Возможных ситуаций две: патент не оформлен на компанию – основатель компании считал, что он всегда это может сделать, но, как оказалось, один из соавторов придерживается другого мнения. Такая ситуация наиболее вероятна, если компания финансируется на собственные средства или средства основателя. Профессиональные инвесторы вряд ли бы могли допустить такую очевидную оплошность. Вторая возможная ситуация – патент все-таки принадлежит компании, но договора с авторами по-прежнему нет.
Что вы будете делать: приостанавливать деятельность, или рисковать, производить дальше, зная, что завод рядом может демпинговать? Пока вы размышляете, знайте, инвесторы избегают таких ситуаций как огня, ведь это их $7 млн оказываются подвешенными в воздухе.
В первом случае, ситуация безрадостная. По закону, когда исключительное право на результат интеллектуальной деятельности принадлежит нескольким лицам совместно (авторскому коллективу), каждый из правообладателей может использовать такой результат по своему усмотрению, если соглашением между правообладателями не предусмотрено иное. А о соглашении, как мы понимаем, никто не позаботился заранее. Продать патент «по-тихому» тоже нельзя. Для этого требуются подписи всех патентообладателей. Единственный способ – выкупить его долю. Хорошо, если взбунтовавшийся автор на это и рассчитывает, в противном случае…
Во втором случае, когда патент принадлежит компании, а взбунтовавшийся автор является ее сотрудником, – закон предусматривает принудительное заключение договора с авторами на фиксированных условиях: 20 % от продажи прав на патент, 15 % от прибыли или 2 % от себестоимости, если прибыль отсутствует. Это максимум, на что может рассчитывать бунтарь. Использовать патент самостоятельно он права не имеет.
А вот еще одна ситуация. Когда базовая технология разработана и даже защищена патентом, казалось бы, можно расслабиться. Но ведь процесс улучшений на месте не стоит, необходимо продолжать эксперименты, разрабатывать прикладные решения. Пока отцы-основатели занимаются внедрением базовой технологии, как правило, для этой работы нанимают новых специалистов. Кого-то на полную, кого-то на полставки, с кем-то просто сотрудничают в ходе экспериментов. Как-то само собой разумеющимся является факт принадлежности новых технологий отцам-основателям. Ведь прикладные решения основаны на базовой технологии, а она защищена патентами. Вот и весь сказ.
Однако по закону автором технологии (даже если она базируется на уже известной и запатентованной) является непосредственный ее разработчик. И если взаимоотношения с вашими сотрудниками не оформлены (а такое очень часто бывает в молодых компаниях), если нет документа (трудового договора), в котором сказано, что все результаты трудовой деятельности принадлежат работодателю, авторы могут подать иск на ограничение прикладного использования.
Подумайте над этим. А до того момента, когда будет подана заявка, старайтесь с каждым подписывать краткий документ:
Вся информация и корреспонденция, относящаяся к Проекту ________________ и Технологии ________________________, предоставленная Компанией ________________________________:
• является конфиденциальной;
• не должна использоваться кроме как в целях настоящего проекта;
• не должна разглашаться, копироваться или раскрываться третьим лицам без письменного согласия Компании;
• все улучшения по Технологии, созданные в результате взаимодействия Компании и лица, подписавшего данное соглашение, принадлежат Компании.
Что написано пером, не вырубишь и топором!
(Особенно в тех странах, где вы можете получить максимальную прибыль, – США, ЕС, Япония.)
5. Как монетизировать технологии?
Самый простой способ получить деньги за свою технологию – продать патент компании, которая согласится производить товар на базе вашего изобретения. Дело это хлопотное и малоприбыльное. Ставки роялти (вознаграждения) невелики.
Самому поучаствовать в производстве товара или услуги дело еще более хлопотное, но и более благодарное – ведь можно получить хорошую прибыль.
Организация бизнеса по производству товаров и услуг таким образом, чтобы он мог функционировать самостоятельно, без вашего участия, – верх мастерства и максимум по деньгам, – его можно продать стратегическому инвестору или вывести на IPO.
В этой главе мы познакомимся с возможностями и подводными камнями каждого метода, но начнем по традиции с увлекательной истории.
Как втиснуться в технологическое окно возможностей
Cybiko (сайбико) – это миниатюрный компьютер с жидкокристаллическим экраном, клавиатурой с крошечными клавишами, радиопередатчиком для связи с другими Cybiko и портом для внешних устройств. А также – беспроводной бытовой коммуникатор для детей, наладонный коммуникатор, у которого имеется QWERTY-клавиатура, жидкокристаллический экран и радиоинтерфейс, смарт-рация, органайзер с беспроводным доступом, игровой коммуникационный компьютер с функциями органайзера, мобильник для трепа в чате, «уоки-токи» для Сети. Эта штука смахивает на шпионский комплект.
Cybiko придумал Давид Ян, когда лежал в больнице. Скучно, тоскливо. Никакого Интернета, никаких развлечений. Давид мечтал: вот если бы существовали доступные технологии, позволяющие общаться с друзьями, коллегами, – что-то вроде беспроводного Интернета! (На дворе стоял 1998 г.) И если таких систем нет, почему бы их не создать?
Чтобы оценить перспективы прибора, была разработана анкета, в которой молодым людям из Германии, Франции, Великобритании, Бельгии и России предлагалось проанализировать свое отношение к устройствам, которые позволяли бы искать в толпе «человека своей мечты». Владелец прибора моделировал собственные черты и, главное, параметры идеального друга или подруги. В один прекрасный момент приборчик, автоматически нащупывающий в эфире сигналы таких же устройств, должен был сигнализировать: вот оно, воплощение твоей мечты, сидит за стойкой бара напротив или катит на велосипеде!
Маркетинговый анализ показал: такое устройство просто необходимо, оно позволит преодолеть многие барьеры в общении между людьми. И желательно, чтобы устройство это позволяло общаться – обмениваться фотографиями, возможно, сообщениями, вместе играть. Кроме того, выяснилось, что ориентироваться надо на детей и подростков, а не только на двадцати– и тридцатилетних, занятых поиском приятной компании в ресторанчиках и на пляжах. Самая восторженная реакция исходила от потенциальных пользователей в возрасте от 14 до 16 лет. Особенно, как ни странно, девушек – во всех странах, во всех возрастных группах.
Итак, идея продукта есть, рынок тоже. Кого бы убедить взяться за производство? Благодаря предыдущей деятельности, у Давида сложились давние и хорошие отношения со многими специалистами Samsung. Поэтому следующим шагом стала поездка в Корею. Достоверно не известно, на каких условиях Давид предлагал корейцам реализацию Cybiko. Была это продажа лицензии или организация совместного предприятия с разделом прибылей, но факт остается фактом, Samsung за реализацию проекта не взялась. По словам Давида, там играют в более крупные игры.
Других достойных партнеров в ближайшем окружении не нашлось, поэтому было принято решение реализовывать проект Cybiko самостоятельно. Деньги на прототип были (Давид – владелец ABBYY), поэтому первым делом нужно было создать команду. Нужны были специалисты по радиосвязи и играм, ведь уже было понятно: с помощью устройства в первую очередь можно будет общаться и играть. К январю 1999 года 35 человек уже вовсю трудились над проектом, были сформированы специальные группы, занятые разработкой приемопередатчика, цифровых решений, механики, операционной системы, прикладного программного обеспечения.
Следующая задача – создание прототипа. Чтобы компанию не обошли на повороте, работа шла предельно интенсивно. Давид признает, что сроки были поставлены практически нереальные, прибор должен был пойти в производство спустя полгода! Одновременно с созданием прототипа стояла задача найти компанию, способную производить Cybiko в промышленных масштабах и по нужной цене. Для этого был организован тендер среди тридцати тайваньских фирм. Во второй круг вышло десять предприятий, в третий – три, и, наконец, был выбран победитель.
В июне 1999 года Давид держал в руках действующий прототип Cybiko! «Хотя мы и не выдержали запланированных сроков начала массового производства, но на самом деле не так уж и сильно задержались», – говорит он. В августе семь надежных прототипов легко отыскивали друг друга в эфире, обладали приличной графикой и устойчиво работающей операционной системой CyOS, а главное, можно было попробовать в деле одну из главных прелестей – коллективную игру CyLandia.
Для массового производства снова понадобились деньги. И деньги большие. Тут личными сбережениями было не обойтись. В итоге появились новые инвесторы, в том числе «идейные». Параллельно начались переговоры со стратегическими партнерами. В числе желаемых профильных инвесторов стояла Mattel, давшая жизнь Барби, и Hasboro.
К сожалению, компании такого размера слишком долго разворачиваются. Несмотря на переговоры на самом высшем уровне (Давид встречался с главой Mattel Джилл Барад), несмотря на позитивное отношение к проекту («надо срочно бросать все и заниматься только этим!»), Давид торопился. Джилл Барад пригласила Давида на финальную беседу и предложила:
– То, что вы предлагаете, очень здорово, но сильно отличается от того, что мы сейчас продаем. Нам надо создать новый брэнд. Скажем, «Сайбико Барби».
– Спасибо, но так не пойдет, – отказался Давид, уверенный, что все сможет сделать сам. – Кроме девочек нас еще интересуют и мальчики.
Для финансирования собственного развития Cybiko удалось привлечь инвестиции от одного из крупнейших мировых интернет-провайдеров America Online (AOL), который приобрел 20 % акций Cybiko. Более того, AOL объявила о намерении интегрировать Cybiko в свои онлайновые продукты, планируя предоставить клиентам услуги мобильного чата.
На нью-йоркской выставке игрушек ToyFair Show 2000 Cybiko была названа продуктом «номер один». Все крупные издания назвали Cybiko «самым горячим продуктом Рождества 2000 года». На федеральных каналах телевидения была запущена массированная реклама.
В результате к августу 2000-го было уже выпущено около 200 000 экземпляров, которые продавались в 7600 магазинов по всем США. К концу 2000 года распространение Cybiko в США приняло характер эпидемии. Продажи, начатые в сентябре с отгрузки 42 000 модулей, к Рождеству достигли 500 000 шт.
Для расширения линейки продукции, развития периферийных устройств и игр, компания объявила, что инвестиционный фонд Sun Capital Partners вкладывает еще $16 млн в Cybiko, и что возможно уже в этом году компания выведет свои акции на биржу.
Однако, несмотря на столь успешное начало, в 2001 году проект постиг ряд маркетинговых неудач. В ходе рекламной кампании потребителям была недостаточно хорошо преподнесена «изюминка» нового проекта – возможность связи с близлежащими устройствами. Доходило до того, что в магазинах не понимали, в какой раздел ставить устройства Cybiko, к карманным компьютерам или радиостанциям.
Потом разразился кризис интернет-компаний, и к середине февраля было уволено почти полмиллиона американцев. Семейные бюджеты по подаркам детям упали ниже $100, и Cybiko со своей ценой $129 в эти рамки уже не вписывалась. Компания диверсифицировалась, начала снова становиться на ноги, но через год произошел теракт 11 сентября, и экономика Америки ушла в многолетнюю рецессию. Попытки перенести бизнес из США в Европу оказались безуспешными. И вскоре компания была разделена на четыре фирмы для распродажи активов.
* * *О чем нам говорит пример Cybiko? В чем причина провала столь интересного проекта? Вроде бы Давид делал все правильно, сначала маркетинговый анализ, потом переговоры со старыми партнерами, тендеры на производство, агрессивная реклама…
Спецификой коммуникаторов является наличие аналогичного устройства у партнера. Обезьянка видит – обезьянка делает. Если у вашего друга нет такого устройства, ваш гаджет становится бесполезным. Поэтому для успеха Cybiko было жизненно необходимо создать критическую массу пользователей, чтобы они смогли между собой общаться. Дальше все бы выросло как снежный ком.
Чтобы создать критическую массу пользователей, нужно было бы либо идти локально, захватывая город за городом, либо вырваться сразу на федеральный уровень. И у него был выбор: идти в федеральную атаку с партнером, или сделать все самому. Оказалось, что сил самому не хватило, а работать на локальном рынке или запартнериться с профильным производителем (хоть с той же Mattel) не позволили амбиции. Когда пришло понимание, «окно возможностей» закрылось.
* * *Теперь, когда мы предупреждены, что венчурный бизнес – это гонка на выживание, какой из трех вариантов выбрать?
• Продать технологию за роялти?
• Продать технологию за часть прибыли предприятия?
• Или создать компанию и получить доход от продажи акций?
В последующих главах мы разберем достоинства и недостатки каждой модели и поймем, в каких случаях какой вариант применять.
Вариант 1. Продаем технологию за роялти
Когда отдаешь себе отчет, что сам не сможешь сделать бизнес, лучше продать лицензию тому, кто сможет. Это самый простой способ – принести технологию в компанию, где она нужна (твоему работодателю в первую очередь!), и продать за роялти.
Роялти – это периодические выплаты владельцу технологии на основе лицензионного соглашения. Как правило, размер роялти устанавливается в процентах от стоимости чистых продаж лицензионной продукции, ее себестоимости, валовой прибыли или определяется в расчете на единицу выпускаемой продукции. Лицензионное соглашение может предусматривать паушальный платеж (единовременную выплату), роялти за использование патента, а также роялти в случае, если патент не используется (или используется не в полной мере). Последняя мера страхует владельца от разработки аналогичных технологий покупателем, в то время как оригинальную разработку кладут под сукно.
Чтобы привлечь покупателя, ты должен продемонстрировать экономический эффект своей технологии для компании. Для этого нужно связать свою технологию с деятельностью компании, оцифровать пользу от твоей технологии и предложить компании воспользоваться твоей находкой. Рассчитывать можешь на часть пользы.
Обрати внимание, компании заинтересованы не только в снижении затрат или увеличении доходов. Они придают большое значение своему бренду, новым рынкам и экосистемам.
• Технология может повышать доходы производителя и развивать его бренд. Samsung, будучи компанией-производителем электроники «как все», в конце 90-х провозгласила курс на цифровые носители под слоганом «Samsung digital everyone’s invited». В результате в 2000-х она превратилась в мирового лидера на рынке ЖК-мониторов и компанию № 2 на рынке сотовых телефонов.
• Технология может открывать новые рынки. Зацепив клиентов новой продукцией, например, как та же Mattel с Cybiko, компания получает возможность продавать новым клиентам свою старую продукцию.
• Технология может предоставлять доступ в новую для компании экосистему. Например, чтобы уйти от прямой конкуренции с производителями «железа» и выйти на уровень разработки решений, IBM купила консалтинговый бизнес PriceWaterhouseCoopers. Теперь его специалисты в новом подразделении IBM – Business Innovation Unit – рекомендуют клиентам оптимизацию их бизнес-процессов с помощью высокопроизводительных компьютеров IBM.
Одним из лучших примеров по лицензированию является деятельность компании Dolby Laboratories, создавшей технологию объемного звучания Dolby Surround и лицензировавшей всех производителей музыки и видео.
В России аналогичным путем пошла Томская компания «Элекард», разработавшая кодеки MP3-файлов, которые теперь стоят в большинстве зарубежных телефонов, CD-плееров, DVD-плееров.
Вариант 2. Продаем технологию за долю в прибыли
Если есть желание повозиться, но компетенций по всей бизнес-цепочке не хватает, лучше организовать консорциум из толковых партнеров, где каждый сделает, то что лучше всего умеет, и получит соответствующую прибыль.
Консорциум – это объединение партнеров в рамках совместного бизнеса. Каждый вкладывается и отвечает за развитие своей части. Общий бизнес никому не принадлежит. Каждый зарабатывает пропорционально своей функции.
Например, торговый комплекс, сдающий площади под магазины. Чтобы привлечь покупателей к своим арендаторам, он партнерится с крупными торговыми сетями. Даже название им подобрали, «якорные» арендаторы. Сети получают площади за копейки. Торговый комплекс получает поток покупателей и продает оставшуюся площадь мелкой нарезкой втридорога. Потребители получают выбор под одной крышей.
Запуск Blu-ray – нового стандарта качества записи видео. Инициатор получает прибыль от производства дисков. Производитель Blu-ray-проигрывателей получает прибыль от обновления пользователями своей техники. Кинокомпании получают носитель, на котором возможно продать фильмы тем людям, которые предпочитают качественное кино, но в кинотеатры ходить не успевают. Пользователь получает видео в новом лучшем качестве.
McDonalds – рестораны быстро питания. Инициатор (владелец торговой марки и недвижимости) сдает рестораны с именем в аренду. Управляющий рестораном (владелец франшизы) получает раскрученную точку на проходном месте, принимает на себя обязанности ежедневного управления, обязанность выплаты аренды и роялти.