Однако важнее денег была поддержка – вотум доверия и присоединение к сети единомышленников. «Я отчетливо помню, что на мне было надето (голубые брюки и футболка) и как я закричала в тот момент, когда мне сообщили из Ashoka, что я стала ее членом, – говорит Вера. – Мы тогда переживали, что то, чем мы занимаемся, не имеет даже своего названия, боялись, что наше начинание погибнет, толком еще и не родившись. И то, что другие люди осознали важность и суть Renascer, означало для меня очень многое. Я тогда поняла, что эта идея не умрет».
Стипендия от Ashoka пришлась как нельзя кстати. Но Вере Кордейро требовалось значительно больше денег. «В то время у меня не было никаких контактов с бизнесом, – вспоминает Кордейро. – Я подумала: “Можно выпустить информационный бюллетень”. Я была уверена в том, что люди станут его читать и жертвовать какие-то деньги». Начала она с соседей, родственников, друзей и врачей своей больницы. Затем стала выступать с речами в школах. «В глазах людей читался вопрос: “Она что, собирает деньги, чтобы стать политиком?”»
Скептицизм бразильцев можно было понять. В начале 1990-х гг. общественная деятельность была в стране явлением необычным. Практически каждый день в газетах появлялись статьи о скандале, так или иначе связанном со злоупотреблением общественным доверием. А тут еще стало известно, что Фернандо Колор де Мело, первый президент, избранный после десятилетий правления военной хунты, за несколько лет своего правления присвоил $1 млрд.
«Как мне доказать людям, что я – честный человек?» – спрашивала Кордейро у друзей.
Однажды за обедом она подняла этот вопрос в беседе с еще одним членом Ashoka, Вальдемаром де Оливейрой Нето. Он предложил Кордейро найти солидную аудиторскую фирму, которая согласилась бы безвозмездно провести аудит в Ассоциации. Это ей как-то не приходило в голову. Она обратилась в Arthur Andersen (это было еще задолго до скандала с Enron, поставившего жирное пятно на репутации этой фирмы) и упросила фирму помочь ей. Как говорит Вера, проведя аудит, они «попали в яблочко». С тех пор финансовая прозрачность является неотъемлемой частью корпоративной культуры Renascer: подробный отчет ежеквартально публикуется в информационном бюллетене и рассылается тысячам волонтеров и жертвователей.
Каждый раз, когда семья Кордейро собиралась за столом, в беседе неизменно поднималась тема Renascer. Она обсуждалась до тех пор, пока Лаура или Марина не выкрикивали: «Мама, ты что, с ума сошла? Перестань говорить о своей Renascer!» Пауло, муж Кордейро, вспоминает: «Ассоциация заполнила нашу жизнь. Ежедневно – с 7 утра и до полуночи».
«В доме не было продуктов, – говорит Кордейро. – Во всем царила неразбериха. У меня не было ни времени, ни желания заниматься домашними делами».
Неудивительно, что Лаура, которой в 1991 г. было десять лет, начала буквально ненавидеть Renascer. «Было такое ощущение, будто в семье вдруг появился младший брат, на которого переключилось все внимание. Это очень злило мою сестру и меня», – вспоминает она.
Марина и Лаура одно время работали волонтерами в Renascer, потом перестали, потом снова вернулись. Несмотря на обиду, они обнаружили, что у них уже сложились определенные отношения с семьями, которым помогала Renascer, и что они сами изменились, занимаясь этой работой. Сегодня Лаура изучает право и экономику, планирует и дальше работать в сфере социального предпринимательства. Марина, юрист, добавляет: «Я хотела бы, используя свои навыки, внести посильный вклад в построение более инклюзивного общества».
«А мой вклад заключался в том, чтобы ежедневно поддерживать мою жену, – говорит Пауло. – Я понимаю, что больше всего Вере необходимо время, чтобы заниматься всем этим».
«Без Пауло Renascer не было бы, – говорит Кордейро. – Он – мой главный партнер. Ему многое пришлось вынести из-за “революции” в моей голове. Без его помощи, думаю, я бы все это не потянула».
К 1994 г. в Renascer состояло 508 членов, которые платили членские взносы. Поступления составляли $4000 в месяц. Еще Кордейро получала гранты от нескольких фондов и частных лиц. Она продолжала расширять сферу деятельности своей Ассоциации. Вера договорилась с транспортными агентствами о предоставлении автобусных билетов со скидкой, которые Renascer, в свою очередь, бесплатно раздавала матерям. Когда стало очевидно, что многие семьи нуждаются в более чем шестимесячной поддержке, Кордейро запустила программу по налаживанию связей между семьями среднего достатка и семьями, которым помогала Renascer, чтобы таким образом обеспечить последних продуктами питания и лекарствами в течение еще шести месяцев. Затем Вера запустила программу по увеличению доходов матерей, которым приходилось сидеть дома с детьми. Их учили изготавливать сувенирные и подарочные изделия, которые потом реализовывала Ассоциация. Еще, видя, что у большинства матерей нет базовых представлений о кормлении грудью, планировании семьи, предупреждении гинекологических видов рака и СПИДа, Кордейро стала обучать матерей. А они, в свою очередь, могли проводить семинары в своих фавелах.
Когда один телепродюсер, оказавшийся на больничной койке в Лагоа, случайно узнал о Renascer, Кордейро пригласили в Fantastico, популярное в Бразилии телевизионное ток-шоу. Ее появление на телеэкране вызвало целый поток газетных и журнальных публикаций, благодаря чему количество членов Renascer, выплачивающих членские взносы, увеличилось вдвое.
Кордейро всюду, где бы она ни бывала, приглашала людей посетить Renascer. Очень скоро посыпались звонки от самых разных людей: «Мы слышали о вас. Можно приехать, поближе познакомиться с работой?»
«Все это было неожиданно, – вспоминает Вера. – Мы ведь начали свою деятельность совсем недавно. А к нам уже стали приезжать врачи, надеясь перенять наш опыт».
Первая дочерняя организация Renascer, Reviver, была создана в 1993 г., а в 1995 г. появились Ressurgir, Reagir и Refazer. Прежде чем предоставить организации статус дочерней, Кордейро должна была убедиться, что она соответствует четырем критериям. А именно: 1) имеет крепкие рабочие связи со своей больницей; 2) имеет большой опыт лечения пациентов из малоимущих семей; 3) согласна подписать соглашение, обязывающее ее придерживаться стандартов Renascer; 4) испытывает реальную внутреннюю потребность в такой работе.
Ressurgir основала Албенита Баррос Коррейя, которая в течение многих лет работала ведущим специалистом по психическому здоровью в небольшой детской больнице в центральной части Рио. Как и Кордейро, Коррейя не могла спокойно смотреть на то, как детей с поддающимися предупреждению или лечению заболеваниями по нескольку раз повторно отправляют на лечение в больницу. Она тоже видела решение проблемы в том, что необходимо тесно работать с их матерями.
В 1996–1997 гг. модель Renascer привлекла внимание уже в общенациональном масштабе. Кордейро получила медаль Социальной торговой службы и медаль по случаю пятидесятилетия Социальной промышленной службы – весомые национальные награды в сфере социальных услуг. В 1997 г. модель переняли еще три больницы, а Renascer удостоилась очередных наград – Tiradentes Medal, приза Beija-Flor Trophy, награды Bern Efficiente, награды правительства штата Рио-де-Жанейро, а также награды базирующегося в Вашингтоне Интерамериканского фонда. После 1997 г. к Ассоциации Renascer присоединились еще девять бразильских больниц.
В 1998 г. Кордейро написала письмо бывшему президенту BNDES, пригласив его посетить Renascer. Письмо передали директору сектора социального развития BNDES Беатрис Асередо, и она воспользовалась приглашением. На Асередо произвело впечатление, как модель Renascer дополняет государственную систему здравоохранения и то, что ее уже переняли несколько больниц. «Когда мы смотрим на программу, то сразу стараемся определить, есть ли у нее потенциал распространения по всей стране», – рассказала Беатрис Асередо.
Но, для того чтобы двигаться дальше и рассчитывать на поддержку BNDES, Renascer необходимо было консолидировать деятельность уже имеющихся центров и ввести профессиональный менеджмент. К счастью, буквально через несколько дней Вере Кордейро позвонила Анамария Шиндлер, директор Центра социального предпринимательства Ashoka в Сан-Пауло. Шиндлер к тому времени наладила партнерские отношения с региональным представительством консалтинговой компании McKinsey & Company. Она поинтересовалась у Кордейро, представляет ли для нее интерес сотрудничество с консультантами McKinsey на безвозмездной основе. «Конечно, – сказала Вера. – Они могут приступать прямо сейчас – нам необходимо разработать для BNDES план нашего расширения с бюджетом $50 000».
McKinsey считается ведущей компанией в сфере консультирования в области управления. Самые богатые корпорации мира ежегодно платят компании миллионы долларов за консультации по вопросам стратегии и того, как достичь «организационного совершенства». Изначально контакты с McKinsey установил Дрейтон, в свое время девять лет проработавший в этой компании. Шиндлер преобразовала эти контакты в полноценное партнерство.
McKinsey считается ведущей компанией в сфере консультирования в области управления. Самые богатые корпорации мира ежегодно платят компании миллионы долларов за консультации по вопросам стратегии и того, как достичь «организационного совершенства». Изначально контакты с McKinsey установил Дрейтон, в свое время девять лет проработавший в этой компании. Шиндлер преобразовала эти контакты в полноценное партнерство.
Устанавливая связи с McKinsey, Билл Дрейтон хотел не только заручиться поддержкой ее консультантов на безвозмездной основе. Он рассматривал эти отношения как нечто большее – как возможность укрепить взаимное уважение и улучшить координацию между деловым и гражданским секторами. Лучшим способом для этого представлялось налаживание связи между McKinsey, лидером в своей области, и ведущими социальными предпринимателями, причем как раз в тот момент, когда предприниматели готовились к расширению своей деятельности. Как считал Дрейтон, это будет двусторонний процесс приобретения знаний: консультанты почерпнут что-то полезное для себя, познакомившись со стратегическими взглядами социальных предпринимателей и их способностями добиваться результатов в сложных условиях, а для социальных предпринимателей будет полезен богатейший практический опыт, накопленный консультантами компании в сфере управления и работы с самыми различными организациями.
Чтобы убедить McKinsey, что это разумная инвестиция, а не только возможность «вернуть долг» обществу, Дрейтон на встречах с людьми из McKinsey делал акцент на институциональной логике, как ее понимают в консалтинговых фирмах. Основная миссия McKinsey заключалась в том, чтобы помочь компаниям получить полное представление о бизнес-среде, в которой им предстоит действовать, разработать стратегии и развить управленческие навыки сотрудников, дабы они могли использовать новые возможности в своей деятельности. Но общества менялись. Во многих странах темпы роста гражданского сектора существенно превышали темпы роста экономики. В то же время границы между деловым, государственным и гражданским секторами постепенно размывались. Изменения происходили быстрыми темпами, а представление о них отставало от реальности.
«Большинство этих изменений по-прежнему невозможно просчитать, но это, наверное, самое важное изменение в сегодняшнем мире, изменение, которое сулит быстрорастущие возможности на следующие несколько десятилетий, – поясняет Дрейтон. – Если McKinsey будет знать, как выстроить мост между бизнесом и социальными предпринимателями, выиграют от этого все. McKinsey выйдет на ведущие позиции в плане понимания новых аспектов – экономических, социальных, моральных, профессиональных, а ее советы будут лучше и глубже. Клиенты – социальные предприниматели почерпнут что-то полезное для себя из опыта бизнес-среды, а клиенты – коммерческие предприятия – что-то полезное для себя из опыта социальных предпринимателей. В целом же от этого выиграет все общество».
Союз Renascer и McKinsey сформировался очень быстро. Как и в случае с корпоративными клиентами, консультанты приходили и проводили в организациях по нескольку недель, беседуя со всеми, расспрашивая о миссии, ценностях, возможностях, проблемах. «Эти консультанты McKinsey такие серьезные, – говорит Кордейро. – Они носят костюмы и галстуки каждый день. Но я обожаю их! Они такие умные. Они думают буквально обо всем».
«Наши люди просто влюбились в Renascer, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey, который стал горячим поклонником Ассоциации. – Эта организация честна и скромна, определенно высокоморальна и ориентирована на конкретные действия. Вера ухватывается за все идеи как ненормальная. Этот подход весьма привлекателен для нас. Они охотно готовы обсуждать, слушать, и они очень целеустремленные».
Консультанты проанализировали, как Renascer отбирает пациентов в больницах и осуществляет наблюдение за ними, как управляет волонтерами, как решает, когда выписывать ребенка, и как определяет меры и степень воздействия на матерей. Они изучили организационную структуру: кто за что отвечает, кто кому подчиняется. Они разбили предлагаемые услуги на «основные» и «неосновные», выделили ключевые «полномочия» и выявили сильные и слабые стороны Renascer, указав, что необходимо усилить, если организация хочет вырасти за последующие два года на 30 %.
С помощью консультантов Кордейро переделала свое предложение с бюджетом $50 000 в «стратегический план» на $250 000 и убедила BNDES профинансировать его. Она решила ввести в Ассоциации новую должность, аналогичную должности генерального директора, и освободить себя от обязанностей по оперативному управлению Ассоциацией. Консультанты помогли Кордейро выделить и структурировать три основных блока вопросов: действия по непосредственной помощи детям и их матерям, управление подразделениями Ассоциации, вопросы, связанные с финансированием. Они также помогли ей сформулировать должностные обязанности сотрудников и сформировать понятную структуру подчиненности. «Консультанты McKinsey убедили меня, что ответственность сотрудников тоже должна определяться строгими рамками», – говорит Кордейро.
Renascer располагала к тому времени данными на более чем 1500 семей, но эта информация хранилась в такой форме, что не позволяла ее толком анализировать. Консультанты помогли Renascer создать функциональную базу данных, которая давала возможность «вести» юных пациентов с момента принятия на лечение в больницу и на протяжении года после их выписки. Renascer внедрила новые системы ведения документации, разработала инструкции для дочерних организаций. Банк BNDES согласился профинансировать глобальный проект по изучению текущего положения дел у пациентов, в свое время прошедших через Renascer и его «дочек».
Renascer также разработала инструкции по оценке состояния здоровья, жилищных условий и ситуации с трудовой занятостью в семьях детей, стандарты повторных проверок для тех или иных групп бывших пациентов. Была введена общая система цветовой кодировки: зеленый цвет (заболевание острое, но излечимое, максимум восемь месяцев помощи, 40 % пациентов Renascer), желтый (хроническое заболевание, максимум 14 месяцев, 50 % пациентов) и белый (неизлечимая болезнь, крайне бедный пациент, необходимо найти общественное учреждение или семью, которая предоставляла бы ему поддержку в течение длительного времени после выписки, максимум 24 месяца, 10 % пациентов).
Критерии снятия с учета Ассоциации были стандартизированы следующим образом: после вмешательства Renascer семья должна была выйти на уровень минимального месячного дохода (за вычетом квартплаты) в R$180 (бразильских реалов; в середине 2003 г. один реал был эквивалентен примерно 35 центам) или R$250 для семей с более чем пятью членами. Семья должна получать все доступные государственные пособия на серьезно больных детей или детей с ограниченными возможностями. Дом должен являть собой кирпичное сооружение с цементным полом и без серьезных повреждений стен и крыши, с двумя комнатами, ванной, раковиной, душем и туалетом (выгребной ямой или канализационной системой) и фильтром для очистки воды. Состояние здоровья ребенка должно быть оценено Renascer как «удовлетворительное» или «хорошее». Все дети старше четырех лет должны посещать детский сад или (при необходимости) получать специальный уход. Все дети в возрасте от 5 до 16 лет должны посещать школу. Все дети младше десяти лет должны быть привиты. Все члены семьи должны иметь необходимые документы. Мамы должны были прослушать курс по планированию семьи.
«То, что сделала McKinsey, было сродни революции!» – восклицает Кордейро.
Но революция эта проходила не без осложнений. Что происходит, когда структура управления коммерческим предприятием используется применительно к организации, осуществляющей социальные перемены? Как сбалансировать финансовые и общественные соображения? Как перевести деятельность организации на профессиональные рельсы, не утрачивая при этом доверительных человеческих отношений? Как стандартизировать деятельность организации, не потеряв при этом гибкости? Как внести изменения в структуру подчиненности, не оттолкнув от себя старых друзей?
И это только часть вопросов, которые тогда возникли. К примеру, как-то консультант Филип Рид поинтересовался у Веры Кордейро: «Если бы в Renascer было только десять вакантных мест, а малоимущих семей, нуждающихся в помощи, было 20, кого бы вы выбирали?»
Кордейро ответила: «Изначально, когда у нас не было денег и протекала крыша, наше правило было следующим: принять все 20 семей. Нам всегда что-то помогало расти».
Но что такое это «что-то»? И как его можно спланировать?
McKinsey в процессе работы с Renascer тоже обогатилась ценным опытом. «Способ мышления, принятый в некоммерческих организациях, отличается от того, к которому мы привыкли, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey. – Они больше похожи на семейные компании. Нам нужно было найти способ работать в такой ситуации, а не только использовать свои прагматичные, логичные алгоритмы. Думаю, что McKinsey в целом почерпнет для себя много полезного».