Более высокая избирательность по отношению к поступающим должна сопровождаться соответствующим улучшением имиджа университета и более тесным взаимодействием с абитуриентами.
Трудоустройство выпускников как основа репутации
Трудоустройство выпускников вузов является не только проблемой выпускников, но и проблемой самих высших учебных заведений. Каждый вуз является субъектом двух рынков: рынка образовательных услуг и рынка труда специалистов, работа на которых тесно взаимосвязана. Поэтому повышение гарантии трудоустройства после получения образования является важным конкурентным преимуществом вуза на рынке образовательных услуг.
Здесь следует отметить, что важен не просто процент трудоустроившихся студентов, а процент трудоустроившихся по специальности. В среднем карьера выпускника будет тем успешнее, чем лучше багаж вынесенных им из вуза знаний соответствует потребностям профессии. Кроме того, численность трудоустроенных студентов по специальности со временем станет одним из критериев оценки эффективности высших учебных заведений.
Сегодняшние выпускники – это еще и потенциальные студенты завтра (магистратура, аспирантура, executive-программы, обучение детей, коллег, знакомых), поскольку для продвижения по карьерной лестнице им понадобятся новые знания и навыки.
Выпускники вуза – это не только канал продаж образовательных услуг, но и коммуникационный канал продвижения имиджа образовательного учреждения.
Так как работодатели оценивают вузы по качеству подготовки его выпускников, то выпускники вуза невольно участвуют в формировании имиджа вуза на протяжении всей жизни. Выпускники могут не только поделиться своим опытом трудоустройства со студентами, но и практически помочь найти им место работы или практики.
Оценка качества выпускников уровнем их трудоустройства (рис. 2.10)
Преимущества от сотрудничества с выпускниками вуза (рис. 2.11)
Коммерческая модель
Практика показывает, что в настоящее время большинство вузов при разработке своей продуктовой политики используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решение.
Практика показывает, что в настоящее время большинство вузов при разработке своей продуктовой политики (формировании портфеля образовательных услуг) используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решение. Между тем в современных условиях необходимо принятие некоторой системы принципов, которые могут использоваться любым вузом при определении собственной продуктовой политики.
Какую бы модель ни использовал вуз для разработки стратегии деятельности, он должен отдавать себе отчет в том, как он видит создание потребительской ценности через свои образовательные программы.
Основные элементы разработки продуктовой стратегии для вуза мало чем отличаются от разработки продуктовой стратегии большинства организаций из других индустрии.
Для формирования полной всеобъемлющей продуктовой стратегии вуза можно использовать двухэтапный подход: сначала проработать вопросы маркетинга и донесения образовательного продукта до потребителя, затем сформировать целевую продуктовую стратегию и по мере продвижения к ней адаптировать существующие методы продаж к целевой модели (рис. 3.1).
Основные элементы разработки продуктовой стратегии МГИМО по этапам (рис. 3.1)
Подход к формированию портфеля услуг
Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемыми изменениями в вузах – как по численности контингента, так и по лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно занялся освоением территорий, открывая филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными в плане обеспеченности контингентом студентов и возможностей самого университета.
Выработка универсального рецепта правильного продуктового портфеля кажется неразрешимой задачей. Для каждого вуза это будет свой портфель, причем в портфеле пятилетней давности и портфеле сейчас – два разных набора программ. Однако принципы формирования портфеля, на наш взгляд, для большинства вузов достаточно универсальны. Набор принципов можно условно разделить на две категории: внутренние и внешние (рис. 3.2).
Принципы формирования и анализа портфеля образовательных услуг МГИМО (рис. 3.2)
Представленность на основных сегментах выбранного рынка позволяет увеличить общую долю рынка и диверсифицировать портфель. Кроме того, это дает гибкость в конкурентной борьбе. Например, высокий конкурс на программы бакалавриата позволяет собрать качественную базу данных по потенциальным студентам магистратуры.
При этом необходимо, чтобы в каждом сегменте продукты вуза соответствовали ожиданиям потребителей, которые необходимо исследовать и очень четко представлять. Например, студент МВА будет ожидать увеличения своей заработной платы в течение краткосрочного периода после выпуска, это для него является одним из определяющих факторов выбора бизнес-школы. Для бакалавров и магистров критерии будут совсем иные.
Еще один принцип подразумевает организацию цикла мониторинга новых сегментов рынка и пересмотр потенциала существующих. На рынке образования появляются новые ниши под действием как минимум двух факторов. Первый – технологический. Например, сформировался такой сегмент рынка, как дистанционное образование. Второй – изменения в экономике. Новые отрасли появляются не так часто, но узкие когда-то специализации со временем становятся нужны, что создает значительный и достаточный для подготовки профессионалов посредством вузов спрос. Например, появилась отдельная индустрия биомедицинских технологий, растет потребность в специалистах по lean manufacturing (бережливое производство) во всех отраслях промышленности, появился сегмент специалистов по IPO (первичное размещение на рынке ценных бумаг как часть сектора финансов). Получить конкурентное преимущество проще в начале становления сегмента. Высокая прибыльность сегмента также повышает конкуренцию внутри него.
Внутренние принципы позволяют добиться ситуации, в которой продуктовая линейка удовлетворяет следующим вузовским задачам.
1. Соответствовать имиджу вуза и его текущим компетенциям. Достаточно странно выглядят предложения даже ряда ведущих в своей области специализации вузов: технический вуз выпускает экономистов и юристов, экономический вуз начинает готовить дизайнеров и т. п. Последствия несоответствия этому принципу приведет к тому, что такой портфель размывает имидж вуза, снижая его привлекательность. Кроме того, это снижает доверие участников рынка к коммуникации со стороны вуза.
2. Устранить конфликты между продуктами внутри портфеля. Каннибализация – нередкое явление для российского рынка образования. Часто в рамках одного вуза можно увидеть несколько одинаковых в глазах потребителя программ или даже факультетов и бизнес-школ. В связи с этим портфель, в котором пересекаются и дублируются функции разных услуг, теряет конкурентоспособность, и в итоге снижаются доля рынка и доходность.
3. Каждому продукту отвести строго определенную роль в портфеле. Несоблюдение принципа приведет к тому, что если образовательная услуга фокусируется на ложных приоритетах, то обучающиеся получают не то, что ожидали, а образовательная услуга в итоге не достигает поставленных целей.
4. Обеспечить содержание курсов, соответствующее специфике данного продукта. Необходимо, чтобы контент и методология проведения обучения отвечали потребностям студентов и позволяли получать необходимые навыки для достижения ими своих целей. В противном случае негативный PR и недовольство студентов приводят к снижению заинтересованности в продолжении обучения, значительному ослаблению фандрайзингового потенциала, а также уменьшает стоимость выпускников на рынке труда.
Продажа образовательных услуг
В рамках реформ меняется система финансирования вузов. Основными источниками доходов вузов с разной степенью диверсификации сегодня являются: государственное финансирование, которое все активнее становится целевым, платные образовательные услуги, гранты на исследования, пожертвования в эндаумент-фонды, дополнительные доходы от оказания услуг.
Получение и рост вышеуказанных источников дохода требует применения определенных инструментов. Доход от образовательных услуг может быть увеличен за счет расширения числа программ, востребованных рынком, создания корпоративных программ для сотрудников определенных организаций, а также программ дистанционного обучения и создания модульных программ.
Далее мы рассмотрим по порядку наиболее важные, на наш взгляд, потенциальные источники доходов эффективного вуза (рис. 3.3).
Обзор возможных доходов вуза от образовательных услуг (рис. 3.3)
Первый источник дохода – образовательные услуги. В сложившейся системе образования он является важнейшим органическим источником дохода университета. Доходы от образовательной деятельности необходимо разделить на две отдельных значительных категории по источнику финансирования: государственный заказ и частные или корпоративные клиенты.
В современных условиях в России тенденции в части изменений структуры доходов следующие: число студентов на платных программах значительно выросло (62 % студентов дневных отделений в 2012 году), растет число executive-программ, подготовительных программ для абитуриентов и других платных услуг.
Для ответов на ключевые вопросы дальнейшего успешного развития университету необходимо систематическое проведение аудита внутренней и внешней среды. Систематический аудит внутренней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон учреждения в динамике должен сопровождаться описанием формальной и особенно неформальной структуры принятия решений и доступных финансовых, кадровых и физических ресурсов. Внешний аудит позволит отследить возможности и угрозы для учреждений извне и выстроить стратегию в части получения доходов и минимизации затрат.
Анализ среды позволяет позиционировать университет в ней, что необходимо для выработки ясного представления о возможном, трудном и невозможном в плане развития учреждения, о целях этого развития и путях их достижения. Такое представление должна нести в себе миссия университета.
Поскольку будущий студент, потребитель образовательных услуг, выбирает специальность на основе своих интересов, складывающихся под воздействием различных факторов, в том числе влияния СМИ, моды, он не задумывается, будет ли полученная профессия востребована через ряд лет.
Работодатели как субъекты рынка труда заинтересованы в выпускниках вузов, способных удовлетворить текущие конъюнктурные потребности в специалистах.
Так как вуз вовлечен в два рынка – рынок образовательных услуг и рынок труда, в настоящее время он преимущественно ориентирован на текущий спрос лишь на одном из них – со стороны будущих студентов.
Реальная жизненная практика, опыт лидирующих образовательных учреждений наглядно демонстрируют, что залогом успешной деятельности высшего образовательного заведения в условиях рынка является использование маркетингового подхода в управлении. Обеспечение стратегической устойчивости российских вузов в условиях высокой изменчивости внешней среды в значительной степени определяется их способностью своевременно адаптироваться к запросам рынка, формировать и развивать конкурентные преимущества. Отсюда возникает необходимость выявить потребности рынка в специалистах и разработать соответствующую маркетинговую стратегию вуза. Решение этих задач предполагает определение приоритетного сегмента потребителей и выбор адекватной рыночной позиции.
С учетом того, что спрос рынка труда отложен на четыре-шесть лет с момента поступления в вуз, необходимо для каждого вуза составить карту образовательных услуг, которая требует прогнозного исследования, связанного с подвижностью спроса на рынке труда в определенный период.
После формирования и оптимизации продуктового портфеля для успешной реализации маркетинговой стратегии необходимо выработать четкие, разделяемые и осознанные сотрудниками университета ответы на три основных вопроса:
1. Кто составляет нашу целевую аудиторию по каждому продукту?
2. Что именно мы хотим донести до целевой аудитории каждого отдельного продукта?
3. Через какие каналы мы будем транслировать нужную информацию?
Тщательная проработка ответов на эти вопросы позволит значительно повысить ясность необходимых маркетинговых коммуникаций, а также измерять и оценивать их эффективность.
Остановимся более детально на каждом из этих вопросов.
Чтобы определить целевую аудиторию, необходимо не просто представлять себе портрет типового потребителя, так как только эта информация не даст возможности сформировать результативный коммуникационный план, но и обязательно провести сегментацию и таргетирование. Процесс приоритизации сегментов потребителей образовательных услуг предполагает ряд этапов:
• выявление частных критериев оценки предпочтительности сегментов вуза;
• определение обобщенного критериального выражения привлекательности сегмента;
• оценка критериального показателя эффективности вуза в сегментах.
Например, если взять МГИМО, то мы можем сегментировать нашу целевую аудиторию платных студентов бакалавриата по географическому признаку и по результатам ЕГЭ, но делать это не по средним баллам ЕГЭ, как это сейчас принято, а по персентилям. Мы можем определить нижний критерий по ЕГЭ для каждой географической группы. Далее нам нужно поработать с каждой отдельной группой, чтобы выяснить критерии выбора бакалавриата, процесс выбора и т. д. После чего у нас уже значительно упрощается вопрос с выбором эффективного коммуникационного канала.
После того как мы разобрались с вопросом «кто?», переходим к вопросу «что?».
В этой плоскости особо важную роль играет понятие бренда. Мнение о бренде выступает как стимул к первоначальному выбору образовательной услуги, основной мотив к предпочтению данного поставщика услуги перед его конкурентами. Эффективная стратегия развития бренда вуза является инструментом воздействия на его восприятие различными субъектами и группами заинтересованных лиц, что повышает потенциал его конкурентоспособности.
Мнение о бренде университета представляет сложную взаимосвязь убеждений человека, встроенных в его систему ценностей, что, безусловно, влияет на его решение о поступлении в вуз. В целом бренд складывается из внутренних убеждений отдельных людей (то есть это не то, что человек знает, а то, что он думает, что знает, то, в чем он уверен), помноженных на восприятие данного убеждения и его значимости (рис. 3.7).
Основные этапы работы университета во взаимодействии с потребителями его услуг (рис. 3.4)
При помощи такого структурирования убеждений целевой аудитории мы можем выявить наиболее важные аттракторы (положительные убеждения) и наиболее важные барьеры (отрицательные убеждения). С ними необходимо работать, под них необходимо подбирать правильный информационный канал.
Брендинг является самым современным и эффективным способом привлечения и удержания внимания потребителей. Поэтому вузам необходимо осознать важность активного использования инструментария формирования брендов для управления принятием решений и поведением абитуриентов.
Чтобы изменить имидж бренда, необходимо поменять мнение о его ключевых характеристиках. По отношению к любому бренду потенциальные потребители формируют набор мнений о нем, и образовательный продукт – не исключение. Работа с брендом происходит в три этапа, предполагающих осознание системы ценностей, позиционирование в рамках проанализированной системы, изменение имиджа путем влияния на ключевые параметры ценностей.
Анализ системы ценностей – довольно непростая задача. Отсутствие опыта подобных исследований на рынке российского образования, а также неприменимость иностранной практики (социальные и экономические различия в рамках данного вопроса являются критичными) серьезно осложняют ситуацию. Систему ценностей необходимо анализировать по каждой продуктовой группе (например, для бакалавриата и бизнес-образования она будет значительно отличаться).
Для начала необходимо сформировать фокус-группу и устроить глубинное интервью с потребителями и потенциальными потребителями. В ходе этого подготовительного этапа должны быть определены первоначальный набор ценностей и терминология.
Рассмотрим пример подобного исследования для бакалавриата на примере трех ведущих университетов одной специализации (рис. 3.10, 3.11).
Структура маркетинговой стратегии (рис. 3.5)
Сегментация и таргетирование аудитории (рис. 3.6)
Согласно исследованию к трем самым важным критериям выбора вуза для бакалавриата относятся: «уровень трудоустройства и заработной платы выпускников», «практичность и применимость знаний», «качество преподавания».
Очевидно, что, несмотря на различия некоторых критериев по важности по трем разным вузам, студенты-отличники, которые в них не пошли, демонстрируют консолидированные ответы по таким критериям, как «место в рейтинге», «уровень трудоустройства и заработной платы выпускников» и «качество преподавания».