Теория «Personal approach» была разработана мной на основе теории ситуативного подхода Макгрегора. Я дополнил ее персональным подходом к каждому сотруднику. Основа теории состоит в том, что менеджер обязан применять особый стиль управления к каждому подчиненному, в зависимости от его личного и профессионального развития. У многих может возникнуть вопрос: «А как управлять, если в подчинении 100 или 1000 человек, неужели к каждому нужно применять свой стиль?» Согласно классическому менеджменту, эффективное управление подчиненными возможно, если их от пяти до девяти. Тогда менеджер имеет возможность индивидуально подойти к каждому сотруднику в зависимости от того, на каком уровне развития личностных и профессиональных качеств он находится. Есть люди, которых не нужно контролировать и напоминать им о недопустимости опозданий. К ним применим демократический стиль. Другим, наоборот, нужен контроль и четкие директивы в силу их личностной незрелости, и для них более эффективен директивный стиль.
Выбор стиля управления персоналом согласно моей теории зависит от того, на какой стадии находится сотрудник по шкале А-Z (см. рисунок).
Самые частые сложности в управлении персоналом – недостаточное личностное развитие. Это может выражаться в опозданиях, невыполнении обязательств, приказов и распоряжений. Если сотрудник находится ближе к «А», то ему необходим стиль ближе к директивному, если ближе к «Z», то стиль управления, оптимальный для него, ближе к демократическому. Бывает так, что сотрудник как личность развит недостаточно, а как профессионал – намного лучше, тогда действия менеджера должны быть максимально разграничены. Личность (опоздания, выполнение заданий и т. д.) должна контролироваться и корректироваться менеджером, а к профессиональным качествам – меньше внимания, больше демократии.
Директивное управление (direct – «направлять») – стиль управления, при котором руководитель контролирует и направляет сотрудника. Чем ближе сотрудник к точке «А», тем навязчивее может быть контроль, тем жестче сотрудника направляют, что и как делать, ставя ему задачу. При таком стиле управления у сотрудника мало самостоятельности, в основном он занят выполнением директив под постоянным контролем. Чем дальше сотрудник от точки «А», тем больше у него свободы и тем менее навязчив контроль. Многие менеджеры ошибочно называют данный стиль «жестким», или стилем «кнута». Никакой он не жесткий. Этот стиль необходим для сотрудников, которые по уровню своего развития находятся в начале пути, ближе к точке А. Задача менеджера состоит в том, чтобы сотрудник двигался от точки «А» к точке «Z». Это и есть развитие. А когда управленец орет на подчиненных, «держит их в кулаке», то это не стиль управления, а стиль поведения. Такие сотрудники очень медленно развиваются и выполняют обязанности только из страха перед руководством. Многие руководители оправдывают свое хамское поведение с подчиненными тем, что с ними по-другому нельзя, что сотрудники другого языка не понимают. Действительно, некоторые из них готовы к демократии, им необходим директивный стиль управления, но этот стиль не имеет ничего общего с криками, хамством и жесткостью по отношению к людям.
Пример. Ребенку необходим стиль управления ближе к «А» (директивный), так как, если его не контролировать, ребенок может навредить себе и, если его не направлять, будет делать только то, что ему приятно (смотреть мультики). Но это не значит, что на него нужно постоянно кричать и ругать его. Ребенка, как и сотрудника, необходимо «двигать» по шкале развития от «А» (директивный стиль) к «Z» (демократический стиль).
Постановка задач также зависит от степени развития сотрудника. Если тот не слишком развит личностно, ближе к «А», то ставить ему цели необходимо по SMART, «разжевывая», что и как делать. Оправдывая название «директивный», надо направлять сотрудника на задачу и выполнение, контролируя его.
Сотрудник может находиться в начале пути или пребывать в полном расцвете сил, а руководителю важно правильно определить его уровень развития и оптимальный для него стиль управления.
Самая жесткая форма директивного управления – авторитарное управление. Такой руководитель при общении с подчиненными может кричать и переходить на личности и оскорбления. Повторюсь, это скорее стиль поведения. При таком подходе можно быстро получить результат, но он будет основан на страхе и может сильно снизить мотивацию сотрудников.
В компаниях, где сотрудники сильно зависят от работодателя и их мотивация – «лишь бы не уволили», часто можно встретить авторитарное управление, где слабый руководитель для достижения своей цели выбирает самый легкий путь постановки задач и обратной связи – наорать.
Это может быть результативно, но не эффективно, а в случае, когда сотрудник легко может уволиться, еще и преступно непрофессионально.
Признаюсь, я использовал такие методы с теми из своих сотрудников, которые не знали другого языка, но, к счастью, я с ними быстро расставался.
Как инструмент авторитарное поведение можно использовать с сотрудниками, застрявшими в жесткой детской позиции или в глупой защите, когда они не готовы слышать тебя. Можно оскорбить их и вызвать на эмоции, но в конце обязательно «закрыть» общение позитивом. Пользоваться этим способом можно только в крайних случаях и только в воспитательных целях, чтобы «сломать» защиту.
Демократическое управление – стиль максимального доверия и невмешательства в работу подчиненного. Он еще называется стиль «Z», потому что при таком развитии сотрудника как личности руководитель доверяет ему как себе самому. Редко когда между руководителем и подчиненным бывает такое взаимодействие. Руководителю важно понимать, что если сотрудник растет по шкале от «А» до «Z», то и стиль управления должен постепенно меняться.
При демократическом управлении руководитель может делегировать полномочия, так как максимально доверяет сотруднику. Но даже если сотрудник находится ближе к точке «Z», контроль над ним все равно необходим, но самый ненавязчивый. (Даже в самом демократическом государстве не обойтись без полиции.)
Частая ошибка менеджера – неправильный выбор стиля управления для конкретного сотрудника или единый для всех стиль управления. Если к сотруднику, стоящему ближе к точке «А», применять демократический стиль управления, мы получим анархию в коллективе, разрушив систему благими намерениями (пример – американцы в Ираке с демократической моделью управления, Россия в 90-х годах с навязанной демократией). Либо, напротив, сотрудник максимально развитый, стоящий ближе к точке «Z», к которому применяется директивное управление, будет оскорблен постоянным контролем и указаниями, что и как делать. Такой сотрудник может быстро уволиться.
Как показывает практика, менеджер, постоянно использующий директивный стиль управления для всех, впоследствии получает сотрудников-исполнителей, чаще всего непрофессиональных, так как профессионал не готов работать под постоянным контролем и направлением всех его действий. Менеджер, постоянно использующий демократический стиль управления, может дать «распуститься», сдвинуться ближе к точке «А» сначала части коллектива, а за ними и всем сотрудникам.
Развивая подчиненных, менеджер развивается сам.
Когда сотрудник приходит в компанию, ему, скорее всего, нужен директивный стиль управления (исключение – покупка готового специалиста на рынке); по мере развития сотрудника меняется и стиль управления, становясь все более демократическим.
Развитые сотрудники тоже могут расслабляться в отсутствие контроля. В случае нарушения правил неплохо работает такая беседа: «Алексей, что происходит? Без проблем, я могу тебя контролировать, как ребенка, и ставить задачи, разжевывая все. Ты этого хочешь? Думаю, тебе это меньше понравится, чем мне! Скажи, вернуться ли нам к директивному управлению, как со стажером?»
Контроль нужен всегда, только степень его должна снижаться по мере развития сотрудника. Это осуществить непросто, но нужно. Постоянный контроль развитых личностно сотрудников вряд ли им понравится. Пример – воспитание подростков. Родители нередко продолжают столь же навязчиво контролировать выросших детей, а их это уже сильно раздражает. Контроль все еще необходим, но он должен стать незаметным, что намного сложнее, чем тотальный.
При постановке задач важно помнить, что развитого сотрудника может задеть, что ты «разжевываешь» ему задачу, особенно неоднократно. Когда ты впервые ставишь ему задачу, ничего не случится, если ты будешь строго следовать SMART, однако в последующий раз эту же задачу можно ограничить только временем. Например: «Алексей, сделай, пожалуйста, остатки склада и перешли мне на почту. Мне нужно это сегодня до 16:00, о’кей?» Если задачу автоматизировать, то Алексей сам будет знать, когда нужно это сделать, и напоминания станут излишними.
Есть и попустительский стиль менеджмента – когда руководитель вообще забывает про контроль, и рано или поздно (в зависимости от развития сотрудников) устанавливается анархия.
Точки контроля
Точки контроля – это маркеры, выставляемые управленцем, когда он ставит задачу, то есть те моменты, которые управленцу обязательно нужно проконтролировать.
Где необходимо ставить точки контроля?
Расскажу тебе историю, произошедшую со мной на лыжных соревнованиях. Был забег на пять километров в лесу. Первым пошел на лыжах тренер, который ставил флажки, куда поворачивать по основной лыжне. Следом за ним стартовали мы, с разницей в тридцать секунд. Мой товарищ обошел всех впереди идущих и на середине трассы умудрился обогнать тренера с флажками. И на одной из развилок, где нужно было свернуть, он пошел прямо, по другой лыжне. Вернулся на базу он только через семь часов блуждания по лесу. Он должен был быть первым на соревнованиях, а пришел последним.
К чему эта история? Точки контроля – как флажки на лыжне, которые ставятся в том месте, где сотрудник может начать действовать неправильно.
Например, ты поручил подчиненному разобрать витрину торгового оборудования. Анализируя ситуацию, ты можешь увидеть, в каких местах сотрудник может ошибиться, и поставить там точку контроля. Сотрудник может случайно разобрать то, что разбирать не нужно, или потерять важные детали. В этих местах и нужны точки контроля.
Один мой знакомый попросил двух гастарбайтеров-строителей разобрать газовые котлы в загородном доме. Он имел в виду, что нужно просто снять их, а они и разобрали их до винтика так, что потом невозможно было собрать. Ошибка заключалась в том, что он, во-первых, неправильно поставил задачу, а во-вторых, не определил точки контроля.
Задача может состоять из нескольких подзадач, поэтому иногда необходимо поэтапное выполнение с обязательным контролем. Если задача состоит из нескольких этапов, то можно по завершении каждого этапа осуществлять промежуточный контроль.
Ошибки:
1. Выбрать один стиль управления для всех.
2. Считать, что директивный стиль – это ругающий руководитель; на самом деле этот термин происходит от слова direct – «направлять».
3. Не разделять личностное и профессиональное развитие.
4. Осуществлять контроль в «родительской» позиции.
5. Не ставить точки контроля.
6. Использовать контроль как инструмент наказания.
7. Придерживаться авторитарного и попустительского стиля управления.
Тезис раздела:
отношение ко всем сотрудникам одинаковое, а управление разное.
Инструменты ненавязчивого контроля
Следуя теории «Personal approach», контроль необходимо уменьшать в процессе личностного развития сотрудника. Ненавязчивый контроль намного сложнее навязчивого. Принцип ненавязчивого контроля заключается в том, чтобы контроль осуществлялся, а сотрудник не чувствовал давления. Эти инструменты необходимы для работы с личностно развитыми сотрудниками и повзрослевшими детьми.
Инструмент Outlook: современный инструмент коммуникаций, который может использоваться как инструмент контроля. Чтобы использовать Outlook как инструмент контроля, необходимо наличие в компании сервера Exchange, который позволит не только хранить почту на сервере, но и отслеживать календари и задачи подчиненных. Придется добиться, чтобы все подчиненные вели календарь и планировщик с задачами в Outlook, тогда руководитель сможет ненавязчиво отслеживать процент выполнения задач и приоритеты сотрудников.
Инструмент «Private shopper» («Тайный покупатель»): используется в розничном бизнесе для контроля качества обслуживания продавцами.
Одним из главных конкурентных преимуществ любой розничной компании является качество обслуживания. Чтобы усилить свою сервисность и клиентоориентированность, ретейлеры разрабатывают стандарты обслуживания, вкладывают деньги и усилия в обучение своих сотрудников этим стандартам и стараются добиться неукоснительного их выполнения. В основном система «тайный покупатель» применяется в прямых продажах B2C.
Как это происходит на практике?
Пока руководитель находится в зале и наблюдает за процессом продажи, продавец, конечно, делает все возможное для того, чтобы стандарты соблюдались. Но может ли руководитель контролировать одновременно десять человек? Всегда ли он вообще присутствует в зале? Всегда ли руководство компании может быть уверено в качестве работы и заинтересованности этого руководителя? К сожалению, утвердительно ответить на все три вопроса представляется маловероятным.
В отсутствие руководителя рядом с продавцом нередко случаются недоработки, а порой и нарушения: игнорирование покупателей, отсутствие приветствия, несоблюдение этапов продажи, а то и попросту хамское отношение к клиентам.
Для профилактики подобных ситуаций в середине ХХ века была придумана должность private shopper («тайный покупатель»). Смысл работы тайного покупателя (далее ТП) заключается в том, что под видом реального покупателя в магазин приходит специально обученный человек, чтобы оценить соблюдение персоналом стандартов обслуживания. Итогом проверки является заполненная анкета с оценками соблюдения этапов продажи, комментариями по общим впечатлениям от общения с продавцом. Для контроля над объективностью оценки зачастую ведется аудиозапись проверки.
Проведя некоторое количество проверок, заказчик получает объективную картину того, как на самом деле обслуживают покупателей в его магазинах, и принять в случае необходимости меры для исправления и улучшения ситуации.
К сожалению, система private shopper обычно воспринимается линейными сотрудниками и руководителями точек продаж как «карающая длань», поскольку по результатам проверок обычно принимаются решения, отрицательно влияющие на зарплаты проштрафившихся сотрудников. Однако без этой меры на результаты проверок будут обращать внимание только самые лояльные и заинтересованные сотрудники (из числа и продавцов, и их руководителей), а мы помним, что именно отсутствие их заинтересованности заставило нас прибегнуть к использованию тайных покупателей.
Из теории управления известно, что условием устойчивости динамической системы является наличие обратной связи. В идеале система private shopper как раз и должна служить обратной связью, которая позволяет реагировать на ситуацию в зависимости от результата проверок.
Резюмируя, хочу перечислить несколько правил, при соблюдении которых система ТП будет максимально эффективной:
1. Количество проверок должно соответствовать трафику торговой точки и ее штатному расписанию.
2. Тайный покупатель должен оставаться тайным. Для этого он должен знать особенности работы компании заказчика и иметь соответствующую легенду. Если продавец поймет, что его проверяют, об объективности проверки можно забыть.
3. Сотрудники компании заказчика должны быть уверены в объективности оценки. Для этого настоятельно рекомендуется вести аудиозапись проверки, чтобы была возможность подать апелляцию. Дополнительным положительным эффектом от наличия аудиозаписи будет возможность прослушать ее всем коллективом и разобрать все допущенные ошибки.
4. Итоги проверки ТП должны влиять на мотивацию проверяемых сотрудников и их руководителей.
Инструмент «Private employee» («Тайный сотрудник»): используется руководителями, у которых в подчинении несколько отделов или нет возможности постоянно находиться с подчиненными. Основной принцип заключается в использовании сотрудников для передачи информации.
Не думай, что я советую тебе завести «стукача» в подразделении. Тайный сотрудник – это инструмент ненавязчивого контроля, который используется во всех государственных структурах или больших компаниях, где нет возможности контролировать все.
Если ты все же воспринимаешь это как «стукачество», то нет смысла использовать этот инструмент, потому что так же это будет воспринимать и сотрудник.
Можно использовать инструмент открыто или закрыто.
Открытое использование означает «агента» в подразделении. С сотрудником заключается тайный контракт, согласно которому он будет рассказывать о ситуации в отделе, о работе его руководителя и всего подразделения в целом. Самое главное, чтобы у такого сотрудника не было личной заинтересованности говорить неправду. Идеально было бы контрактировать такого сотрудника уже при приеме на работу, если есть цель контролировать персонал с помощью «своих» людей. При грамотной беседе и взаимной выгоде можно установить хороший ненавязчивый контроль. Повторюсь, главное самому не воспринимать это как «стукачество», а считать деятельность тайного сотрудника помощью в наблюдении за отделом, на которое самому не хватает времени.