Интерес сотрудника можно пробудить, сыграв на его желании восстановить «справедливость» в отделе. Это сработает, если он не слишком развит как личность. Если «цеплять» сотрудника, мотивированного на развитие, можно просто попросить его делать «анализ деятельности работы отдела», необходимый для дальнейшего карьерного роста.
На практике это может выглядеть так: «Алексей, мне нужна твоя помощь. У меня не хватает времени контролировать и анализировать ситуацию в некоторых филиалах, особенно у вас. У тебя хорошие аналитические способности, и в будущем ты мог бы быть неплохим руководителем. Хочу попросить тебя быть моим помощником здесь. Анализировать плюсы и минусы работы подразделения и твоего руководителя и вносить рациональные предложения по изменению, если это будет необходимо».
Открытый принцип «агента» применяется в компаниях, где действительно сложно физически управлять и контролировать всех. К сожалению, управленцы иногда используют такой принцип в своих личных, политических целях, что не соответствует этике менеджмента и just-принципу.
Закрытое использование – это использование сотрудников втемную для контроля за ситуацией. Сотрудники могут передавать информацию, не понимая, что она необходима для контроля и что они могут случайно выдать своего руководителя. Некогда Петр I ходил в народ и общался с разными людьми, чтобы контролировать все моменты своего правления.
Я не раз видел, как харизматичный собственник большой компании мог прийти в один из своих филиалов, запросто заговорить с продавцами и в ненавязчивой беседе узнать многое. Не важно, знали они его или нет – благодаря непосредственному общению он легко входил в доверие и узнавал, что ему нужно, тем самым держа под контролем всю компанию.
Технически использование сотрудников для контроля без их ведома возможно, если ты обладаешь хорошими навыками коммуникаций и умеешь войти в доверие. За пятнадцать минут неформальной беседы от простого сотрудника можно узнать все о его подразделении, и он даже не догадается, что целью вашей беседы была информация, которую ты используешь для последующего контроля. Для этого необходимо пользоваться всеми инструментами коммуникаций: уважение к собеседнику, активное слушание, навыки задавания вопросов, «взрослая» позиция и т. д.
Такой принцип контроля и анализа использовали великие русские полководцы, в отличие от многих штабных генералов, которые держали под контролем только то, что могло лишить их должности.
Еще раз повторюсь, что политический менеджмент – это «кариес» многих компаний.
Важно:
использование данных инструментов необходимо для контроля, чтобы потом скорректировать ситуацию, а не для того, чтобы впоследствии наказать сотрудников.
«Что бы ты поменял?» Инструмент, позволяющий узнать от сотрудников, что происходит в коллективе в отсутствие прямого контроля.
Управленец, беседуя, спрашивает у линейных сотрудников, что бы они поменяли в работе, если бы были менеджерами. Своего рода «мозговой штурм» для оптимизации работы. Сотрудник, сам того не замечая, рассказывает о процессах, происходящих в подразделении, с проблемной точки зрения. Управленец может выявить слабые места, тем самым контролируя то, что не видно, и анализируя ситуацию.
Корпоратив, или инструмент Сталина. Неплохой инструмент анализа и контроля, позволяющий в неформальной обстановке узнавать что-то и впоследствии контролировать ситуацию.
Иосиф Сталин использовал этот инструмент для контроля над своими подчиненными. Он часто собирал застолья в Кремле, приурочивая их к любым датам. Люди среди рабочей недели могли гулять до трех утра. Было много алкоголя и еды, все пили и гуляли, а Сталин слушал, о чем говорят развязанные языки, кто как реагирует и смотрит. Отказаться от корпоратива нельзя и опоздать на работу на следующий день – тоже. Даже если самого Сталина не было на корпоративе, ему докладывали о разговорах и поступках присутствовавших.
Сейчас, конечно, другие времена, да и цена ошибки другая, но тем не менее руководители на корпоративах могут многое узнать о себе, компании и своих подчиненных.
Если поведение выпившего сотрудника резко меняется, чаще всего это свидетельствует о его «недалекости». Алкоголь временно «отбрасывает» человека назад по шкале развития «Personal approach». Чем более развит человек, тем менее заметна его «дурь» в состоянии опьянения. Если у сотрудника «сносит башку» под хмельком, то нужно сто раз подумать о его надежности. Увы, многие «молчуны» раскрываются именно на корпоративах, и окружающие узнают о них и о себе много нового.
Слежка за интернетом – тоже инструмент ненавязчивого контроля за офисными сотрудниками. О человеке можно многое рассказать, если знать, какие сайты он посещает и сколько времени на них проводит. Такую статистику можно взять в IT-отделе. Многие с умными лицами сидят за компьютерами, занимаясь при этом своими делами. Но важно не только то, работает ли сотрудник, но и то, что именно его интересует в интернете. Для анализа можно использовать эту информацию. Например, если сотрудник много времени проводит на сайтах по поиску работы, то, возможно, его не устраивает что-то на текущем месте. А если зависает на развлекательных сайтах, то, скорее всего, недостаточно загружен на работе.
Я помню случай, когда IT-специалисты компании, занимающейся недвижимостью, сделали распечатку посещения интернета начальником отдела аренды и очень удивились, увидев обширный трафик с развлекательных сайтов и ноль посещений сайтов по недвижимости (читай: по специальности). Его руководителю стоило бы, получив эту информацию, задуматься о пересмотре контроля за своим подчиненным. К сожалению, вместо этого вышестоящий руководитель устроил скандал на всю компанию и оштрафовал руководителя отдела арендных отношений на 50 % от зарплаты, снизив мотивацию сотрудника до минимума. Этот инструмент ненавязчивого контроля нужен для исправления собственного неправильного менеджмента, а не для штрафов и наказаний.
Также у IT-специалистов есть возможность делать снимок рабочего стола компьютера сотрудников, то есть контролировать, чем занимается на данный момент сотрудник.
Видеонаблюдение – современный инструмент контроля за сотрудниками. Можно назвать его несоответствующим этике менеджмента, но тем не менее результат от него есть. Зная, что камеры видеонаблюдения за сотрудниками установлены, сотрудники только вначале «подтягиваются», а потом постепенно расслабляются. И даже если руководитель не смотрит постоянно в камеры, их наличие не помешает, тем более что сейчас это считается нормой.
Скрытая камера может использоваться только для корректировки поведения руководителя, а через изменение своего поведения ты уже добьешься изменения поведения сотрудников. Еще раз повторюсь, что наказывать сотрудников за проступки, узнав о них путем скрытого контроля, нельзя.
Контроль по результату выполнения задачи также является инструментом ненавязчивого контроля. Применяется с развитыми сотрудниками, которых не нужно контролировать во время выполнения задачи. Управленец может контролировать лишь результат, и если он не устраивает менеджера, то с сотрудником можно провести решение-ориентированную беседу. Контроль может быть открытым и закрытым, когда сотрудник не будет знать, что его контролируют даже по результату. Частой ошибкой является то, что, полностью доверяя сотруднику, руководитель может не контролировать его даже по результату. Со временем даже самый развитый сотрудник может расслабиться и не выполнить задание.
Локация – ненавязчивый инструмент, использующий современные технологии. Суть инструмента в том, чтобы отслеживать местонахождение сотрудника. Применяется в подразделениях, где подчиненные не сидят в офисе с руководителем, а находятся в разъездах. Это могут быть экспедиторы, проверяющие, региональные управленцы, водители, торговые представители, курьеры, «кустовые» директора, аудиторы и т. д. Ненавязчивый контроль осуществляется путем подключения на телефоне функции «поиск абонента». Данная функция доступна практически на всех мобильных телефонах и предоставляется оператором.
Сложность инструмента только в этическом восприятии этой функции – многие подчиненные могут воспринять это как вторжение в личную жизнь. Недовольство подчиненных легко погасить разрешением отключать эту функцию на телефоне в нерабочее время. Сопротивление чаще всего будет наблюдаться у тех, кто привык работать удаленно без контроля и не всегда использует рабочее время по назначению.
Таким сотрудникам стоит объяснить, что с 9:00 до 18:00 у работника нет личного времени, следовательно, нет никакого «вторжения в личное пространство».
Сложность инструмента только в этическом восприятии этой функции – многие подчиненные могут воспринять это как вторжение в личную жизнь. Недовольство подчиненных легко погасить разрешением отключать эту функцию на телефоне в нерабочее время. Сопротивление чаще всего будет наблюдаться у тех, кто привык работать удаленно без контроля и не всегда использует рабочее время по назначению.
Таким сотрудникам стоит объяснить, что с 9:00 до 18:00 у работника нет личного времени, следовательно, нет никакого «вторжения в личное пространство».
Важно:
если сотрудник нарушил правила или допустил ошибку, руководителю необходимо сделать выводы и посмотреть на свои ошибки, а не звонить первым делом подчиненному, чтобы призвать к ответу за нарушение.
Если работники находятся рядом с руководителем, а контроль важен в работе, то лучше всего оговаривать использование данного инструмента при устройстве на работу, чтобы сотрудник согласился уже на «входе».
Внедрение этого инструмента в уже работающем коллективе может вызвать негатив – поэтому необходимо внедрять его осторожно, без директив и аргументировать свое решение тем, что рабочее время сотрудника принадлежит компании и компания платит за него деньги.
Если объяснить это с уважением и во «взрослой позиции», то проблем быть не должно и ты сможешь пользоваться неплохим инструментом ненавязчивого контроля.
Инструменты навязчивого контроля
Навязчивый контроль не хуже и не лучше ненавязчивого. Он применяется в двух случаях:
1. Когда сотрудник не может работать без контроля в силу слабого личностного развития или непрофессионализма. Таких сотрудников необходимо контролировать постоянно. Например, одного стажера придется контролировать в силу непрофессионализма, а другого стажера – из-за юного возраста и личной незрелости.
2. Когда цена ошибки выше, чем недовольство от навязчивого контроля. Например, выполняется важная работа, и генеральный директор может взять ее под личный контроль и постоянно проверять состояние дел. Также навязчивый контроль нужен во всех случаях, связанных с материальной ответственностью.
Отчет – самый распространенный универсальный инструмент контроля и анализа одновременно. Что первично, зависит от целей руководителя или компании.
В некоторых компаниях использование этого инструмента может занимать больше времени, чем сама работа. Такое происходит, когда руководитель вместо оптимизации и автоматизации отчетов просто использует отчет как единственный инструмент контроля и анализа. Соответственно, одного отчета становится мало, добавляются все новые отчеты, в зависимости от анализа, который необходимо сделать. Времени на их написание нужно все больше.
Если отчет является единственной формой контроля, то сотрудники могут стать профессиональными писателями отчетов, а не профессиональными работниками. Как говорится, «бумага стерпит», поэтому не стоит увлекаться отчетами для контроля. Сотрудник может обыкновенную задачу расписать на бумаге так, как будто вся фирма на нем, или отчитаться о работе, которая была сделана только частично или вообще без участия автора отчета.
Стыдно признаться, но я сам, в начале своего пути консультанта, целый год «водил за нос» руководителя департамента с помощью отчетов. Он до конца не понимал моей работы, и ему было вполне достаточно моих убедительных ответов и отчетов. Главное, сотрудник занят, значит, все в порядке. А процесс, к сожалению, не двигался.
Частая ошибка управленцев – следование принципу «у нас так принято». Все регулярно составляют давно неактуальный отчет, но никто от него не отказывается либо потому, что «все его делают», либо потому, что управленец «смотрящий» и менять ничего не хочет, а только поддерживает старое.
Стоит оставить один самый важный и актуальный отчет для анализа, а для контроля пользоваться другими инструментами, не отнимающими у сотрудника много времени. Составление отчета не должно занимать более 5 % рабочего времени.
Углубление вопроса – простой, но очень эффективный инструмент. Мы часто задаем вопрос с целью контроля, получаем на него ответ и полностью им удовлетворяемся. Как в детстве: «Ты уроки сделал?» – «Конечно, пап!»
Сотрудники часто лукавят, поэтому такая форма контроля неэффективна.
Суть инструмента в том, чтобы задать уточняющий вопрос (или вопросы). Если потратить несколько дополнительных секунд и углубить свой вопрос, то можно узнать много интересного по сравнению с первым ответом. Чаще всего мы попросту ленимся это делать, между тем отсутствие полной информации может привести к нехорошим последствиям. Если углубление вопроса выполнять во «взрослой позиции», то негатива у сотрудника быть не должно.
Например:
– Алексей, ты сделал отчет по нашим конкурентам?
– Да, конечно!
– Что получилось?
– Ну, цены у нас не очень!..
– Сколько конкурентов проверил и каким образом?..
Этот инструмент активно используется в собеседованиях, где также необходима полная информация от кандидата.
Чек-лист при постановке задач сотрудникам – очень неплохой инструмент контроля поставленных задач. Принцип заключается в том, что задачи сотрудникам дублируются в файле или на бумаге. Главное, самому выполнять это правило и потом, смотря в файл, контролировать выполнение. Если вести таблицу в MS Excel или как планировщик, то указанные там сроки выполнения задач могут напоминать о контроле. Посмотри на рисунок:
Этот инструмент контроля очень эффективен, так как руководитель ничего не забывает, а сотрудник всегда видит свои задачи. Если на «входе» договориться об ответственности за нарушение сроков, то проблем с выполнением задач будет еще меньше.
Также задачи и даты могут корректироваться, и сотрудники сразу видят это, если файл находится в общем доступе. Задачи часто бывают долгосрочными, и сам руководитель может о них забыть.
Электронные средства вроде Excel помогают в контроле, так как неэмоциональны и ничего не забывают.
Чек-лист контроля процессов – применяется в тех случаях, где нужен ежедневный и неизменный процессный контроль. Составляется план проверки и руководитель осуществляет контроль, следуя плану. Также можно составить ежедневный список того, что необходимо контролировать.
Как пример могу показать ежедневный чек-лист проверки розничного магазина (см. рисунок):
Звонок на работу утром или вечером – используется как инструмент навязчивого контроля для тех сотрудников, кому это необходимо, если руководитель физически находится не рядом. В ненавязчивом варианте звонок используется для обсуждения темы или задачи, а не для проверки.
Ошибки:
1. Навязчивый контроль в демократическом управлении.
2. Ненавязчивый контроль в директивном управлении.
3. Контроль на эмоциях.
4. Контроль без уважения.
5. Контроль «для галочки».
6. Контроль как демонстрация «силы менеджера».
7. Отсутствие выводов по итогам контроля.
Тезис раздела:
при правильных коммуникациях контроль не будет восприниматься негативно. Контроль, прежде всего, анализ себя как руководителя.
Коммуникации
Знаешь, как я только начинаю описывать новую функцию, так и хочется сказать, что именно она является основной в менеджменте. Функция «Коммуникации» не исключение, и это еще раз доказывает мне и, надеюсь, тебе, что все функции равны и взаимосвязаны.
Человек со временем развивается и коммуникации между людьми становятся сложнее. Сто лет назад общение между людьми было намного проще и естественнее. Сейчас развитие технологий движется семимильными шагами, а эмоции и излишний анализ сильно усложняют общение. Спросишь у человека что-то простое, а он сто раз подумает, зачем я это спросил и как ответить, чтобы не было проблем. Такие эмоции, как обида, злость, зависть, страх, весьма затрудняют конструктивное общение.
Знаешь, что общего в коммуникациях для всех – и людей, и животных? Создание доверия. Чем сложнее человек, тем сложнее добиться его доверия, поэтому необходимо уметь пользоваться все более «тонкими» инструментами.
Если у менеджера плохо развит навык коммуникации, то, скорее всего, он вряд ли сможет эффективно использовать и такие функции, как мотивация или развитие.
Коммуникации применительно к управлению персоналом – это все, что связано с взаимодействием в коллективе. А взаимодействие с персоналом напрямую влияет на эффективность всего направления.