И несмотря на то, что бизнес был в плачевном состоянии, у него явно имелись положительные стороны. Через пару недель основные проблемы стали понятны даже мне, человеку с нулевыми знаниями в этой сфере. Нужно было срочно исправлять главный, бросающийся в глаза недостаток: тарифные расценки для клиентов. Нам повезло, что наши тарифы были очень низкими: мы могли повысить их в несколько раз и при этом остаться конкурентоспособными.
В письмах я сообщил клиентам, что тарифы повышаются и мы будем вести расчеты за реальный трафик. Я пояснил, что подъем цен — единственная наша возможность остаться на плаву. Мы отправили тарифный план каждому клиенту и начали считать количество обрабатываемых сообщений, выставляя к оплате сумму исходя из их точного числа.
В среднем ежемесячные расходы наших клиентов выросли втрое. Треть клиентов перестали пользоваться нашими услугами, а остальные значительно снизили трафик. Сокращение количества входящих вызовов позволило нашим операторам тратить больше времени на обработку каждого звонка. Спешки стало меньше, повысилось качество обслуживания. Это был первый из многих этапов повышения качества.
Еще раз хочу прояснить главный момент: наши тарифы были очень низкими. Даже если бы мы увеличили их в четыре раза, они все равно оказались бы ниже, чем у нашего основного местного конкурента.
Хотя мы потеряли больше трети клиентской базы, ежемесячная выручка сразу же увеличилась вдвое, до 11 тыс. долларов. Замечательно, но нужно было обновлять оборудование и повышать зарплаты. Поэтому, даже несмотря на дополнительный приток денежных средств, компания оставалась нерентабельной. Через полгода мы снова подняли тарифы, еще через полгода — опять. Год спустя повторили. Но мы по-прежнему боролись за выживание.
Тупиковая ситуация «на грани выживания» сохранялась. На протяжении пятнадцати лет мы не могли сдвинуться с мертвой точки, хотя за это время увеличили свою валовую выручку в двенадцать раз. Доходы компании росли за счет повышения тарифов, развития экономики и новых клиентов, которых мы приобрели благодаря репутации поставщика качественных услуг. На самом деле мы повысили качество услуг с отвратительного до минимально приемлемого уровня (но это оказалось лучше, чем у нашего основного конкурента). Однако рост доходов всегда сопровождался увеличением текущих затрат. Самые большие расходы мы несли за счет увеличения заработных плат, медицинского страхования, пенсий и других благ для сотрудников нашей ТСС.
Через три года мы переехали в большее по площади помещение. Там мы работали около двенадцати лет, пока не переехали в еще более значительное. Мы продолжали расти, но прибыль оставалась низкой, а проблемы неразберихи бизнес-процессов и прибыльности становились острее. За все эти годы моя невысокая зарплата нисколько не изменилась, да и работать я продолжал теми же темпами — 80–100 часов в неделю. У меня не было никакой личной жизни. Если свободное время и выдавалось, я целиком и полностью посвящал его двум своим детям.
Годы шли, я продолжал постигать «кухню» этого бизнеса, гордо считая себя экспертом в каждом его аспекте. Я мог выполнить любую задачу и справиться с любой работой. Я мог мгновенно переключиться с составления графика работы на рассмотрение жалоб клиентов и решение других проблем компании. За минуту я мог провести беседу с кандидатом на место оператора и сразу приступить к плану приобретения дополнительного компьютера. Я мог готовить расчетную ведомость по зарплатам сотрудников, одновременно оформляя нового клиента, а затем бежать в банк и умолять выдать мне еще один небольшой кредит. Я делал все, в том числе оставался родителем-одиночкой двух своих детей (не знаю, что сложнее: выполнять тысячу дел одновременно дома или на работе).
Одновременное решение многих задач дает потрясающее чувство власти. Я стал мастером в жонглировании на грани выживания, выдающимся специалистом по решению неожиданных проблем! Какой героизм! Но из-за своей самонадеянности, поднявшись до невероятных высот, я продолжал топтаться на одном месте, двигаясь к полному краху.
Печальные цифры
Согласно статистике, только 20 из 100 стартапов продолжают работу через пять лет. Еще через пять лет из двадцати оставшихся выживут только четыре. А еще через пять лет исчезнут три из оставшихся четырех. Так из первоначальной сотни останется только одна компания. 99% — «уровень смертности» малого бизнеса в течение 15 лет. Такая статистика полностью подтверждает мой вывод о том, что в 9 из 10 компаний малого бизнеса неправильно организовано управление.
Оцените собственную ситуацию и загляните в будущее. Вы работаете в компании малого бизнеса? В таком случае цифры не в вашу пользу. Или вы владеете собственным бизнесом? Тогда еще есть надежда, потому что вы можете управлять им.
Слишком часто тысячи мелких проблем наносят судьбоносный удар бизнесу. Процесс бесконечной коррозии вызван постоянной неэффективностью и ее вредными последствиями, борьбой с неожиданными проблемами и отвлекающими раздражителями. Эти похитители времени подрывают все попытки создания и продажи качественного продукта со своим жизнеспособным рынком. А что происходит в личной жизни? То, что случается у тех, кто не может избавиться от синдрома неудачника. Людей уничтожает не мистическое невезение, а постоянная неэффективность. Есть и хорошая новость: ситуацию можно легко изменить, стоит только понять причины неэффективности.
Выживание меня убивает
Если не брать в расчет бредовые мысли, которые могли прийти мне в голову в любой момент, у компании не было определенного курса. Centratel росла за счет быстро развивающейся местной экономики и моего умения «избегать краха» в последнюю минуту. У нас не было долгосрочных планов, а повседневное поддержание работоспособности — слабый задел на будущее.
Моя жизнь катилась вниз по наклонной в растущий хаос. Я попадал из одной передряги в другую. Кризис усиливался. Жизнь компании все больше осложнялась нехваткой денежных средств, хроническим отсутствием сотрудников на рабочем месте без уважительных причин и несметным числом жалоб от клиентов. Атмосфера в офисе то слишком накалялась, то становилась инертной. У нас не было ни жизненно важного материально-технического обеспечения, ни времени сменить офис. Операторы бесконечно менялись, график работы составлялся наобум, в последний момент. За десятый год в нашей компании сменилось более 60 сотрудников, а ведь у нас было всего 12 рабочих мест! Практиканты приступали к работе, задерживались на неделю, а потом уходили. Мои сотрудники были недовольны. Клиенты тоже: им приходилось мириться с минимально допустимым уровнем обслуживания.
Составление платежной ведомости всегда было испытанием: каждые две недели это превращалось в захватывающую эпопею. Мы сомневались, примут ли банки чеки от наших сотрудников. И дважды не приняли. Я ходил домой к сотрудникам, чтобы наличными отдать то, что не выплачивал банк по чекам, умоляя их дать мне еще один шанс и вернуться на работу. Так я стал мастером на все руки, который выкручивался из любой ситуации, был готов работать столько, сколько нужно. Время шло. Мои дети-подростки ждали меня дома, пока я до позднего вечера сидел в офисе. Возвращаясь домой, я проверял, крепко ли они спят, и сам заваливался в кровать. Я лежал в постели, не чуя ног от усталости.
Счета не оплачивались вовремя, причем как счета компании, так и мои личные. Днями и ночами мне звонили из налоговой. Чеки возвращались, пеня росла, иногда на 100 долларов сразу. В банках меня жалели. Они удивлялись моей настырности и глупости. Сначала мы потеряли дом, потом — грузовик. Мои дети жили вместе со мной в офисе, потому что мы не могли позволить себе квартиру. Днем они ходили в школу, а ночью спали на двухъярусной кровати в подсобном помещении. Когда у меня находилось время, я спал рядом с ними на раскладушке.
Потом, когда дети поступили в колледж, семь месяцев я работал не покладая рук. Каждую ночь, с полуночи до восьми утра, я отвечал на звонки — других операторов, работающих в ночную смену, просто не осталось. Но что самое интересное, все эти семь месяцев, с понедельника по пятницу, я продолжал выполнять все административные функции, работая полный день с 8 утра до 5 вечера. Итак, каждый день рабочей недели моя смена начиналась в полночь и заканчивалась в 5 вечера. Выходные становились настоящим «отпуском»: мне приходилось работать только в ночную смену. Я трудился более 100 часов в неделю. У меня совсем не было времени на личную жизнь или общественную деятельность.
Работа оператором в ночные смены помогала значительно экономить. Я сумел купить квартиру и небольшую подержанную машину. У детей все было в порядке. Они жили в колледже. На протяжении всех этих семи месяцев ночных смен я спал всего по несколько часов в день. Мой сон всегда был тревожным: будучи единственным ночным оператором, я вынужден был просыпаться при каждом звонке. Во время ночных смен экстренные звонки по поводу срочной медицинской или ветеринарной помощи поступали постоянно. Изредка мне удавалось поспать, лежа на полу, целый час. Когда же этот бесконечный ночной кошмар закончился и я снова вернулся к режиму восьмичасового рабочего дня, я не мог спать по ночам. Мой организм был запрограммирован на трехчасовой отдых. Из-за моего чрезмерного участия во всех аспектах работы компании легче не становилось. Я все ждал, когда же наконец у меня случится срыв или обморок. Это, конечно, привело бы к летальному исходу для компании: если бы меня не было на месте, мой бизнес рухнул бы.
Работа оператором в ночные смены помогала значительно экономить. Я сумел купить квартиру и небольшую подержанную машину. У детей все было в порядке. Они жили в колледже. На протяжении всех этих семи месяцев ночных смен я спал всего по несколько часов в день. Мой сон всегда был тревожным: будучи единственным ночным оператором, я вынужден был просыпаться при каждом звонке. Во время ночных смен экстренные звонки по поводу срочной медицинской или ветеринарной помощи поступали постоянно. Изредка мне удавалось поспать, лежа на полу, целый час. Когда же этот бесконечный ночной кошмар закончился и я снова вернулся к режиму восьмичасового рабочего дня, я не мог спать по ночам. Мой организм был запрограммирован на трехчасовой отдых. Из-за моего чрезмерного участия во всех аспектах работы компании легче не становилось. Я все ждал, когда же наконец у меня случится срыв или обморок. Это, конечно, привело бы к летальному исходу для компании: если бы меня не было на месте, мой бизнес рухнул бы.
Для тела и разума нет ничего хуже постоянного недосыпа. В конце концов я стал жертвой стресса. Депрессия и истощение тормозили все мои мысли и действия. Сталкиваясь с новыми проблемами, я действовал нерасторопно. С каждым днем ситуация становилась все хуже. После пятнадцати лет постоянных травм конец был не за горами.
Если все было так плохо, почему же я не признал поражение и не нашел новую работу? Я приходил в ужас от перспективы стать чьим-то подчиненным. От мысли о такой работе у меня по спине бежали мурашки. Столько лет я был сам по себе. Работа на кого-то стала бы настоящим ночным кошмаром для меня и для моего работодателя. Да, я оказался в аду, но хотя бы это был мой ад.
Игра, в которой я не мог победить
Я понятия не имел, что еще предпринять, кроме того, что уже сделал. У меня не было ни малейшего представления, как справиться с возникающими проблемами. Это было ужасно, выкручиваться становилось все сложнее. Но я продолжал. Вся моя жизнь была похожа на игру «Прибей крота», в которой маленькие ухмыляющиеся насекомоядные поочередно высовывались из дюжины норок. Не успевал я ударить одного крота, как появлялся другой. Я реагировал молниеносно. От удара моего молота кроты один за другим прятались в свои норы. Великолепное зрелище. Выдающаяся демонстрация сноровки и силы.
Но, несмотря на всю высокопарность примера, охота на кротов не давала мне возможности понять, что пора приводить в порядок свои дела и налаживать жизнь. Бесконечное выкручивание из сложных ситуаций мешало мне осознать реальность: я играл в игру, в которой никогда не смог бы победить. Проблема заключалась не в том, как я играл, а в самой игре.
Об игре «Прибей крота» из «Википедии»
Вот что написано в «Википедии».
«Как только игра начинается, кроты выскакивают из своих нор в произвольном порядке. Цель игры — загнать крота в нору, ударив по нему молотом. С каждым успешным ударом игрок набирает очки. Если игрок не попадает по кроту в отведенное время или ударяет с недостаточной силой, крот сам прячется в нору, но игрок не получает очки. Вначале скорость игры невысокая — большинство игроков успевают ударять по кротам. Постепенно скорость возрастает, крот задерживается на поверхности меньше времени, одновременно из нор появляется сразу несколько кротов. По истечении отведенного времени игра заканчивается, независимо от уровня. Окончательный счет определяется количеством загнанных в нору кротов».
Джим Моррисон и Мик Джаггер
Джим Моррисон с его манерой исполнения и текстами и Мик Джаггер с его энергией и своеобразным стилем, несомненно, лучшие рок-фронтмены всех времен. Короткая и стремительная жизнь Моррисона окутана загадочным обаянием хаоса, она подпитывалась сценическим образом и безрассудностью. Он упивался навязчивой идеей о тьме и великой неизвестности после смерти. Он жил в хаосе, купаясь в алкоголе и наркотиках, пренебрегая своим физическим и психическим здоровьем. Он умер в 27 лет, пробыв на сцене всего четыре года. Короткая жизнь Моррисона была полной противоположностью системе и порядку.
А Мик Джаггер в буквальном смысле «пахал» на сцене 50 лет. Он пробыл на сцене более чем в 10 раз дольше Моррисона. По большому счету Джаггер был директором и руководителем Rolling Stones: он кропотливо работал над каждой деталью сложно организованного механизма выступлений и записей. В двадцать он избегал наркотиков и алкоголя[17], и сейчас, когда ему уже за семьдесят, многие тридацтилетние позавидуют его форме. Во всем, чем он занимался — будь то написание музыки, выступления, записи в студии, — он проявлял себя как мастер системного управления.
ГЛАВА 4
Прозрение под дулом пистолета
Темнее всего перед рассветом.
Соджорнер Трут[18]
В течение пятнадцати лет мой бизнес покорно, хотя и с издевкой, подчинялся мне. А я работал, словно вечный двигатель. Но, конечно же, мое положение было шатким. Все зависело от меня, и если бы я позволил себе хоть на миг расслабиться, то все рухнуло бы.
Итак, после семи месяцев работы в две смены я зашел в тупик. В моем арсенале «стратегий спасения в последний момент» не нашлось способа избежать надвигающегося смертельного удара — неспособности выплатить даже часть заработной платы. Не получив деньги, сотрудники уйдут, мгновенно уничтожив мой бизнес: тогда и все клиенты разбегутся в поисках другой телефонной службы для обработки их срочных звонков. В один момент Centratel закрыл бы свои двери, и я потерял бы все, что создал за полтора десятилетия. Не говоря уже о том, что шестнадцать моих сотрудников потеряли бы работу, а триста постоянных клиентов оказались бы в критической ситуации.
Я был одиноким пятидесятилетним мужчиной, морально и физически истощенным, без финансовых и карьерных перспектив. Интересное совпадение: неминуемая смерть Centratel совпала бы с таким же неминуемым упадком моих физических и психических сил. Я был в отчаянии и впервые — в гневе, а часы по-прежнему тикали.
Рассвет
До выплаты заработной платы оставалось всего несколько дней. Как всегда измученный, я лежал в постели, не смыкая глаз. Но в ту ночь я впервые перестал думать о мелочах, философии бизнеса, сложных теориях и надеяться, что в последний момент произойдет божественное вмешательство. Это был конец, анализировать больше нечего, размышлять — тоже не о чем; не осталось ничего, что можно спасти. За исключением одного. Я мог по крайней мере положить конец этой затянувшейся печальной эпопее, сохранив хоть немного самоуважения. Сделав последний рывок, я бы ослепительно вспыхнул, прежде чем погаснуть. Все бы не закончилось так плачевно. Раз уж все потеряно, почему бы не воспользоваться последним шансом поруководить?
На этот раз никакого спасения не было. В три часа ночи я лежал в кромешной тьме, рассматривая все возможности ослепительной вспышки. Я помню то болезненное, но приятное ощущение, которое испытывал, вырабатывая план своей предсмертной агонии. Какой она будет? Но было и кое-что странное. Я вдруг успокоился. Как такое может быть? Без подбадриваний и без всякой видимой причины, из ниоткуда вдруг возникли два простых прагматичных вопроса: «Что я делал не так все эти годы? И раз конец все равно близок, что я потеряю, если откажусь от прежних убеждений и посмотрю на свой мир под иным углом?»
Именно позиция «нечего терять» стала катализатором. Очевидный крах Centratel дал мне свободу все пересмотреть. Любая новая идея, какой бы невероятной она ни казалась, могла бы что-то дать — положение дел было хуже некуда. У меня оставалось еще несколько дней, чтобы поэкспериментировать. Возможно, я смог бы даже расслабиться и повеселиться, потому что… да какая разница?
Ответы пришли из ниоткуда. Я пережил своего рода прозрение. Звучит банально, но, на мой взгляд, я вышел из хаоса собственной жизни. Я больше не был его неотъемлемой частью. Всплывая на поверхность и отдаляясь от хаоса, я смог рассмотреть свой бизнес в деталях, аккуратно размещенных, как на мониторе компьютера. Рассмотрев все «с высоты птичьего полета», я был поражен: Centratel оказалась простым автономным механическим устройством! Это не более чем набор последовательных механизмов: ответов на звонки, торговых презентаций, расчета заработной платы, составления графиков работы, рассмотрения жалоб и многого другого. Это своеобразный алгоритм действий, выполняемых в определенном порядке, линейно, шаг за шагом, пока не будет завершена вся последовательность для конкретного процесса. Инстинктивно я понимал, что остальная часть моей жизни функционирует по тому же принципу: как совокупность отдельных и независимых процессов, каждый из которых работает предсказуемо и надежно в соответствии с собственной структурой. (Да, конечно, вначале я думал, что эти системы переплетаются и влияют друг на друга, — придерживался принципов холизма. Но и они не могут скрыть индивидуальности каждой системы и прелести их самостоятельного существования.)