Помимо «искреннего удовлетворения от проделанной работы», которое получили консультанты, McKinsey, по словам Оливейры, только выиграла от того, что ее консультанты на практике столкнулись с реальными сложностями, обусловленными местной спецификой. «В некоммерческих организациях все барьеры куда более ощутимы – недостаток ресурсов, неразвитость инфраструктуры, отсутствие управленческих навыков, – добавляет он. – Зато у них лучше получается находить конструктивные решения и альтернативы. У них нет специальных департаментов, которые бы разрешали все проблемы».
В 2001 г. Вера Кордейро вошла в число десяти «женщин года» в Бразилии и 20 ведущих социальных лидеров страны. Фонд социального предпринимательства Шваба признал ее одним из «ведущих мировых инноваторов». А в начале 2003 г. Всемирный банк присудил Renascer премию «За самый инновационный проект» в размере $100 000{135}.
К 2002 г. Renascer оказала помощь 10 000 человек из 1740 семей. Дочерние организации оказали помощь еще 10 000 человек. Исследование семей, «выписанных» из Renascer, которое было проведено в 2002 г., показало, что доля детей, жизнь которых подвержена риску, уменьшилась с 42 до 10 %, а среднемесячный доход их семей увеличился на 58 %.
Сбором средств теперь занимались три штатных сотрудника, получавших за это заработную плату, и семь волонтеров. Организация открыла второй офис. Программа изготовления подарочных изделий, которая долгое время приносила небольшой доход, теперь приносит около $20 000 в год и поставлена на профессиональные рельсы. Консультанты McKinsey уверены, что она со временем станет важным финансовым подспорьем для Renascer.
Renascer также организовала свои программы профессионального обучения. К 2003 г. более 600 матерей окончили курсы маникюра, парикмахерских услуг, вышивания, швейные и компьютерные курсы. Renascer предоставляет ссуды на приобретение оборудования для коммерческой деятельности, в частности на оборудование для мойки машин, морозильные установки, пилы для резки камня, столярные инструменты. Для популяризации своей модели в других странах Вера Кордейро создала организацию «Друзья Renascer», которая базируется в США.
При первой встрече Дрейтон поинтересовался у Кордейро: «Что вы рассчитываете получить через десять лет?» 25 октября 2001 г. Renascer отпраздновала свое десятилетие. Вера Кордейро, которой исполнился 51 год, вспоминала лотерею на детской площадке, конфликт с социальными работниками своей больницы, день, когда ее приняли в члены Ashoka, годы, проведенные в бывшей конюшне с протекающей крышей, ток-шоу Fantastico, врачей из других больниц, которые приезжали к ней за опытом, награды, «революцию», вызванную консультантами из McKinsey, создание «Друзей Renascer», сотни волонтеров, тысячи детей. Они действительно прошли большой путь с того дня, когда сидели за столом и хлопали в ладоши от радости, что им принесли бесплатное молоко.
И тем не менее, чтобы реализовать свою мечту – охватить все государственные больницы Бразилии, в следующие десять лет ей придется совершить еще более крутой подъем. Для того чтобы добиться изменений во всей системе здравоохранения страны, ей потребуется умение продвигать свою идею, находчивость и запас жизненных сил. Кордейро нужно будет потратить очень много времени и энергии, чтобы убедить в своей правоте еще множество врачей, руководителей больниц, чиновников из системы здравоохранения и обязательно новых спонсоров.
Как мне представляется, здесь возможны два варианта развития событий: 1) Renascer по-прежнему остается влиятельной Ассоциацией, а вот ее дочерние организации – спорадическими и по своему воздействию существенно уступающими материнской или 2) Renascer трансформируется в Центр работы с бывшими юными пациентами больниц и обучения их матерей, который успешно создает и поддерживает ячейки по всей Бразилии. Все решения, которые Кордейро приняла после 1998 г., указывают на то, что ей и ее единомышленникам по силам реализовать второй вариант.
Когда я пытаюсь представить в своем воображении, как будут развиваться события в следующем десятилетии, я вспоминаю ответ Одилона Арантеса на мой вопрос о том, в чем состоит ключевой фактор успеха Renascer. «Могу сказать с абсолютной уверенностью, что главная составляющая успеха Renascer – это Вера, – сказал он. – Без нее мы бы по-прежнему жили в прошлом. Она, вероятно, самый сильный человек из всех, кого я встречал в жизни. Она очень настойчива; настаивает и настаивает, пока не добьется своего».
Когда я пересказал слова Арантеса Вере Кордейро, она заметила, что каждый в Renascer «один из создателей». Она признала, что вместе людей свела действительно она, но преуспели они благодаря коллективной энергии. «Каждый человек важен по-своему, – сказала Вера. – Но иногда человек добивается успеха потому, что продолжает бороться. Думаю, если я и имею какую-то ценность, то потому, что продолжаю бороться».
Глава 12. В поисках совершенства
К концу 1980-х гг. Ashoka оказывала поддержку уже почти 200 членам в Индии, Индонезии и Бразилии. Ее работа стала привлекать внимание доноров и международных гуманитарных организаций. «Они начали осознавать, что, если вы хотите выстроить организацию, вам нужен предприниматель, – вспоминает Сьюзан Дэвис, которая тогда была представителем Фонда Форда в Бангладеш. – Нельзя сначала создать организацию, а потом нанять кого-то для управления ею».
Ведущих мировых доноров, в частности Всемирный банк, ООН, Агентство международного развития США, в то время активно критиковали, заявляя, что их программы помощи стали чересчур расточительными, превратились в никому не подотчетную индустрию с годовым оборотом в $60 млрд, в которой всем заправляют высокооплачиваемые консультанты, разъезжающие по странам третьего мира и навязывающие свои решения оказавшимся в сложной ситуации и зачастую донельзя коррумпированным правительствам. Сами же консультанты, не отвечающие ни за что, получив немалые деньги, возвращаются домой.
На этом фоне подход, предложенный Ashoka, выглядел свежим и многообещающим. Он демонстрировал, что решение проблем лежит не в плоскости объемов предоставляемой иностранной помощи и государственных бюджетных расходов. Проблема – в каналах распределения средств. Пока они будут направляться в бюрократические структуры, покорно выполняющие предписания любых иностранных экспертов, толку от финансовой помощи будет немного. Аshoka показала, что, для того чтобы ресурсы эффективно работали, контроль над распределением средств нужно передавать людям, которые будут их надлежащим образом использовать.
Но кто эти люди? Это – местные «творцы перемен», люди с предпринимательской жилкой, осознающие глубину существующих проблем, имеющие ясное представление о местной политической и культурной среде, обладающие способностью замечать и использовать открывающиеся возможности, принимать нетривиальные решения, объединять вокруг себя единомышленников и выстраивать организации. И, что очень важно, полные решимости заниматься своей работой в течение нескольких десятилетий.
Чтобы добиться реальных изменений, социальным предпринимателям необходимы ресурсы. Ashoka продемонстрировала донорам, что такие люди есть, при необходимости она может предоставить список из нескольких сотен человек, пояснить, чем они занимаются, почему их работа имеет важное значение. И, что еще более существенно, организация-донор, выделяющая средства, понимает, каким образом социальные предприниматели могут преуспеть в достижении своих целей.
К концу 1980-х гг. Дрейтон, лично переговорив с сотнями социальных предпринимателей, начал работу по определению общих стратегий в их работе. «Я увидел, что они, разрешая свои проблемы, руководствуются определенными принципами, – вспоминает он. – И подумал: “Как выделить основные из них?”»
В 1990 г. Ashoka пригласила десять социальных предпринимателей из Южной Азии, которые работали с молодежью, на первую «мозаичную встречу» («мозаичную» в смысле сведения воедино отдельных фрагментов). Ее целью было посмотреть, как идеи предпринимателей сочетаются друг с другом, и попытаться выявить общие закономерности. На встрече, которая проходила в столице Бангладеш Дакке, Глория де Соуза рассказала, как она продвигает в Индии свою систему экспериментального образования.
Другой участник встречи, Ибрахим Собхан из Бангладеш, рассказал, как повышает качество образования в сельских школах, где доля учеников, которые бросают учебу, составляет 70 %, а на одного учителя приходится 60 и более учеников. Собхан разбил своих учеников на группы по десять человек и попросил тех, кто быстро схватывает материал, объяснять непонятные моменты своим сверстникам. Он внедрил программу, в рамках которой девочки-ученицы обучали чтению своих матерей. И обнаружил, что можно существенно снизить долю учеников, которые бросают учебу, если отказаться от домашних заданий и включить в учебную программу виды деятельности, приносящие доход, например, разведение рыбы или домашнего скота{136}.
Еще один социальный предприниматель, Анил Читракар, инженер из Непала, разработал программу обучения сельских детей в возрасте от 11 до 14 лет обслуживанию электронасосов, работающих на солнечной энергии. И вскоре обнаружил, что дети не только легко схватывают знания, но и горят желанием помочь своим родителям перенять методику использования новых технологий и тем самым улучшить сельскую жизнь. В конечном итоге Анил создал сеть детско-юношеских технолого-экологических лагерей{137}.
Поручаем задачи детям
Ключевым моментом выступлений, прозвучавших на даккской «мозаичной встрече», стало то, что каждый из предпринимателей нашел способ поручить разрешение проблем детям и молодежи. Применение этой стратегии не только встретило энтузиазм со стороны детей и молодежи, но и поспособствовало развитию у них профессиональных навыков, уверенности в собственных силах. Ибрахим Собхан, в частности, хотел уменьшить количество учеников, приходящихся на одного учителя, но не имел средств на то, чтобы нанять дополнительных преподавателей. И выявил в своем классе малоиспользуемый образовательный ресурс – самих учеников, которые стали помогать отстающим.
После этой встречи Дрейтон продолжил беседовать с членами Ashoka из других частей мира. Он увидел, что везде, где социальные предприниматели работают с молодежью, они сталкиваются со схожими проблемами и используют схожие стратегии. По сути, все они пытаются делать одно большое дело: помогают детям преуспеть в мире, который сегодня кардинально отличается от того, в котором выросли их родители, дедушки и бабушки.
Менее чем за два поколения рост численности населения и структурные изменения в мировой экономике трансформировали привычный образ жизни практически на всей нашей планете. Самым очевидным признаком этих изменений стала массовая миграция. Численность городского населения в развивающихся странах выросла с 300 млн в 1950 г. до 1,5 млрд в 1990 г. И, согласно прогнозам, к 2025 г. она достигнет 4,4 млрд{138}.
Большая часть жителей нашей планеты уже не сможет прожить всю свою жизнь в маленьких городках и деревнях, где изменения происходят медленно, люди никуда не спешат, а навыки, необходимые для выживания, можно приобрести в непосредственной близости от своего дома. В современном мире молодым людям для успешного приспособления к новым реалиям нужна уверенность в себе, умение управлять информацией, восприимчивость.
Следовательно, системы и ритуалы утверждения ценностей, на которые опирались общества по всему миру, чтобы учить, вести по жизни и мотивировать молодых людей, необходимо модернизировать. Именно за решение этой задачи независимо друг от друга взялись многие члены Ashoka. Именно поэтому Глория де Соуза отказалась от обучения, зиждившегося на механическом заучивании. Именно поэтому Джеру Биллимориа создала систему защиты миллионов детей, живущих в городах Индии. И, как мы увидим далее, именно поэтому Дж. Б. Шрамм, социальный предприниматель из Вашингтона, основал программу College Summit, расширяющую возможности поступления в вузы для выпускников средних школ.
Привлекаем «босоногих» профессионалов
Анализ работы социальных предпринимателей, направленной на разработку экономически эффективных путей предоставления каких-либо услуг, позволил выделить еще одну особенность. Многие социальные и медицинские достижения ХХ в. обошли стороной значительную часть населения мира. Основная проблема лежит в плоскости распределения предоставляемых услуг. В мировом масштабе профессионалов, которые предоставляют их, – врачей, медсестер, учителей, юристов, психологов, банкиров, социальных работников и т. п. – по-прежнему относительно немного, их работа стоит дорого. Социальные предприниматели же отказались от моделей, предполагающих задействование большого количества профессионалов, в пользу моделей, которые мобилизуют обычных граждан как-то восполнить недостаток профессиональных услуг.
Самая известная из организаций, взявших на вооружение эту стратегию, – Grameen Bank, или, как его еще называют, «босоногий банк», который делегирует функции контроля за погашением ссуд группам заемщиков и деревенским старостам. Это позволяет банку осуществлять управление миллионами небольших ссуд экономически наиболее эффективным образом. В сфере образования плодотворно работает еще одна из крупнейших и самых успешных общественных организаций мира – BRAC, основанная Фазлом Абедом. Она учит деревенских женщин управлять бангладешскими школами, в которых учатся в общей сложности более 3,5 млн детей{139}.
В сфере здравоохранения такие социальные предприниматели, как Вера Кордейро, наглядно продемонстрировали, что непрофессионалы могут оказывать эффективную поддержку семьям в целом ряде аспектов, связанных со здоровьем. В Индии в рамках «Всеобъемлющего проекта поддержки здравоохранения в сельской местности», запущенного Раджем Аролем в штате Махараштра, добровольных «сельских медработников» обучают уходу за беременными женщинами в сотнях тысяч деревень, что существенно способствует снижению детской и материнской смертности{140}.
В сфере прав человека «Бюро правовой защиты национальных и этнических меньшинств», ведущая венгерская организация, занимающаяся правовой защитой цыганского населения, основанная Имре Фурманном, учит цыган в сельских районах собирать свидетельские показания сразу же после того, как произошло нарушение их гражданских прав{141}. В Буркина Фасо «Буркинистское движение за права человека», созданное Халиду Оуэдраого, поручает наблюдение за соблюдением прав человека тысячам граждан страны, а не международным организациям{142}.
Важное значение имеет социальное предпринимательство в работе с людьми с ограниченными физическими или умственными возможностями. Они составляют от 7 до 10 % населения земного шара, большинство этих людей находятся на попечении своих семей{143}. Однако во многих частях мира ограниченность физических или умственных возможностей – психическое заболевание, глухота, паралич – все еще считается проклятием, карой Божьей. Человека с ограниченными возможностями родственники тщательно скрывают от посторонних глаз, его семью могут заклеймить позором.
В случае с психическим заболеванием – наиболее распространенной формой ограниченности возможностей – модель лечения, предполагающая задействование большого количества профессионалов и превалирующая в развитых странах, совершенно не подходит для стран развивающихся. Так, в Индии численность населения составляет 1 млрд человек, но по состоянию на конец 1990-х гг. в стране насчитывалось всего 6000 дипломированных психиатров и психологов. Если в Индии использовать подходы, принятие на Западе, проблема никогда не будет разрешена. Будучи оставленными один на один с проблемой, индийцы часто запирают родственников с ограниченными умственными возможностями дома или везут их к «святым людям», подвергая различным способам «лечения» для «изгнания дьявола». Некоторые из этих способов предполагают физическое насилие – избиение, порку.
И снова социальные предприниматели из разных стран пришли к единому мнению: главное здесь – вооружить необходимыми знаниями членов семьи человека с ограниченными возможностями или его общины.
Этот принцип является основным в работе Тары Сринивасан, психиатра из Ченная, одной из основательниц индийского Фонда исследования шизофрении{144}. Работая в течение многих лет с больными шизофренией в трущобах Ченная, Тара убедилась, что лучший подход к разрешению проблемы – обучить «главного ухаживающего» в каждой семье и прибегать к помощи профессиональных психиатров, если они имеются, лишь в крайних случаях. Семьи, которые были обучены уходу за такими больными, могут предвидеть наступление кризиса и предотвращать его. Рассказывая соседям о психических расстройствах, Тара еще больше облегчала жизнь таким семьям: они уже не испытывали такого стыда и стресса, как раньше, их не клеймили позором. Подобный подход применяют сегодня в Косово, где небольшие группы, состоящие из психиатров и психологов, делают акцент на работе с семьями, обучая их управлению стрессовыми расстройствами, с которыми столкнулись десятки тысяч семей в ходе вооруженного конфликта на этой территории{145}.
Разрабатываем новую нормативно-правовую базу для реформирования природоохранной сферы
Как найти баланс между экономическими потребностями человека и рациональной практикой природопользования? Многие социальные предприниматели, занимающиеся этой проблемой, сосредотачиваются прежде всего на вопросах разработки нормативно-правовой базы, которая увязывала бы экономические интересы общества с экологически ответственным поведением.