Логическая структура организации определяется типами элементов, из которых она состоит, категориями отношений (начальник – подчиненный, члены команды, наставник – ученик и тому подобное), а также правилами взаимодействия между элементами. К типичным логическим структурам относятся такие, как «авторитарная пирамида» (единоначалие), «пирамида, управляемая командой» (группа взаимозаменяемых и дополняющих друг друга топ-менеджеров наверху пирамиды), «проектная организация» (в которой организационные единицы формируются временно под проекты), «организация как сеть взаимодействующих команд» («плоская» структура, похожая на проектную, но с постоянным составом рабочих групп), «организация как мозг» (где любой сотрудник напрямую взаимодействует с любым другим в зависимости от того, какую задачу он сейчас выполняет, кто для этого нужен и доступен в данный момент). Каждая из этих структур может более или менее хорошо работать в тех или иных условиях. При этом в рамках одной организации вполне могут уживаться элементы различных логических структур – например, авторитарная пирамида в службе главного энергетика, проектные команды в подразделении, занятом разработкой новых продуктов, сеть команд на уровне обеспечения сервиса и т. д.
Идентификация организации на физическом уровне требует указания конкретных значений всех параметров всех элементов и фактических взаимосвязей между ними, как существенных для появления соответствующих эмерджентных свойств, так и несущественных, как логичных, так и нелогичных. В пределах своего пространства экзистентности организм может находиться в различных состояниях – при этом его структура остается более или менее одной и той же, являясь как бы инвариантом системы, хранителем ее эмерджентных свойств. Но ее устойчивость относительна. Реальная структура постоянно меняется, случайным или целенаправленным образом, или так, как надо – создавая и развивая нужные эмерджентные свойства, или совсем не так, как надо – деградируя, разрушаясь или образовывая никуда не годные конструкции. Поэтому она и является одним из основных объектов менеджмента.
Наряду с макроструктурой, определяющей основные свойства организации, в ней могут присутствовать «второстепенные взаимодействия», не влияющие на макропараметры, но при определенных обстоятельствах имеющие критическое значение для выбора поведения системы. Сеть таких «слабых» взаимодействий между элементами системы, которая может включать в себя и элементы среды (в т. ч. компоненты других систем), образует субструктуру. Кто-то с кем-то вместе учился, чьи-то жены дружат, кто-то кого-то волнует, кому-то с кем-то комфортно, а кому-то нет… Строго говоря, эти взаимосвязи могут быть и очень сильными. Им часто не придается значения только потому, что они не вписываются в формальную организационную модель. Но ведь для их существования этого совсем и не требуется. Субструктуры – явления физические, они простираются за пределы организаций и вглубь отношений, подвержены постоянным изменениям и не могут быть «зафиксированы» никаким описанием. Но ими можно и нужно управлять. И это делает любой, кому не лень, если хватает коммуникационных возможностей и ума. Если этим не занимается первый руководитель, субструктурами рулит второй, или его секретарша, или буфетчица… Сотрудники организаций обычно знают, кто «у нас тут все решает».
Мне приходилось работать и бывать в сотнях разных компаний и предприятий с разным уровнем открытости. Но ничего более секретного, чем реальная структура организации, не говоря уже о субструктурах, я не встречал нигде. В лучшем случае в организации можно найти схему административной подчиненности, мало что говорящую даже о том, кто кому реально подчиняется, кто кого на самом деле слушает и кто за что отвечает. А главное – как на самом деле решаются вопросы. Ведь структура – это совокупность всех реально включенных элементов и всех отношений между ними в статике и динамике. Если собственник не имеет должности в компании, но постоянно вмешивается в ее работу – он является элементом организационной структуры. Если в работу постоянно вмешивается его жена или любовница (и без должности, и не собственник) – она элемент структуры. Если финансового директора партнер собственника по бизнесу назначил для контроля за генеральным – значит, финансовый генеральному реально не подчиняется, может быть, даже совсем наоборот. Структура – это не о том, как кто называется, а о том, как оно все вместе работает, как взаимодействуют элементы, какие свойства системы в целом рождаются из этого взаимодействия.
Например, на заводе, где я работал, комплектующие изделия выдавались на сборочные участки по лимитно-заборным картам. Когда их не хватало, рабочий обращался к мастеру, тот составлял требование («с красной полосой»), подписывал его у своего начальника цеха, потом шел вроде как просить («вроде как» – потому что всегда давали, ибо не могли не дать: производство остановится) в отдел снабжения. Подписывал у ведущего инженера, у начальника отдела, потом зачем-то шел в бухгалтерию визировать у главного бухгалтера (это для меня всегда было загадкой – главбух-то совершенно не понимал, что это за деталь и сколько их на самом деле надо), на финише оставалась подпись директора или зама – и тогда уже можно было идти на склад за недостающей деталью. И деталь сразу списывалась. Делать с ней теперь можно было что хочешь – там столько людей порасписывалось, что никаких концов искать никто уже не будет… Оказавшись в командировке на родственном предприятии в Туле, я был поражен заведенным там порядком. Рабочие со сборочного участка могли когда им вздумается идти на склад и брать сколько надо деталей (из соответствующей номенклатуры). В конце месяца из всего взятого списывалось автоматически столько, сколько по нормам ушло на изготовление сданной этим участком продукции. Все остальное числилось в остатках на полной материальной ответственности бригады. И если этого не оказывалось – соответствующая сумма в рыночных ценах, без скандала и упреков, списывалась с общего заработка бригады. Ни к кому ходить и ничего просить было не надо. Угадайте, на каком предприятии рабочие зорче следили, чтобы детали не пропали или не поломались? А ведь формальная «структура» в обоих случаях была одной и той же, зато реальные – совсем разные, и поэтому свойства организаций в целом оказались тоже совсем разными. Позже мне удалось внедрить такой же порядок у себя на предприятии, а еще позднее, когда я работал консультантом, – на многих других. Потери материалов и комплектующих везде сильно сократились. Работать стало легче. Ответственности стало больше. И больше реального контроля над ситуацией.
Модели «правильной» организации, пригодной для всех случаев жизни, не существует. Универсальное условие успеха организации – ее адекватность задачам, которые она призвана решать, при заданных условиях функционирования. Наиболее подходящая форма организации в каждом конкретном случае зависит от продукта, используемых технологий, устойчивости ассортимента, ситуации на рынке, квалификации персонала, характера менеджмента и т. п. В условиях стабильной и прогнозируемой среды, постоянного ассортимента продуктов, массового производства и пассивной конкуренции большей экономической эффективностью будет обладать организация, в которой обеспечена максимальная регламентация процессов, максимальная специализация персонала, отлаженность производства, высокая загрузка оборудования, минимальные вариации по параметрам производимого продукта и тому подобное. В условиях турбулентной экономики и гиперконкуренции (см. часть 3) как слишком жесткая, так и слишком «развинченная», трудноуправляемая организация может быстро погибнуть. Для выживания в современных условиях она должна обеспечивать как качество и надежность, так и гибкость в отношении предлагаемых продуктов, способов предоставления услуг, применяемых технологий, внутренних организационных решений, внешних связей и т. п. Обеспечение достаточной устойчивости и необходимой прочности организации одновременно с ее способностью быстро и разнообразно реагировать на перемены требует особого качества управления, получившего название динамический потенциал менеджмента.
Литература изобилует описаниями эволюции организационных структур. Мне не хочется повторяться. Иерархические административные пирамиды, понастроенные за последние полтораста лет, работают хорошо, когда элементы этих пирамид представляют собой простые винтики с простыми и надолго определенными функциями, когда на каждую функцию приходится свой винтик, а на группу похожих винтиков – свой начальник-винт. Когда винтиков достаточно много, а распределение функций устойчиво и носит длительный характер, все функции «прикрыты», процесс производства представляет собой конвейер, который лет десять-пятнадцать не надо переналаживать (вспомним «Форд-Т»), – такие структуры вполне могут быть эффективными. Но пирамиды не годятся для небольших динамичных организаций, которые призваны решать разные сложные задачи в постоянно изменяющихся условиях, когда разнообразие забот и дел значительно превышает число сотрудников. Здесь нужны структуры типа «сеть команд» или даже «организация как мозг», когда все взаимодействуют со всеми напрямую и формируют временные структуры для выполнения текущих задач, переформировывая их автоматически с изменением содержания работ.
Литература изобилует описаниями эволюции организационных структур. Мне не хочется повторяться. Иерархические административные пирамиды, понастроенные за последние полтораста лет, работают хорошо, когда элементы этих пирамид представляют собой простые винтики с простыми и надолго определенными функциями, когда на каждую функцию приходится свой винтик, а на группу похожих винтиков – свой начальник-винт. Когда винтиков достаточно много, а распределение функций устойчиво и носит длительный характер, все функции «прикрыты», процесс производства представляет собой конвейер, который лет десять-пятнадцать не надо переналаживать (вспомним «Форд-Т»), – такие структуры вполне могут быть эффективными. Но пирамиды не годятся для небольших динамичных организаций, которые призваны решать разные сложные задачи в постоянно изменяющихся условиях, когда разнообразие забот и дел значительно превышает число сотрудников. Здесь нужны структуры типа «сеть команд» или даже «организация как мозг», когда все взаимодействуют со всеми напрямую и формируют временные структуры для выполнения текущих задач, переформировывая их автоматически с изменением содержания работ.
Каждая организация уникальна. И правильные организационные решения тоже всегда уникальны. А вот среди неправильных решений много типичных. Большинство из них потому и неправильные, что их не создавали для данной организации – для ее собственников со всеми их причудами, для конкретных сотрудников, «тех» помещений, «тех» технологий, «той» конкурентной среды и «той» погоды на дворе. Вместо этого импортировали структуру из учебников или типовых проектов для некоторой абстрактной «правильной» организации, которой в природе не существует. Логические структуры (как и схемы транзисторных усилителей или телевизоров) могут быть теоретически правильными и работоспособными; при этом предполагается наличие соответствующего типа и качества составляющих их элементов и условий функционирования. Логические модели могут быть и теоретически неправильными (как предписать личную ответственность сотруднику без реальных возможностей лично обеспечить требуемый результат?). Но живые организации – это не логические конструкции, а физически существующие реальности. Они не могут строиться на красивых предположениях о том, «как оно должно быть». Они должны строиться на том, что есть и «что может быть в данных условиях». В противном случае они окажутся неправильными, даже идеально копируя Toyota и General Electric. Ошибки в организационных структурах проявляются в том, что компания или предприятие оказываются неработоспособными или просто неэффективными. А это неправильно. Ошибки есть ошибки, откуда бы они ни импортировались.
Отношения власти и влияния как объект менеджмента
Административная подчиненность, отражаемая обычно в формальных структурах, – дело важное. Но это далеко не все. Источником реального влияния одних людей на других в организации может быть не только их должность, но и близость к собственнику, и авторитет, и уникальный опыт, и знания, и очень вредный характер, и личное обаяние, в том числе сексуальное, – в общем, многое. Реальное влияние проявляется в том, что за одним человеком другие идут сами и делают то, к чему призывает объект их признания, – тогда мы говорим о феномене лидерства. В иных случаях источником влияния может быть возможность заставить других делать то, чего они иначе делать не стали бы, чего они совсем не обязательно хотят, – и тогда мы говорим о применении власти.
Чем в меньшей степени руководитель является лидером, тем больше ему требуется власти, чтобы контролировать ситуацию в организации, тем чаще ему приходится свою власть демонстрировать и тем меньшего он этим достигает. Потому что у его подчиненных источников реальной власти теоретически столько же, минус только один источник (административное положение), а практически может быть намного больше, чем у начальника. Знанием, опытом, личным обаянием, информацией (и необходимой для работы, и конфиденциальной), связями, практически неограниченной возможностью саботажа может обладать любой сотрудник. Представить организацию, работники которой прекрасно обходятся без своего начальника, не так уж трудно. Гораздо труднее представить себе начальника без подчиненных. Многого ли он добьется в одиночку? Так кто кому больше нужен? Вот у того и власть…
Отношения власти и влияния динамичны, они постоянно меняются, они бывают полезными или вредными для организации, сильными или слабыми, формальными и неформальными, структурными и субструктурными, понятными всем и скрытыми от несведущего глаза. Но они все значимы, поэтому их надо знать и контролировать. На них надо влиять. Для этого тоже нужен менеджмент.
Хорошо, конечно, когда руководитель – реальный лидер и все без принуждения действуют так, как он считает нужным. Но без применения власти часто не обойтись. И тогда надо, чтобы она работала, а не сводилась на нет реальной властью оппозиции, чтобы в каждом звене управления этой власти было достаточно для полного контроля над ситуацией. Такую власть не дают. Ее берут. Силой характера, авторитетом, личным обаянием, в конце концов. Однако нельзя забывать: реальной властью обычно обладают до тех пор, пока умеют ею делиться – с теми, кто иначе будет вынужден активно противопоставлять попыткам «помыкать» собой свои собственные источники значимости и влияния: мы, мол, тоже не лыком шиты, с нами тоже надо считаться…
Уполномочивание персонала как способ актуализации человеческого ресурса организации
Одна из популярных на Западе концепций выстраивания отношений в организации называется еmpowerment, что мы переводим как уполномочивание или актуализация потенциала сотрудников.
Самый примитивный и вредоносный способ искусственного обеспечения значимости всякого рода начальничков – это узурпация ими права думать вместо своих подчиненных, лично решая в каждом случае, кому что делать (или не делать) и как делать, а потом лично проверять, то ли и так ли сделали. Сотрудник, выполняющий работу, превращается при этом просто в исполнительный орган, инструмент, а результат, какой бы он ни был, принадлежит начальнику, поскольку это все только «его ума дело», а чьи руки – не суть важно.
Попробуйте оценить навскидку, сколько времени сотрудники вашей организации думают не просто о том, как сделать, что велено (или как не делать), а о том, как можно лучше организовать работу, взаимодействие подразделений или как сэкономить деньги на зарплате и оборудовании. Сколько получилось? Иногда мне отвечают: «Да они совсем об этом не думают!». Вот тогда и возникает вопрос – а почему? Может, им думать нечем, все мозги только у руководителей? Нет никакой причины считать, что начальники умнее своих подчиненных, или что они лучше знают реальное положение дел на том или ином участке, или что лучшие идеи обязательно приходят в голову тому, кто выше по должности, – никакой причины так считать нет. Прогресс организации в первую очередь определяется тем, как много релевантных интеллектуальных усилий прилагается для прогресса. Если усилия прилагает только первый руководитель или небольшая группа его приближенных – с таким «арсеналом» далеко не уйдешь. Гораздо большего можно достичь, если думать будут все, и думать много – почему бы на работе не думать и о работе тоже?
Просто позволить сотрудникам думать недостаточно. Думанье – это ведь тоже действие, которое должно чем-то мотивироваться. Думать должен тот, кому приходится принимать решения. А серьезно думать – когда решения сложные и ответственность за их последствия большая. Если сотрудники не имеют реальных прав и возможностей принимать решения по содержанию своей деятельности, то у них не может быть и никакой реальной ответственности за результаты этой деятельности. А раз нет ответственности, то и напрягаться незачем. Такая логика нечасто вызывает возражения со стороны сотрудников. Многих, ленивых от природы или демотивированных уже в ходе «освоения реальности» на рабочем месте, это положение дел вполне устраивает. Самый простой трюк, когда не хочется думать или напрягаться, – это обратиться к начальнику за указанием или (вполне достаточно) за советом. А уж тогда делать, что сказали или посоветовали, и не брать забот в голову. Если получится – то хорошо. Не получится – отвечать не придется.
Основные препятствия к актуализации потенциала сотрудников через их уполномочивание, несмотря на очевидную выгоду этого для организации, связаны обычно с различными фобиями руководителей. Эти фобии не всегда открыто декларируются. Например, подсознательное опасение может состоять в том, что если подчиненные все будут решать сами, то значимость руководителя окажется под сомнением. Чем слабее руководитель, тем больше он переживает за свой авторитет. Но нередко переживают и сильные. Иногда это становится практически болезнью. Неуверенный в своем авторитете руководитель окружает себя заведомо слабыми сотрудниками, не дает им ни информации, ни полномочий, сам принимает даже мелкие решения, поощряет подхалимаж и душит любые проявления самостоятельности у подчиненных. И делает это не потому, что он глупый или плохой человек, – просто беда случилась, потерял веру в себя и теперь инстинктивно выстраивает вот такую нелепую защиту.