Именно поэтому в судебной системе используются жюри присяжных: им в конечном итоге тоже нужно вынести решение о том, доверяют ли они человеку, который стоит перед ними. У нас тоже имеется жюри, состоящее из чутких, заботливых людей. И если у трех человек из четырех, входящих в состав комиссии, присутствует хотя бы слабая, едва уловимая обеспокоенность в отношении какого-то человека, мы должны проанализировать ее более тщательно.
Тест, который мы нашли весьма эффективным, заключается в том, чтобы вызвать у себя эмоцию (скажем, страх) и попробовать «соединить» этого человека с этой эмоцией. Например, я боюсь высоты. Я никогда не подхожу к краю обрыва. От одной только мысли об этом мне становится не по себе. Поэтому я закрываю глаза и представляю себе, что иду вдоль края обрыва темной и ветреной ночью и что рядом со мной идет этот человек. И если я обнаруживаю, что непроизвольно схватился за ручки кресла, в котором сижу, этот человек получает два балла, что означает «есть причина для беспокойства».
Например, Глория де Соуза, одна из наших индийских членов, боится змей. Другой из наших индийских членов работает со змеями, и как-то он пришел к ней в класс. Улучив момент, он сказал: “Учитель, почему бы вам не подержать в руках красивую змею?” И Глории пришлось мгновенно принимать решение – выбежать из комнаты или же довериться этому товарищу. Она решила довериться. Для нее тест заключался в том, возьмет ли она в руки змею или нет. Попробуйте представить, что вы больны клаустрофобией (боязнью замкнутого пространства). Или же что-то другое, что действенно для вас.
Итак, вот наши четыре критерия. Когда вы сводите их вместе, последний вопрос звучит так: “Верите ли вы в то, что этот человек и эта идея вместе изменят принятый шаблон в конкретной сфере деятельности?” В сфере охраны окружающей среды, здравоохранения, образования – какой угодно сфере – во всей Бразилии. Не в одном городе Сан-Пауло, не в штате Минас-Жераис, а во всей Бразилии. И это необязательно должно произойти в этом году – может и через 15, и через 20 лет. Для осуществления социального изменения требуется немалое время. Если вы даете на этот вопрос утвердительный ответ, вы тем самым говорите: “Мы должны отобрать именно этого человека”»{132}.
На каком этапе жизни социального предпринимателя организации Ashoka наиболее целесообразно принять его или ее в свои члены?
Чтобы ответить на этот вопрос, Дрейтон разбил «жизненный цикл» социальных предпринимателей на четыре этапа: 1) «обучение» – продолжительный период, в течение которого предприниматели приобретают опыт, навыки и профессиональную квалификацию, необходимые для осуществления значимого изменения; 2) «запуск» – период, когда предприниматели начинают опробовать и реализовывать свою идею; 3) «подъем» – продолжительный период, в течение которого предприниматели укрепляют свою организацию и продолжают совершенствовать и распространять свою идею, пока она не обретет широкую популярность; 4) «зрелость» – период, когда предприниматели оказывают очевидное воздействие на свою сферу деятельности в национальных масштабах.
Ashoka предпочитала принимать людей в свои ряды на достаточно ранних этапах, но и не слишком рано. К тому времени кандидаты уже должны выявить многообещающие возможности применения своих идей в той или иной сфере, овладеть навыками, необходимыми для того, чтобы воспользоваться ими. Они также должны были быть готовы заниматься реализацией своей идеи на постоянной основе. Дрейтон пришел к выводу, что моментом «наибольшего очарования и наибольшей уязвимости» является именно этап «подъема» – этап, когда небольшое вложение ресурсов и коллективная поддержка могут дать максимальную отдачу.
Самое сложное для сотрудников и членов отборочной комиссии Ashoka – это отклонять представленную кандидатуру. Делать это тяжело еще и потому, что все люди, которые доходят до этапа «второго мнения», уже как минимум проделывают впечатляющую работу на местном уровне. «Количество людей, делающих замечательные и важные вещи, которые не прошли отбор по критериям Ashoka, исчисляется сотнями тысяч, – поясняет Йоди Йенсен, бывший представитель Ashoka в Венгрии. – Если бы все были социальными предпринимателями, общество просто не функционировало бы надлежащим образом».
Глава 11. Чтобы навести в мире порядок Вера Кордейро, Бразилия: реформируем систему здравоохранения
Если бы Флоренс Найтингейл была сегодня жива, она, возможно, занималась бы тем же, чем и Вера Кордейро, врач из Рио-де-Жанейро, которая старается преобразовать систему здравоохранения в Бразилии. Кордейро основала Ассоциацию охраны здоровья детей – Renascer, флагмана целой сети организаций, которые сегодня заботятся о детях из бедных семей после того, как их выписывают из государственных больниц.
Десятки миллионов бразильцев живут в городских трущобах, где нет приличных жилищных, санитарных условий, ощущается недостаток чистой питьевой воды, где миллионы детей страдают от хронического недоедания{133}. Кордейро основала ассоциацию в 1991 г., когда работала в педиатрическом отделении государственной больницы Лагоа в Рио-де-Жанейро. Она не могла спокойно смотреть на то, как многие из детей, которых выписывают, спустя несколько недель снова оказываются на больничных койках.
С точки зрения врача, больнице не следует так безоглядно выписывать ребенка из малоимущей семьи, отправляя его обратно в трущобы без какого-либо последующего наблюдения. Но это сегодня – норма, и Кордейро стремится изменить ее. Для нее здоровье и социальные условия – две стороны одной медали. «Больничное лечение в том виде, в котором оно проводится сегодня – с игнорированием бедности и оценки жилищных условий семьи ребенка, – это неверное лечение», – поясняет она.
К 2007 г. Вера Кордейро охватила своей сетью 16 государственных больниц в Рио-де-Жанейро, Сан-Пауло и Ресифе, в общей сложности 20 000 детей и членов их семей, и своим примером оказывает все большее воздействие на практикующих врачей. Ее целью было внедрить практику Renascer во все государственные больницы Бразилии.
Наверное, ни в одном другом городе мира контраст между богатством и бедностью не является таким разительным, как в Рио-де-Жанейро, где бедные люди, проживающие в фавелах на склонах холмов, могут буквально не выходя из дома наблюдать за жизнью богатых прибрежных районов – Копакабаны и Ипанемы. В течение более чем десяти лет Вера Кордейро каждый день ездила из своего дома в утопающем в зелени пригороде Барра-да-Тижука, где она живет с мужем Пауло, топ-менеджером IBM, и двумя дочерьми, Мариной и Лаурой, в больницу Лагоа, обслуживающую жителей беднейших районов Рио, в том числе трущобы Байшада-Флуминенсе и Росинью, крупнейшую фавелу Латинской Америки.
Вера Кордейро
Росинья – это огромная территория на склонах холмов, усеянная жилищами из шлакоблоков, досок и жести. Издали она выглядит в чем-то даже привлекательной. Вечером загораются огни, слышны звуки музыки. И хотя там встречаются и весьма небедные дома, Росинья, как и другие бразильские фавелы, в которых живут миллионы людей, – это среда, вредная для здоровья. В трущобах орудуют вооруженные банды, стрельба там отнюдь не редкость. Семьи ютятся в обветшалых лачугах, дети часто спят на сыром бетонном или грунтовом полу. Улицы кишат паразитами, а из узких переулков исходит зловонный запах нечистот.
В своей клинике Кордейро сталкивалась с последствиями всего этого – детьми, больными пневмонией, туберкулезом, ревматическим полиартритом, малокровием, врожденными пороками и другими заболеваниями. Часто в приемное отделение поступали дети с поражениями кожи. Многие страдали от лептоспироза, болезни, которая развивается у человека после купания в воде, зараженной крысиной мочой, или употребления такой воды внутрь. Привозили в больницу детей с симптомами лихорадки, гепатита, рвотой, поносом.
Кордейро выяснила, что большинство матерей ее маленьких пациентов – матери-одиночки, не получающие пособия на детей и живущие в обветшалых хижинах. У них отсутствовали базовые знания о профилактике здоровья, правильном питании и элементарных санитарных правилах, в домах не имелось ничего из того, что нужно для лечения детей и предупреждения рецидивов.
Детей принимали в больницу на лечение, выхаживали, выписывали – а потом, иногда спустя всего несколько недель, они снова оказывались в больнице. «Я больше не могла смотреть на то, как дети ходят по замкнутому кругу – госпитализация, повторная госпитализация и смерть», – говорит Вера Кордейро.
«Мы были озадачены, – рассказал заведующий педиатрическим отделением Лагоа Одилон Арантес. – У нас – государственная больница, лучшее оборудование, квалифицированный персонал. Мы вкладываем немало сил и средств в то, чтобы вылечить детей, а потом просто выбрасываем их обратно в трущобы. Конечно, в какой-то момент их необходимо выписывать, но как можно было отправлять детей обратно в те же самые условия, что вызвали заболевания?»
«Мы были озадачены, – рассказал заведующий педиатрическим отделением Лагоа Одилон Арантес. – У нас – государственная больница, лучшее оборудование, квалифицированный персонал. Мы вкладываем немало сил и средств в то, чтобы вылечить детей, а потом просто выбрасываем их обратно в трущобы. Конечно, в какой-то момент их необходимо выписывать, но как можно было отправлять детей обратно в те же самые условия, что вызвали заболевания?»
Однажды в Лагоа попал годовалый ребенок. Ему было необходимо ампутировать кисть руки. Кордейро часто вызывали, когда в сложной ситуации родителям ребенка требовалась моральная поддержка. Педринья, мать малыша, рассказала, что недавно потеряла работу (она служила горничной) и не знает, где будет жить и что есть. Поэтому даже думать не может о покупке протеза для ребенка.
Вечером того же дня Кордейро, сидя в своей гостиной с музыкальным центром, диванами и шикарным ковром (ее дочери, Марина и Лаура, болтали по телефону в своих комнатах), снова и снова думала о Педринье. Она вспомнила, как переживала, когда ее Марина где-то подхватила инфекцию и не могла есть несколько дней.
«А ведь у меня есть те, кто, если это будет нужно, помогут, – подумала она. – Мама, две горничные, коллеги-врачи…» Она задумалась о матерях, с которыми встречалась за все эти годы и которым приходилось делать тяжелый выбор – купить лекарства для одного ребенка или еду для остальных детей.
На следующее утро она собрала работников больницы и попросила их пожертвовать немного денег для Педриньи. Это помогло бы ей на первых порах, но не решало главной проблемы.
На следующий день Кордейро попросили пообщаться с другой женщиной, у семилетнего сына которой выявили рак почки. Женщине было 35 лет, но выглядела она на все 60. У нее было десять детей, она приехала в Рио из другого штата и остановилась у родственников, которые были очень бедны.
«Женщина спросила, есть ли у меня что-то, чтобы укрыть ее сына, – вспоминает Вера. – Она сказала: “Если я не раздобуду что-то, чтобы укрыть его, он может простудиться, и тогда врач прекратит курс химиотерапии. Может, у вас есть лишнее одеяло или свитер?”»
Какой смысл проводить химиотерапию, когда у пациента нет обычного одеяла?
Кордейро поймала себя на мысли, что стала все чаще задумываться о подобных противоречиях. В 1991 г. ей было 44 года. Годом ранее она вновь съехалась с мужем после четырех лет раздельного проживания. Теперь, когда Марине было тринадцать, а Лауре – десять, Кордейро была уже не так загружена домашними хлопотами. У нее даже появилось ощущение, что в жизни наступил некий застой.
Несколько лет назад один из друзей подарил Вере перевод древнекитайской «Книги перемен», куда она время от времени заглядывала. Однажды, подбросив, как полагается, монетки, Вера «попала» на гексаграмму № 12 – «Застой». «Там было сказано, что период застоя подходит к концу, – вспоминает Вера, – и что к вовлеченным в него семьям придет много благ». В «Книге перемен» также говорилось: «Период разобщенности не сменится состоянием мира и процветания автоматически; чтобы он завершился, необходимо приложить усилия».
Апрельским воскресным днем 1991 г. Кордейро написала докладную записку с предложениями, призванными покончить с порочным кругом лечения детей из бедных семей, и подала ее в дирекцию своей больницы. Но там сказали: «Вера, это – работа правительства». Кордейро не пала духом, следующие полгода она убеждала сотрудников педиатрического отделения в своей правоте и просила помочь ей.
В пятницу, 25 октября 1991 г., она собрала 50 коллег на детской площадке у своего дома, рассказала о своем плане и разыграла в лотерею несколько вышивок своей матери Корделии. $100, которые они собрали, пошли на уплату сбора за регистрацию Ассоциации Renascer, организации, которая будет заботиться о бедных детях, выписанных из больниц.
Сегодня штаб-квартира Renascer располагается в здании в тенистом парке, в пяти минутах ходьбы от Лагоа (первые шесть лет офисом Ассоциации служила старая полуразрушенная конюшня). Это штаб-квартира пусть скромной, но поистине действенной организации, работающей в сфере здравоохранения. Небольшие комнаты буквально переполнены психологами, социальными работниками, диетологами, волонтерами, матерями больных детей. В кладовой хранятся продукты питания, медикаменты, у входа – доска объявлений, предназначенная для жертвователей, с перечнем вещей, которые сейчас необходимы Renascer. Когда я впервые приехал в Renascer, в нем значились вентиляторы, обувь, матрасы, колыбели, смесители, фильтры для очистки воды, очки, одежда, одеяла, инвалидная коляска, швейная машина, ингалятор, коляска для ребенка, больного гидроцефалией.
Обсуждение планов в комнате для волонтеров Renascer
На стенах в вестибюле – несколько фотографий, на которых запечатлена Кордейро, принимающая различные награды. Рядом – цитата из Гете в рамке: «О чем бы вы ни мечтали, приступайте! В дерзости есть гений, и сила, и волшебство»{134}.
Самая бурная и ответственная работа в офисе Renascer всегда кипит в комнате волонтеров. Там они беседуют с матерями об их детях и помогают составлять планы лечения малышей.
Я встретил женщину, Марию, семилетний сын которой, Даниэл, страдал гидроцефалией, опасным для жизни заболеванием, для которого характерно увеличение размеров головы. Мария выросла в деревне, подростком переехала в Рио, чтобы материально поддержать своих родителей. У Марии был муж-алкоголик и двое сыновей. Чтобы прокормить их, она продавала сэндвичи и соки полицейским в городском морге.
Даниэл перенес три операции. Ему нужно было регулярно откачивать жидкость из головы. Поскольку ходить мальчику было противопоказано, большую часть времени он проводил дома. «Он очень веселый мальчик, – сказала Мария. – Обожает футбол. Он копирует всех радио– и телекомментаторов». Сотрудники Renascer наблюдали за Даниэлом, пока он полностью не оправился после последней операции. Теперь волонтеры хотели приобрести специальную коляску с механизмом для поддержания головы, чтобы Даниэл мог больше времени проводить на улице.
За соседним столом сидела Ивонете, худощавая женщина 25 лет с глубокими морщинами на лице, которое выражало сильное беспокойство. В свое время в Renascer Ивонете направил социальный работник из больницы Лагоа, после того как ее сына Маркоса госпитализировали с диагнозом «гипогидратация». У Ивонете было еще двое сыновей, и она была беременна четвертым ребенком. По ее словам, дома у нее «серьезные проблемы». Говорить о них она не хотела. Renascer наблюдала за состоянием здоровья Маркоса уже в течение года. Ивонете получала продукты питания и рекомендации, как улучшить гигиену и питание семьи. Ассоциация помогла им переехать из сырого полуподвала в более комфортное жилье. Теперь Ивонете хотела открыть свой маленький бизнес – торговать сладостями. Волонтеры помогали ей и в этом.
Больше всего в волонтерах меня поразило то, насколько серьезно все они относились к своей работе. Вместе с матерями они обсуждали проблемы, принимали решения и планировали дальнейшие действия. Конечно, не все проходило гладко. Некоторые матери были недовольны, когда сталкивались с ограничениями, действующими в Ассоциации. Бывали недовольны и волонтеры, когда выяснялось, что женщины не выполняли их рекомендации. «Я в течение шести месяцев пытаюсь помочь вам собрать необходимые документы, – воскликнул один волонтер. – А вы сами палец о палец не хотите ударить!»
Но никто не выглядел обиженным. Никто не говорил «это не в моей компетенции» или «заполните эту форму и приходите через три недели». Превалировал подход типа «закатаем рукава и посмотрим, что можно сделать, чтобы разрешить проблему».
Суть была понятна: без Renascer таких детей, как Даниэл и Маркос, госпитализировали бы чаще. Больше страдали бы они, больше страдали бы их семьи, больше работы было бы у врачей. А все общество оплачивало бы эту работу.
В 1999 г. глава педиатрического отделения больницы Лагоа Одилон Арантес сообщил, что в период с 1991 по 1997 г. благодаря наблюдению за пациентами больницы, осуществленному Ассоциацией Renascer, количество случаев повторных госпитализаций в его отделении уменьшилось на 60 %. Эффект от работы Ассоциации он охарактеризовал одним словом – «потрясающий». Врачи и медсестры больницы теперь могли заниматься своей прямой обязанностью – лечить пациентов, а не вести беседы о профилактике и разъяснять жительницам фавел, что такое здоровый образ жизни. «Это полностью изменило мотивацию работников отделения, – сказал Арантес. – До появления Renascer мы тратили много энергии и средств на оказание медицинской помощи в кабинете неотложной помощи или в отделении интенсивной терапии, зная при этом, что велика вероятность того, что дети потом могут умереть из-за отсутствия должного ухода. Теперь же, когда мы выписываем ребенка из малоимущей семьи, мы можем быть спокойны. Это делает нашу работу более значимой и полезной».