Отборочные комиссии Ashoka собирались в каждой из стран, где организация осуществляла свою деятельность, минимум раз в год.
Все то, что обсуждалось на заседаниях жюри, сохранялось в тайне. Все решения должны были приниматься единогласно. Каждый из участников процесса – местный представитель, представитель «второй инстанции», все члены жюри и совета директоров – должны были независимо от других высказать свое мнение о том, сможет ли конкретный кандидат с его идеей осуществить изменения в своей сфере на национальном уровне или, как в случае с такой небольшой страной, как Словакия, на региональном уровне, в данном случае в Центральной Европе. Если хотя бы один из участников процесса обсуждения говорил «нет», кандидатура соискателя отклонялась.
«Тест на выбывание» устанавливает достаточно высокую планку. Сколько вообще существует новых идей? Что вообще можно считать такой новой идеей? Были ли новыми идеи Глории де Соузы или Фабио Росы? Если да, что в них было принципиально новаторским? «Тест на выбывание» заставляет всех участников процесса отбора хорошо подумать над тем, что отличает подход кандидата от того, как пытались разрешить эту проблему ранее.
Чтобы назвать какой-то подход новаторским, нужно знать, был ли он уже кем-то опробован. Если да, то что тогда произошло, почему работа не принесла результатов? Если же она принесла должные результаты, то предлагает ли кандидат новации, способные кардинально улучшить окончательный результат, является ли его подход к решению проблемы более эффективным с экономической точки зрения, лучше ли он соответствует политическим реалиям, сложившимся в конкретной стране?
Оказывается, что новая идея – это не что-то единое, это – продукт компиляции различных подходов. Новая идея должна обязательно включать в себя ответы на следующие вопросы: как лучше использовать местные ресурсы, чтобы разрешить проблему? как преодолеть препятствия культурного характера? как добиться принятия соответствующего закона? как финансировать реализацию идеи? как научить других делать эту же работу? как мотивировать сотрудников, помогающих реализовать идею на практике? как завоевать доверие тех, чью жизнь должна улучшить реализация идеи?
Такая идея приходит не в одно мгновение. Она обретает ясную законченную форму в течение нескольких лет, в ходе которых в ее реализацию вносится немало корректив, добавляются новые элементы и выбрасываются некоторые из первоначальных, не оправдавшие себя на практике.
«Я не считаю, что генерирование идеи и ее продвижение – это разные вещи, – говорит Дрейтон. – Каждый день вы вносите в идею изменения. Вы видите новые возможности. Вы видите новые нюансы. Это непрекращающийся процесс. Но рассуждать об идее в таком контексте тяжело, потому что люди первоначально думают об обретении идеи, а только затем о ее реализации».
Рассмотрим пример Мухаммада Юнуса, который сыграл ведущую роль в формировании и распространении идеи микрокредитования как стратегии преодоления бедности. Конечно, микрокредитование в различных формах существует уже много веков{130}. Но именно Юнус подверг сомнению сложившуюся теорию банковского дела: он на практике продемонстрировал, что может быть выгодным систематическое предоставление беззалоговых ссуд малоимущим сельским жителям. Причем в таких масштабах, которые привлекли внимание всего мира. У Grameen Bank имеется 7,1 млн заемщиков, проживающих в 77 000 деревень. Все эти ссуды нужно сперва предоставить, а затем получить обратно. Как такая система будет работать? Как обеспечить ее честность и прозрачность?
Юнус сформулировал ответы на десятки вопросов о том, как что-либо сделать, то есть придумал целый ряд подходов к решению различных задач. Они касались группового кредитования, еженедельных взносов, проведения централизованных собраний, работы коллективных фондов, фондов на экстренные случаи, упрощенных способов расчета процентных ставок, шестимесячной программы обучения, позволяющей отсечь немотивированных сотрудников, возможности досрочного выхода на пенсию для сотрудников, которые «переросли» свою работу, пятизвездочной системы оценки работы филиалов для стимулирования конкуренции между ними, механизма ведения отчетности и т. д.
На внедрение всех этих базовых вещей в систему Grameen Bank ушло почти десять лет. Было сделано множество неверных шагов и, соответственно, внесено множество коррективов в планы. Юнусу, например, его первая система погашения ссуд показалась неуправляемой. Его план, имевший целью убедить государственные банки взять под свой контроль реализацию этого проекта, оказался одной большой ошибкой. В первый раз, когда Grameen Bank пришлось заниматься устранением последствий наводнения, его управленцы сделали ряд ошибок, и таким образом они отвернули от банка тысячи сельских жителей, создали проблемы с погашением ссуд, на разрешение которых ушло несколько лет. В середине 1990-х гг. банк предпринял агрессивную попытку увеличить лимиты кредитования, что также вызвало проблемы с погашением ссуд, которые до конца не устранены до сих пор. К тому же банк, который сегодня известен своей ориентированностью на женщин, начал давать деньги женщинам только на девятом году своей работы.
«Лучший ход корабля совершается не иначе как зигзагами», – писал американский поэт и философ Ральф Уолдо Эмерсон.
С учетом того, что новая идея постоянно модифицируется, возникает вопрос: обладает ли человек, продвигающий ее, достаточной стойкостью, чтобы оставаться сосредоточенным на видении основной проблемы, достаточной креативностью для того, чтобы разрешать непредвиденные ситуации, настойчивостью, чтобы заставить идею работать, и твердостью, чтобы не сойти с намеченного пути – сколько бы времени и усилий ни пришлось приложить, сколько бы просчетов, неудач и провалов ни ожидало его впереди, с каким бы сопротивлением ни довелось столкнуться? Это ключевой вопрос. Для осуществления значимого социального изменения – от реализации проекта в нескольких конкретных местах до изменения характера поведения людей и восприятия предлагаемой идеи в масштабе страны – требуется немало времени, зачастую несколько десятилетий{131}. Но как спрогнозировать, чего человек достигнет за 20, 30 или даже 40 лет?
Присутствуя в качестве наблюдателя на заседании одной из отборочных комиссий Ashoka в Рио-де-Жанейро, я слушал, как Дрейтон инструктировал членов комиссии о том, как применять четыре критерия Ashoka в ходе собеседований.
«Начнем с креативности, – сказал Дрейтон. – Здесь мы имеем две составляющие. Первая – креативность при постановке целей, то есть умение разглядеть за горизонтом новый подход в конкретной области. Вторая – креативность при разрешении возможных проблем, которые неизбежно встанут на пути. Чтобы добраться до конечного пункта своего пути, этим людям нужно будет преодолеть тысячу барьеров, внести тысячу коррективов, и все это потребует креативности. Им нужно будет все время находить пути обхода постоянно возникающих барьеров. Нам нужно убедиться в наличии у кандидатов обоих видов креативности. Какого-то одного недостаточно.
Как можно это проверить? Итак, перед вами идея, предлагаемая этим человеком. Нова ли она? Какие проблемы предлагается решить с помощью реализации этой идеи? Представленная идея – это точно мысли этого человека? Нередки случаи, когда озвучиваемая кем-то идея очень интересна, но принадлежит, скорее всего, кому-то другому.
Очень полезно углубиться в прошлое человека. Креативность не может вдруг появиться в возрасте 35 лет. Какова история жизни кандидата? Предлагал ли он новые идеи ранее? Создавал ли он организации? Как он подходил к разрешению проблем?
Следующий критерий – наличие предпринимательских способностей. Он является, несомненно, самым жестким. Он наиболее сложен для понимания, и именно этот критерий становится преградой для 98 % людей, кандидатуры которых рассматривает Ashoka. Из тысячи креативных, альтруистичных и энергичных людей по этому критерию проходит только один. Под наличием предпринимательских способностей мы подразумеваем совсем не то, что принято в традиционном понимании. Мы не предполагаем, что этот конкретный человек принесет конкретный материальный результат. Давать такой результат могут миллионы, а вот изменить традиционные подходы к решению каких-либо задач, некие шаблоны во всей сфере, могут очень немногие. Мы не подразумеваем, что человек должен являться хорошим администратором или управленцем. Это, конечно, немаловажно, но все равно не то, что нам нужно. Необходимо выйти за рамки общеизвестных толкований понятия «предпринимательские способности» и сосредоточиться на том, что является целью нашей деятельности. А это непросто, поэтому наличие предпринимательских способностей – наш самый важный и жесткий критерий, именно на нем нужно сосредоточиться наиболее тщательно.
Попробую пояснить его суть. Что отличает предпринимателя, который может изменить систему в масштабах, необходимых нам, от других людей? Думаю, все дело заключается в том, что у предпринимателей с малых лет присутствует внутренняя убежденность, что они пришли в этот мир для того, чтобы фундаментальным образом изменить его. Им недостаточно просто выразить идею. Артистам этого достаточно. Ученым тоже. А предпринимателям – нет. Управленцам, профессионалам, социальным работникам также недостаточно одной идеи; они удовлетворены только тогда, когда разрешают проблему конкретной группы людей – своих клиентов, своих организаций. Поэтому они находят решения, которые применимы к конкретной ситуации, и испытывают удовлетворение от этого – профессиональное и личное. Однако предпринимателю это удовлетворения не приносит. У предпринимателей имеется видение того, как изменится общество, когда их идея заработает, и они не останавливаются, пока эта идея не начинает работать во всем обществе, а не только в каком-то одном месте. В бизнесе это называют маркетингом – выходом за рамки создания изобретений в гараже. Так же и в социальной сфере. Социальному предпринимателю будет недостаточно разрешить проблему в одной деревне или в двух школах.
И из этого проистекает ряд особенностей, которые можно разглядеть на раннем этапе жизни человека и его профессиональной деятельности. Чтобы определить наличие у человека предпринимательских способностей, мы используем несколько тестов. Первый – самый очевидный – нужен для того, чтобы выяснить, действительно ли кандидаты настолько одержимы идеей, что готовы посвятить ей при необходимости 10–12 лет и даже мысли не допускают о том, что могли бы поступить иначе? Идея (и ее реализация в обществе) должна быть тем, с чем они неразрывно связаны в полном смысле этого слова. Можно ли сказать, что идея «произрастает» из всей жизни этого человека? Я становлюсь очень-очень подозрительным, когда передо мной человек, который говорит, что идея возникла у него два года назад. Это звучит неправдоподобно. У типичного социального предпринимателя интерес уходит корнями в детские годы, его идея связана со всей его жизнью.
Второй тест заключается в том, чтобы выяснить, имеются ли у человека исчерпывающие ответы на вопросы о том, как реализовать его идею, знает ли он о том, как это сделать? Это ключевой вопрос. Как донести идею до других людей из моего дома в Сан-Пауло, чтобы изменить какую-либо систему во всей Бразилии? Как это все будет работать? Как человек будет преодолевать возникающие проблемы? Как он будет использовать представляющиеся ему возможности? Как заручиться поддержкой профсоюзов?
Этот тест – один из самых важных тестов для выявления нужного нам типа личности. Давите на соискателей. Задайте вопрос “Как вы собираетесь разрешить эту проблему?” и давите на них. Настоящие предприниматели обожают это, потому что именно об этом они размышляют в душе по утрам и им больше не с кем это обсудить. Большинству людей все эти вопросы такого типа неинтересны. Но социальные предприниматели – это люди, которые постоянно строят планы и вносят в них коррективы, они знают, как из отдельных фрагментов создать целостную картину или по крайней мере постоянно думают об этом.
Теперь, поскольку мы беседуем с людьми на ранней стадии, они, очевидно, еще не все продумали до конца. И если вы обнаружите, что они не готовы обстоятельно обсуждать какой-то один аспект своего плана, спросите их о другом. Нас интересует прежде всего качество и восприимчивость мышления соискателя. Действительно ли этот человек размышляет над вопросами типа «Как это сделать?» Идеалисты, когда вы начинаете давить на них, пытаясь получить ответы на такие вопросы, просто-напросто теряются. Они могут рассказать, как будет выглядеть рай земной – множество роскошных особняков и так далее, и тому подобное, – однако не скажут, как в этом раю будет функционировать канализация, и уж точно не скажут, как именно туда попасть.
Кроме того, необходимо проверить, является ли кандидат реалистом. Настоящий предприниматель должен прислушиваться к среде. Вы не сможете осуществить значимое социальное изменение, если не понимаете, что происходит в реальности. Вы быстро улавливаете признаки того, что что-то идет не так, как вы задумали, и сосредотачиваетесь на этом, поскольку знаете, что вам это необходимо. Настоящие социальные предприниматели вовсе не теоретики. Они не заложники неких рамок, которые кто-то для них установил, они абсолютно не стеснены ими и с удовольствием переходят дисциплинарные или организационные границы. Они внимательно выслушивают других. Так что если вы чувствуете, что этот человек не является реалистом и не имеет четкого представления о среде, в которой действует, это тревожный знак.
Третий критерий (эффект социального воздействия предлагаемой идеи) принципиально отличается от первых двух. Он сосредоточен не на человеке, а на самой идее. Этот критерий мы приняли на вооружение относительно недавно. Люди все время говорили нам: “Что будет, когда этот превосходный предприниматель сойдет со сцены? Вам определенно следует подумать и о ценности самой идеи”. Этот тест мы разделили на две части. Суть первой части в следующем. Представим, что предприниматель претворил в жизнь свою идею в одном месте, одной школе, одной деревне или где-то еще, а потом его отправляют на Марс на следующие 20 лет. Вопрос заключается в том, скажут ли после этого обычные люди, работающие в связанной с этой идеей сфере: “Это практичная, осуществимая идея. Она поможет нам лучше выполнять свою работу. Я обязательно опробую ее”? Иными словами, достаточно ли хороша эта идея, чтобы получить распространение после того, как она будет реализована в каком-то отдельном месте? С помощью второй части этого теста мы выясняем, сколько людей будут затронуты в ходе реализации предложенной идеи и насколько существенными будут изменения?
И последний, четвертый, критерий – моральный аспект предлагаемой идеи. Мы рассматриваем его последним потому, что он требует подключения вашего внутреннего “я”. Голого разума тут недостаточно. Ключевой вопрос здесь звучит так: “Вы действительно доверяете этому человеку, если бы вы оказались в опасной ситуации, были бы вы спокойны, если бы этот человек был с вами рядом?”
Почему мы задаем этот вопрос? На это есть три причины. Во-первых, организация не будет функционировать должным образом, если в ней есть кто-то, кому вы не доверяете. Люди просто не будут обмениваться информацией, а это для нас очень плохо.
Вторая причина заключается в том, что, для того чтобы осуществить фундаментальное социальное изменение, вы просите людей изменить свои подходы к работе, к общению с другими людьми. Вы просите их об очень многом. И если они не доверяют вам, вероятность того, что вы преуспеете, будет существенно меньшей. Благонадежность социального предпринимателя – его честность – является одним из самых важных активов. Люди чувствуют это и, если не доверяют, не пойдут за вами, не станут осуществлять перемены, которые необходимы.
Третья причина состоит в том, что мы не хотим расширять и без того внушительный перечень социальных лидеров, не заслуживающих доверия. Мы наблюдаем за людьми, наделяем их авторитетом, предоставляем поддержку и не хотим делать этого, если соискатели не являются хорошими людьми в самом полном понимании этих слов…
Это три очень важные причины, чтобы преодолеть определенный дискомфорт и применить критерий, связанный с моралью. Этот критерий требует наличия жюри из нескольких человек. Одному человеку очень сложно довериться собственной интуиции, которая может говорить, что какому-то конкретному человеку не следует доверять. Мы все в своей повседневной жизни каждый день принимаем решение о том, следует ли доверять какому-либо человеку. Когда вы идете по улице, то тысячу раз в день принимаете решение насчет того, стоит ли вам волноваться по поводу приближающегося к вам человека. Вы принимаете решение, садиться ли в машину с кем-то. Вы решаете, заключать ли с кем-то сделку. Принятие таких решений – это навык, которым обладаем все мы и который у нас очень хорошо развит. Если же это не так, у нас могут быть большие проблемы.
Именно поэтому в судебной системе используются жюри присяжных: им в конечном итоге тоже нужно вынести решение о том, доверяют ли они человеку, который стоит перед ними. У нас тоже имеется жюри, состоящее из чутких, заботливых людей. И если у трех человек из четырех, входящих в состав комиссии, присутствует хотя бы слабая, едва уловимая обеспокоенность в отношении какого-то человека, мы должны проанализировать ее более тщательно.
Тест, который мы нашли весьма эффективным, заключается в том, чтобы вызвать у себя эмоцию (скажем, страх) и попробовать «соединить» этого человека с этой эмоцией. Например, я боюсь высоты. Я никогда не подхожу к краю обрыва. От одной только мысли об этом мне становится не по себе. Поэтому я закрываю глаза и представляю себе, что иду вдоль края обрыва темной и ветреной ночью и что рядом со мной идет этот человек. И если я обнаруживаю, что непроизвольно схватился за ручки кресла, в котором сижу, этот человек получает два балла, что означает «есть причина для беспокойства».