В зоне 3 как раз наоборот – необходимо улучшение информированности производителя о пользующихся спросом характеристиках продукта, чтобы производитель увидел, какие из продуктов, которые он мог бы производить, потребитель уже покупает. Здесь требуется изучение спроса. Одна подмосковная компания, производящая полуфабрикаты из морепродуктов, поставила на рынок большое количество мелкой креветки для салатов в пакетах по 200 г и по 400 г. Через две недели фасовка по 200 г вся была распродана, а порции по 400 г оказались не востребованными хозяйками. Их собрали, перепаковали – и моментально продали… Иногда даже незначительное изменение характеристик продукта вдруг перемещает его в зону активного спроса. Значит, оказалась лучше угаданной (или выясненной в процессе анализа) какая-то специфическая потребность, условие использования продукта.
В отношении зоны 4 часто актуально улучшение информированности производителя о емкости и наполненности рынка и работающих на нем конкурентах. Изучение рынка необходимо, чтобы оценить целесообразность развития производства в зону уже существующего спроса. Иногда (когда производство продукта обещает быть очень дешевым) это имеет смысл, но обычно уже поздно: продукт на рынке есть, его производят другие, они уже конкурируют между собой и, возможно, снижают цену до уровня себестоимости. Им некуда деваться, надо окупать свои ранее сделанные инвестиции. Но новые инвестиции в зону уже существующего спроса не имеют перспективы, если только бизнес-план не основан на возможности предложения рынку принципиально более низкой цены для устранения конкурентов.
Наиболее интересной является зона 5. Здесь есть и потребности потребителей, и возможности их удовлетворения производителями. Но первые не просят этого продукта, потому что они о такой благодатной возможности даже не подозревают, а вторые не предлагают такого продукта, потому что никто не просит. Здесь уже без напряжения ума и творческих возможностей не обойтись. Но есть ради чего – ведь цену, по крайней мере поначалу, будет определять только полезность продукта, и рентабельность в тысячи процентов вполне реальна – вопрос только в том, как долго ее удастся удержать на таком уровне (об этом чуть ниже). Ключевым здесь является улучшение информированности производителя о существующих, хотя еще не осознанных потенциальным клиентом потребностях и новых способах их удовлетворения для того, чтобы понять, какие продукты, которых пока нет на рынке и которые удастся произвести в рамках существующих возможностей, пользовались бы спросом. Другими словами, путь в зону 5 – это изучение существующих потребностей через призму существующих возможностей, но создание при этом абсолютно новых продуктов. Мозговые штурмы по поиску новых продуктов в зоне 5 проводились нами во многих организациях с 1995 года и нередко оказывались очень плодотворными. Для выхода в свободное от конкуренции пространство иногда требовалось совсем немного изменить характеристики продукта или условия предоставления услуги. Например, изменение порядка расчетов фермеров за получаемые препараты – вместо денег весной им предложили рассчитаться натурой осенью – привело к покорению рынка сельхозпроизводителей в Литве компанией, занимающейся оптовой и розничной торговлей пестицидами. Строительная компания изменила срок гарантий с обязательных пяти до пятнадцати лет – и получила новых клиентов. В супермаркете появились полуфабрикаты… и т. д., и т. п. Возможно, это звучит наивно. Но все, что сегодня привычно, когда-то было новым. Кто-то нашел способ реализации своих возможностей не в зоне конкуренции, а там, где конкуренции еще не было, прибыль могла быть неограниченно большой (десять лет спустя нечто похожее на зону 5 вкупе с зоной 6 получило красивое название «голубые океаны»).
Зона 6 чрезвычайно важна для планирования инвестиций (как бы в расширение зоны 5 за счет изменения возможностей компании). Улучшение информированности производителя о существующих, хотя еще и не осознанных потенциальным клиентом потребностях и способах их удовлетворения позволяет понять, какие новые продукты и какое направление развития возможностей организации на сегодня наиболее перспективны. Изучение возможностей развития через призму существующих неудовлетворенных потребностей – это основа инновационного процесса, позволяющего снизить риски обесценивания инвестиций, но требующего больших затрат на прикладные исследования, разработки и пилотные проекты.
Улучшение информированности о пока еще не существующих будущих потребностях потребителей и возможных способах их удовлетворения, необходимое для продвижения в зону 7, – это уже предмет фундаментальных исследований и новых открытий. Только «на переднем фронте науки» можно понять, какие несуществующие пока продукты станут пользоваться спросом в будущем и, в связи с этим, какое направление развития возможностей организации наиболее перспективно.
Если сказанное здесь, при всей своей схематичности, не вызывает особых возражений, попробуем сделать несколько выводов.
В зоне отсутствия спроса на предлагаемый продукт плохая его реклама не помогает никому, а хорошая – помогает также и конкурентам. Они не несут расходов, связанных с продвижением продукта, и потому могут позволить себе предлагать его по более низким ценам, чем рекламодатель.
В зоне существующего спроса нужна не столько реклама продукта, сколько реклама организации как наилучшего поставщика этого продукта. Потенциальный покупатель уже и сам знает о том, что этот продукт ему нужен. Осталось сообщить ему, где и у кого этот продукт следует приобретать и почему.
Развитие мощностей в зону существующего спроса может быть целесообразно только при условии перспективы обеспечения себестоимости ниже уровня, достижимого основными конкурентами. Тогда будут и продажи, и прибыль. Попытка втиснуться на занятый уже рынок только за счет демпинговой цены приведет к тому, что прибыли такой интервент все равно не получит, но другим навредит, поскольку они также будут вынуждены снижать цены. Это уже война, и в ней могут быть жертвы, причем оставшийся в живых «победитель» не обязательно будет в выигрыше. Ему не всегда удается поднять цену до уровня достаточной рентабельности, чтобы оправдать не только текущую себестоимость, но и потери за время войны. Например, пока он был занят борьбой, на рынок могли выйти новые игроки с альтернативными продуктами, более привлекательными для потребителей. Тогда потери на войну не окупятся никогда.
Создание новых продуктов на пересечении пока еще не реализуемых возможностей компании и пока еще не заявленных потребностей потенциальных пользователей дает возможность получить максимальную прибыль, изначально ограниченную только полезностью продукта. Однако зона остается пятой, только пока нет ни спроса, ни предложения. С появлением и выводом на рынок нового продукта, что обычно требует затрат, он оказывается уже в зоне 1, в принципе открытой для конкуренции.
Получение прибыли от создания и выведения на рынок нового продукта, кроме его полезности, зависит от времени, в течение которого он будет оставаться уникальным, и возможного объема продаж до того, как с аналогичным продуктом на рынок выйдут другие производители. Чем прибыльнее новый продукт, тем он привлекательнее: инвестиции рвутся в зону высокой прибыли, появляются его аналоги, продукты-заменители, падает цена – и прибыль становится нормальной для зоны 1. Поэтому реализации заслуживают далеко не все идеи из зоны 5, а только те, что способны обеспечить достаточный объем продаж для получения массы прибыли, оправдывающей хлопоты по выведению на рынок этого продукта до того, как цена упадет. Должны быть понятны обстоятельства, которые защитят эту «голубую лужицу» от того, чтобы ее не замутили конкуренты, – патенты, лицензии, административный ресурс, уникальная технология и другие полезные вещи, без которых в плавание лучше не пускаться… Ниже мы вернемся к этой теме в разговоре об исключительной компетенции.
Инвестиции в развитие производства должны ориентироваться не столько на существующий спрос, сколько на неудовлетворенные потребности рынка и возможную конкуренцию в этой зоне. Думать надо не столько о том, «кто это покупает» и кто это «уже делает», сколько о том, какой новый продукт и кому может понадобиться и кто еще может «ввязаться в игру», иногда раньше времени…
Видеодиски в формате высокого разрешения HD-DVD появились на рынке чуть раньше Blue Ray, но последние оказались успешнее, и HD-DVD, как диски, так и проигрыватели для них, пошли ко дну со всеми миллиардными инвестициями.
Важнейший ориентир для стратегического маркетинга сегодня – завтрашние потребности рынка. Они скрыты и от производителей, и от потребителей. Никакие исследования сегодняшнего рынка здесь не помогут. Нужен прогноз, основанный на глубоком научном анализе. Это стоит дорого. Поэтому в выигрыше оказываются те, кто может себе позволить большие затраты на НИР и ОКР, то есть научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки, и те, кому просто повезло угадать. Остальные догоняют…
Важнейший ориентир для стратегического маркетинга сегодня – завтрашние потребности рынка. Они скрыты и от производителей, и от потребителей. Никакие исследования сегодняшнего рынка здесь не помогут. Нужен прогноз, основанный на глубоком научном анализе. Это стоит дорого. Поэтому в выигрыше оказываются те, кто может себе позволить большие затраты на НИР и ОКР, то есть научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки, и те, кому просто повезло угадать. Остальные догоняют…
Цифровые компактные диски теперь уже мало кому нужны – видео и музыка поселились в Интернете, там их и находит массовый потребитель, особенно молодежь. Но всего несколько лет назад музыка и кино из Интернета были «будущими потребностями», тогда еще никого не интересовали устройства для скачивания фильмов из Сети. Ситуация меняется каждый день – с новыми технологиями, новыми техническими решениями, новыми материалами, новыми альянсами производителей. Поучительна история с проигрывателями виниловых пластинок – их не так давно считали атрибутами прошлого, но оказалось, что он пережили CD, уступившие рынок Интернету. Потребность в идентичном по своей природе реальному аналоговом звуке никуда не делась, в прошлом остался не аналоговый звук, а плохие проигрыватели и безжалостно царапающие винил корундовые иглы. Цифровые записи оказались удобнее, но и только, по качеству звука они с аналоговыми так и не сравнялись. Сегодня число выпускаемых и продаваемых современных проигрывателей виниловых пластинок быстро растет. Ежегодно удваивается и число изготавливаемых пластинок, хотя оказалось, что старые, которых в ХХ веке выпускались миллионы в день, если они не испорчены, звучат прекрасно. Ценность этих пластинок только увеличивается, поскольку им нет замены. Великие музыканты прошлого столетия не придут на современные студии, чтобы записать свои шедевры заново, магнитные ленты давно рассыпались в прах, остаются только пластинки, а чтобы их слушать, нужны проигрыватели. Этот сегмент рынка, сильно сузившийся «благодаря» MP3, снова расширяется. А МР3 уходит в прошлое вместе с ограничениями по емкости носителей и скорости потока скачивания музыки из Интернета, из-за которых этот формат некогда и был изобретен. Миллиарды изготовленных в последние годы портативных плееров уже очень скоро никому не будут нужны. Они окажутся на свалке с неиспользованным и на десятую часть физическим ресурсом.
Грядущая жизнь во Всемирной паутине поставит очень остро целый ряд вопросов о специфике выживании в Сети. Понадобятся новые продукты, позволяющие использовать невиданные ранее возможности, и новые продукты, позволяющие спасаться от невиданных ранее бед. Это, безусловно, магистральное направление прорыва во многих сферах. В этом направлении ринулись бесчисленные орды «старателей», создавая невообразимую толкучку. Но и на этом Клондайке удача ждет далеко не всех – одни действительно окажутся принципиально лучше остальных, другим просто повезет, третьи останутся ни с чем, кроме опыта, который, как известно, всегда ценен. Чтобы стать «избранником судьбы», необходимо отличаться от других. Судьбе тоже надо помогать – тогда и она в долгу не останется.
Характеристики и зоны реализации компании, свои сегменты рынка
Продавая на рынке свои продукты, организация в определенном смысле продает себя (сейчас я не имею в виду капитализацию компании, хотя эти вещи тесно связаны). Успех продукта равен успеху компании, только если она имеет на этот продукт монополию и только до тех пор, пока существует эта монополия. Во всех остальных случаях ей приходится конкурировать с другими за свое место под солнцем. А «солнце» – это, понятно, покупатель, который становится все более привередливым. Он все чаще задумывается: а почему это надо платить деньги именно данной компании, нет ли других вариантов, – и если они есть, находит их и решает, как поступить. Конкуренция разворачивается в разных аспектах. Первый и самый очевидный из них – это борьба за клиента, уже покупающего данный продукт (зона 1). Другими словами, это борьба за долю рынка, уже существующего.
Рынок продукта – это определенный объем конкретного продукта, который готовы приобрести имеющиеся актуальные или потенциальные платежеспособные потребители. Рынка нет, пока нет продукта, он появляется и растет вместе с появлением продукта, растет еще больше со снижением цены на него, остается таковым до тех пор, пока не появляется лучших альтернатив для потребителей, затем может сворачиваться, сокращаться, даже совсем исчезнуть.
Рынок не существует «вообще» – он очень специфичный. Там, где нет рынка для одного продукта, он может быть для другого. Там, где есть рынок для одного продукта, его может не быть для другого. Там, где он есть сегодня, его может не быть завтра. Рынки различных продуктов, предназначенных для удовлетворения тех же самых потребностей, могут пересекаться, отнимая долю друг у друга. И, разумеется, пересекаются рыночные пространства, на которых аналогичные по назначению продукты предлагают конкурирующие между собой организации. Покупателю надо найти свой продукт и найти своего поставщика этого продукта. Эта задача может быть сильно облегчена, если поставщик, со своей стороны, будет видеть, узнавать, понимать своего покупателя – и найдет способ ему об этом сообщить.
Несколько лет назад во многих деловых газетах Европы и России можно было видеть огромную, занимающую целый разворот рекламу автомобиля «Фаэтон». Изготовители претендовали на конкуренцию с 600-м «Мерседесом» и другими машинами представительского класса. На рекламе – большая картинка ничем не примечательного по дизайну, но вроде как роскошного автомобиля, и две строчки информации – одна о том, что он стоит, кажется, $250 000 в базовой комплектации, а другая о его главной выдающейся особенности: малое потребление бензина – только 11,4 л… Кому это должно было быть интересно? Немцу, который хочет быть экономным? Но ведь речь идет и о рекламе в российских газетах – на русском языке, для «новых русских»…
Потенциальный покупатель сначала ищет не поставщика, а продукт, обладающий особенностями, благодаря которым он является наилучшим способом удовлетворения потребностей потребителя. К примеру, для тех, кто постоянно носит белые рубашки, важны определенные характеристики продукта: цена не дороже $40, белый цвет, плотный, хорошо сохраняющий форму и легко стирающийся воротничок, который годится под галстук, чтобы рубашка не сильно мялась в дороге. В пространстве возможных характеристик потребителя покупатели белых рубашек занимают определенную зону – это служащие госучреждений, крупных компаний, банков и т. п. Белые рубашки стали их продуктом благодаря специфическим особенностям жизни этих людей. А тот, кто умеет делать такие рубашки, – стал их производителем, их брендом.
У всякого производителя продукта, в свою очередь, тоже есть особенности – специфическое оборудование, технологии, квалификация, поставщики сырья и материалов, партнеры по бизнесу, при необходимости – контакты в госструктурах и т. п. Если у фабрики, имеющей много швейных машинок и швей, умеющих шить рубашки, нет технологии изготовления плотных воротничков, рынок белых рубашек – не ее. Если среди компаний, которые достаточно хорошо могут шить белые рубашки с требуемыми характеристиками, есть одна, которая особенно здорово делает воротнички, – то она и станет приоритетным поставщиком рубашек для той части потребителей, которым качество воротничков особенно важно. Это ее потребители, которые точно будут платить за особенности, которыми компания отличается от своих конкурентов (а значит, цена не упадет до себестоимости!). Таким образом, особенности производителя и потребителя должны «встретиться» в пространстве характеристик продукта, которые один особенно хорошо умеет обеспечивать, а другому именно это особенно важно.
Рис. 12. Отображение характеристик потребителя и производителя в характеристиках продукта
Так компания может увидеть своего клиента, ту часть рынка, на которую ей следует ориентироваться. Сегмент рынка – это конкретная группа потребителей, которым в силу их специфических особенностей важны специфические сочетания характеристик определенного продукта. Это, конечно, не рубашки и не автомобили – это люди. Чем более конкретно определен сегмент рынка, тем легче понять, какие особенности продукта для него окажутся важны, и найти такую особенность, в отношении которой у компании будет явное преимущество перед конкурентами. Следует различать преимущества продуктов и преимущества компаний, их производящих, – это разные вещи.
Конкурентное преимущество продукта – это такое свойство продукта, благодаря которому приобретение именно этого продукта оказывается для представителей определенного сегмента более рациональным, чем приобретение имеющих аналогичное предназначение продуктов конкурентов. Например, более высокое качество за ту же цену, более низкая цена или продажа в кредит, предоставление реальных гарантий, лучшая комплектация, более модный и престижный дизайн. Конкурентные преимущества продукта могут быть обусловлены как свойствами самого продукта, так и восприятием его потенциальным клиентом – популярность бренда, высокая цена («значит, наверное, хорошая вещь») и т. п. Самое последнее преимущество, когда никаких других нет, а продавать-то надо, – это низкая цена или большая скидка при продаже. К сожалению, у многих продавцов знание преимуществ продукта и фантазия дальше этого не идут…