда она все сделает, причем за пять минут, то улыбается и говорит, что зря сопротивлялась. Со взрослыми бывает так же.
Если задача важная или нужно попробовать ее выполнить, то управленцу нельзя вестись на доводы подчиненного и настаивать на своем во взрослой позиции. Ни в коем случае нельзя давить, лучше сослаться на то, что так нужно для блага компании. Это обезличивает и чаще всего закрывает дискуссию.
Также можно использовать инструмент заезженная пластинка. На все доводы и аргументы управленец спокойно говорит: «Да, конечно, так бывает, но все равно нам необходимо это сделать». Не вступая в полемику, нужно сказать это несколько раз. Обычно после третьего включения пластинки дискуссия заканчивается.
Если сотрудник «отмазывается от задачи», то можно также разложить по полочкам почему:
Не может:
Сотрудник боится показать свою некомпетентность и придумывает причины. Нужно во взрослой позиции подвести к этому, возможно, предложив помощь коллег или свою.
Не хочет:
1. Попросту ленится и поэтому придумывает отговорки. Управленцу нужно настаивать.
2. Не видит необходимости выполнять задачу, потому что уверен, что нет смысла. Управленцу необходимо убедиться, что задача осмысленная, только потом настаивать на выполнении.
Дам тебе эффективный инструмент, который называется «сделать виноватым». Я редко использую этот инструмент, так как частое его применение может привести к тому, что сотрудник будет постоянно пребывать в детской, оправдывающейся позиции. Суть состоит в том, чтобы перед тем, как попросить сотрудника что-либо сделать, найти, в чем он виноват. Это несложно, при желании изъяны можно найти у любого. Как говорится, «докопаться и до столба можно». В этом состоянии сотруднику легче ставить задачи, так как виноватый человек податлив. Рассмотрев этот прием с точки зрения психологии, можно увидеть простое «понижение» потребностей по пирамиде Маслоу. Человеком, озабоченным начальными потребностями, легче управлять. Еще раз повторюсь, что нельзя злоупотреблять этим инструментом.
Для постановки целей и задач можно использовать и такие инструменты, как собрания или совещания, на которых цели ставятся коллективно или индивидуально.
Для написания распоряжений можно использовать следующий инструмент: написав, дай прочитать текст кому-нибудь из другого отдела или направления. Если он поймет абсолютно правильно, что ты хотел сказать, тогда его транслировать подчиненным.
MS Outlook с сервером Exchange при грамотном использовании может служить инструментом постановки задач в режиме онлайн. Инструмент отличный, главное не лениться изучить MS Outlook и пользоваться им постоянно. Сотрудник получает задачи сразу почти по SMART (кроме пункта relevant – нужность задачи), а ты можешь отследить ее выполнение также онлайн.
Ошибки:
1. Ставить задачи из родительской позиции.
2. Не контролировать.
3. Заканчивать постановку задачи после поручения.
4. Часто использовать приемы «вилка» или «сделать виноватым».
5. Ставить всем сотрудникам задачи по SMART.
6. Отдавать письменные распоряжения не по SMART.
7. Ставить невыполнимые задачи.
Тезис раздела:
время от времени полезно мысленно снять формальные «погоны» власти и «посмотреть», как к тебе теперь относятся твои подчиненные.
Контроль
Контроль – очень важная функция менеджмента, пренебрежение которой приведет к быстрому развалу процесса управления. Без этой функции постановка целей не будет иметь смысла.
Контроль в менеджменте подобен департаменту по безопасности в компании. Даже если в компании все хорошо, ни в коем случае нельзя убирать эту службу, просто нужно по-другому ее использовать.
Я наблюдал, как отсутствие грамотного контроля разваливало годами выстраиваемые процессы.
В одной известной крупной розничной компании неправильное использование данной функции привело к банкротству после кризиса 2008 года. Этому способствовал не только кризис, но и многомиллионные хищения внутри самой компании. К сожалению, вместо стратегического менеджмента и усиления контроля люди, отвечающие за данное направление, занимались политическим менеджментом, то есть собственной безопасностью, что и привело к таким последствиям.
Несколько раз я входил в состав антикризисной команды, которая занималась восстановлением филиалов в регионах России, где новые руководители умудрялись за два-три месяца «сломать» процессы, которые строились не один год. Основной ошибкой менеджмента был как раз неправильный контроль, вернее его отсутствие. Кот из дома – мыши в пляс.
Стратегический или процессный контроль очень важен в сохранении и развитии компании, но и в тактическом плане при управлении подчиненными неправильный контроль может привести к развалу отдела или снижению мотивации сотрудников.
Менеджерам, осуществляющим контроль, вредит все тот же фактор: «не могу» или «не хочу». Чаще всего бывает «не хочу». Многим управленцам просто лень контролировать там, где нужно, а «включается» контроль как раз в ненужных местах. Сколько раз я встречал руководителей, которые не контролировали серьезные моменты, зато тщательно отслеживали время прихода сотрудников на работу. Это ведь проще всего, а контроль налицо:
1. Показать видимость контроля.
2. Показать свою силу начальника.
Для меня это неким образом показывало уровень силы управленца. Если новый руководитель начинает контролировать с учета опозданий, то, скорее всего, весь его менеджмент будет сведен к двум функциям: постановка задач и контроль.
Многие руководители, к сожалению, контроль воспринимают как негативную обратную связь или как что-то плохое и навязчивое. На самом деле контроль – очень нужная функция, которая при правильном использовании воспринимается абсолютно нормально.
У функции «контроль», как и у «принятия решений», есть главный враг – это сам руководитель, точнее его эмоции. Контроль должен быть безэмоционален и технологичен. Эмоции искажают его функцию и превращают контроль в инструмент наказаний.
Как и во всех функциях, в контроле главное – уважение к подчиненному и общение во взрослой позиции, а только после этого – правильное использование контроля. Под правильным использованием подразумевается применение разных типов контроля для разных сотрудников и использование инструментов, особенно в ненавязчивом контроле.
Много спорят, какой контроль за сотрудниками необходим. Навязчивый или нет? Какой стиль управления сотрудниками в прямом подчинении нужен?
Пример использования контроля хорошо рассматривается в теории «Personal approach». Степень контроля уменьшается с личностным развитием сотрудника.
Теория управления «Personal approach»
Новое время – новые методы управления. Иногда действительно создается что-то новое, но чаще всего вспоминается хорошо забытое старое. Можно предположить, что сколько руководителей на земле, столько и методик управления. Так или иначе, можно выделить два основных направления в управлении персоналом – на этом и основываются практически все методики. Это директивный и демократический подходы. В пользу каждого из них уже сформулировано немало теорий и гипотез.
Глубже всего, на мой взгляд, описал данную тему Дуглас Макгрегор в теории ситуационного подхода X-Y. Основой данной теории является постулат о том, что стиль управления менеджера может меняться в зависимости от ситуации. Если в одной ситуации или компании директивный стиль управления эффективен, это не значит, что он будет так же эффективен в другой ситуации.
Когда положение умеренно благоприятно, демократический стиль более эффективен, а когда плохое – предпочтителен директивный стиль. Например, ситуация в российской армии не может быть благоприятной, так как армия постоянно находится в боевом состоянии, поэтому там необходим директивный стиль управления. В компаниях, находящихся в критическом положении, необходим директивный стиль управления, поскольку на демократию времени нет, равно как и в компаниях с низким уровнем доверия руководства к подчиненным. Согласно теории ситуационного подхода, о демократии надо забыть.