Один профессиональный бизнес-консультант заслужил репутацию «Гуру организационных изменений». Его всегда приглашают в качестве помощника для руководства компанией в деле управления изменениями в организациях. Ему удается буквально «поднимать из руин кризиса» самых безнадежных игроков рынка. Причем он справляется с такими безнадежными «жертвами изменений», с которыми не справляются бизнес-консультанты мировой величины. Все конкуренты буквально кусали себе локти и недоумевали, что же такого делает этот консультант со своими клиентами. Особые, никому больше не известные финансово-стратегические решения? Уникальные приемы стратегического менеджмента?
Все оказалось до смешного просто!
Все, что делал особенного наш уникальный консультант, – приходя в кабинет руководителя компании, дрожащего от страха перед надвигающимися переменами, он говорил ему свою коронную фразу:
– Представьте себе, что это уже произошло. Все самые страшные изменения случились. Давайте их перечислим. Что же произошло?
Его собеседник в ответ перечислял все предполагаемые им перемены. В процессе перечисления руководитель вдруг осознавал, что когда принимаешь, что изменения уже свершились, они оказываются не столь пугающими.
– А теперь давайте подумаем, что мы с вами конкретно предпринимаем в этой ситуации уже произошедших перемен.
Это предложение стимулировало руководителя окончательно переключиться с деструктивных эмоций на планирование конкретных шагов по конструктивному разрешению ситуации.
Таким образом, в один-два речевых приема консультант превращал испуганную жертву в мудрого руководителя, спокойно принимающего происходящие перемены и формирующего конструктивную стратегию действий в новых условиях.
«Ваше величество, представьте себе, что это уже произошло» – этими словами, обращенными первым министром или советником к своему королю, были предотвращены многие скоропалительные решения и необдуманные поступки, угрожающие политическим крахом не одному государству. Волшебная фраза, после которой человек учится принимать любую, даже самую сложную, ситуацию и планировать свои конструктивные действия в ней.
ВАЖНО!
Прием «Представьте себе, что это уже произошло» стимулирует нашего собеседника к принятию угрожающей ситуации и продуктивным действиям в сложившихся обстоятельствах.
Глава 4 Вовлечение – сильнейший инструмент мотивации
Прием 31. Помогите, пожалуйста!
Женщин, которые пользовались успехом у мужчин, сравнили с женщинами, которые успехом не пользовались. Выяснилось, что первые отличаются от вторых вовсе не красотой, сексуальностью или особой коммуникабельностью (как принято считать). Оказывается, что главным отличием первых от вторых является привычка просить мужчин о помощи! Да! Да! Оказывается, умение искренне просить о помощи является серьезным мотиватором для мужчин, повышающим в их глазах женскую привлекательность. Мужчины приглашали на первое свидание и предлагали развитие отношений именно тем женщинам, которые просили их о помощи по тому или иному вопросу.
– Когда меня просят о помощи, я чувствую себя настоящим мужчиной: сильным, компетентным и способным на многое. Когда о помощи просит женщина, сразу же хочется ее защитить. Я чувствую себя нужным рядом с такой женщиной, – признавались мужчины.
Мы наделяем силой того, кого просим о помощи. Мы как бы говорим ему:
– Ты такой сильный! Я в тебя верю!
Этот посыл, как никакой другой, мотивирует и стимулирует нашего собеседника, располагая его к нам и делая нашим союзником и другом.
– Проконсультируйте меня, пожалуйста! – это еще один вариант просьбы о помощи, который мотивирует.
– Проконсультируйте меня, пожалуйста! – этой фразой мы мотивируем человека быть нам полезным.
– Можно с вами посоветоваться? – именно этот вопрос очень помогает подчиненному расположить к себе начальника, для которого важен его авторитет в глазах подчиненных.
Этот вопрос заставляет людей мобилизоваться и сделать все, чего мы от них ждем.
ВАЖНО!
Прием «Помогите мне, пожалуйста!» – отличный мотиватор для тех из наших собеседников, которые любят чувствовать себя в роли покровителей и оказывать помощь другим.
Прием 32. Вау-эффект
Удивление – искреннее, позитивное, яркое – отличный переключатель внимания с негатива на позитив и мотивация к продуктивному и радостному общению.
– Кто вы такие? Я вас не знаю! – закричал один высокопоставленный руководитель, увидев в дверях своего кабинета незнакомых людей.
– О, какой вы изумительный руководитель! Какой у вас фантастический порядок в офисе! И как все активно трудятся! Мы видим такое впервые! – неожиданно ответили гости.
Руководитель растерялся, но нападать перестал. Он смягчился.
– У вас что, назначена встреча со мной? – спросил он уже гораздо более спокойно и доброжелательно.
Далее контакт состоялся, и беседа пошла как по маслу.
Искреннее восхищение-удивление смягчает самого агрессивного оппонента и располагает к себе самого недовольного скептика.
Важно, чтобы ваше удивление было искренним, радостным и эмоциональным, чтобы оно по энергетике и силе воздействия было сильнее обращения вашего оппонента настолько, чтобы сразу же переключить его внимание и заразить позитивом.
Желательно, чтобы это удивление выражало восхищение по поводу вашего оппонента: это усилит его позитивную мотивацию по отношению к вам.
– Я вас ненавижу! – кричит нам разгневанный оппонент.
– Вау, как вы прекрасны в гневе! Какая у вас энергетика! Какой задор! Я боюсь быть убитым на месте, и только ваше обаяние делает меня вашим поклонником и искренним слугой! Я ваш навеки! – этой сильной тирадой удивленного восторга мы не только останавливаем гнев нашего собеседника, но и превращаем его из врага в союзника.
ВАЖНО!
Удивление и восторг – это силовые формы общения, которые щедро одаривают энергией любого нашего собеседника, располагая его к нам.
Прием 33. Научите меня…
Наделение собеседника силой, в данном случае экспертной властью, – один из самых сильных приемов его мотивации.
– Никого не пропущу без пропуска! – кричала всем посетителям «железная тетя Зина» – неприступная консьержка одного бизнес-центра, от строгости которой страдали все гости этого бизнес-центра. Стоило забыть пропуск – и тебя не пускают на работу, даже несмотря на то, что ты работаешь здесь уже 10 лет и тебя все знают в лицо!
На нее пытались воздействовать самыми разными методами: и просили, и умоляли, и ругались, и угрожали пожаловаться руководству, и даже проклинали (самые эмоциональные из гостей). Но все уловки были напрасны: «железная тетя Зина» не пропустила однажды даже самого директора бизнес-центра, когда он забыл свой пропуск.
Только одна просьба пропустить однажды сработала. Она прозвучала из уст совершенно неприметного курьера:
– Научите меня так всеми управлять! Если бы наше правительство так же управляло страной, как вы – этим бизнес-центром, в нашей стране был бы порядок!
Тетя Зина расцвела! Наконец-то, вместо того чтобы ругать ее, хоть кто-то не просто ее похвалил, «превознес», но и попросил научить своему искусству влиять на людей! Это было именно то, чего ей не хватало больше всего в жизни – уважения, признания, авторитетности и статуса! Она дала несколько советов и наставлений похвалившему ее курьеру и… вы не поверите! Впервые в жизни пропустила его в бизнес-центр без пропуска!
– Научите меня так же успешно вести переговоры с клиентами! – попросил однажды своего оппонента в переговорах один продавец, и этой просьбой он замотивировал своих оппонентов подписать с ним контракт.
ВАЖНО!
Если вы видите перед собой человека, для которого важно самоутверждение и которому не хватает авторитета, за который он борется, похвалите его и попросите научить тому, что он сам хорошо умеет.
Прием 34. Не дождутся!
Существуют так называемые негативисты, или «люди-нет». Они терпеть не могут комплименты и позитив, считая их неискренними и не доверяя людям, которые обращаются к ним со слишком позитивными высказываниями. Мотивировать таких людей лучше через негатив – критику, отрицание, «игровой конфликт».
В одном коллективе работал очень профессиональный сотрудник, но был у него один существенный недостаток: ленился делать новые проекты. Наступил момент, когда делать новый проект стало необходимо. Руководитель сумел замотивировать этого сотрудника следующим образом:
– Иван, наши конкуренты наступают нам на пятки! Они считают, что мы у них в кармане! Как вы считаете, должны ли мы им уступать?
– Не дождутся! – резко ответил сотрудник-негативист.
– Точно, давайте их «сделаем»! – ответно предложил начальник.
Такой призыв реально замотивировал сотрудника-негативиста, и он действительно начал работать «за десятерых» и в считаные сроки сделал проект лучше, чем когда-либо.
Фраза «Не дождетесь!» – это прекрасное отражение внутреннего намерения негативиста – не столько помочь, сколько помешать кому-либо в чем-либо. Это намерение можно использовать в конструктивном русле – предложив ему побороться с противником и не дать противнику победить.
«Всех победим! Всем покажем, где раки зимуют!» – именно этот лозунг помог воспитателю превратить шайку малолетних преступников в сплоченную бригаду по строительству железной дороги в Сибири, которая должна была доказать, что сильнее и круче другой бригады, состоящей из местных деревенских жителей. Бригада заключенных блестяще справилась с задачей, опередила всех остальных строителей, получила вознаграждение и заслужила звание настоящих профессионалов.
ВАЖНО!
Прием «Не дождутся!» очень эффективно активизирует силу оппонента, стимулируя его проявить себя и победить.
Прием 35. Все авторитеты делают так…
«Так говорил Заратустра» – успех данного произведения Ницше не случаен. Его причина – в том числе и в авторитете великого жреца и пророка. Авторитет и имидж бывают очень сильными мотиваторами для всех нас. Именно поэтому ссылка на тех, кто авторитетен для нашего оппонента, может быть эффективнее тысячи других аргументов.
Сила авторитета издревле была великим мотиватором.
Один китайский император был знаменит тем, что он всегда выигрывал любое сражение. Однажды на его провинцию напало войско, в десять раз превышающее численностью его войско.
Приближенные императора схватились за головы.
– Они нас разгромят! Что же нам делать? – повторяли они и метались из угла в угол.
Все ждали, что скажет император. А он не сказал ничего, только вышел и сел высоко на крепостной стене – так, что его было видно всем, и закрыл глаза.
– Император сошел с ума! Враги уничтожат нас! – испугались подданные.
Прошел час, другой, третий, а император все сидел на своем месте, не шелохнувшись.
Увидев, что император враждебного им народа сидит на крепостной стене, закрыв глаза, напавшие испугались и… ушли, так и не совершив нападения!
«Если такой великий и непобедимый воевода может позволить себе спокойно сидеть на крепостной стене, когда враги штурмуют его город, это значит, он уже подготовил против нас что-то страшное, и у нас нет шансов, – решили предводители напавшего войска. – Не будем связываться с ним. Уходим!»
Так мотивация авторитетом сотворила чудо – предотвратила серьезную войну!
ВАЖНО!
Прием «Все авторитеты делают так!» мотивирует наших собеседников изменять свою точку зрения и поведение в соответствии с опытом, который является для них авторитетным.
Прием 36. Мы с вами одной крови!
«Мы с тобой одной крови – ты и я!» – сказал Маугли зверю и стал его лучшим другом.
Подчеркивание общности, единства, похожести с нашим оппонентом является очень сильным приемом его мотивации, особенно если для оппонента значимы позитивные отношения, взаимопонимание и похожесть.
Во времена глубокого Средневековья во время казни было хорошим тоном дарить свое распятие или крест своему палачу. Получив такой дар, палач становился «братом во Христе» и мог пощадить того, кого должен был казнить. Этот священный подарок как бы говорил: «мы с тобой – братья во Христе», мы с тобой одной крови.
– Вы мне очень близки! Мы с вами так похожи! – сказал однажды своему критику один писатель. – Ты – такая же рабочая лошадка, как и я: все пишешь и пишешь. Только я пишу романы, а ты – критические статьи. Но оба мы пашем от зари до зари!
Это обращение подружило критика с писателем, и критик перестал писать на своего друга гневные разоблачительные статьи.
Люди тянутся к тем, кто на них хоть чем-то похож. Сознательно или бессознательно мы ищем близких нам людей, с которыми можно объединиться и обменяться похожими взглядами на жизнь, а также найти их поддержку и понимание. Именно эта потребность позволяет нам мотивировать друг друга подчеркиванием похожести и обозначением общего – того, что нас объединяет.
ВАЖНО!
Прием «Мы с вами одной крови» действует через радостное признание общности и схожести с собеседником.
Прием 37. Хотите, я раскрою вам один секрет? Строго между нами!
Этот прием особенно эффективен для мотивации людей-контролеров, которым важно быть в курсе всех событий и контролировать всю информацию. Обычно такие люди недоверчивы, жестки, требовательны и властны. Они подозрительно относятся ко всему новому, недоверчивы и задают много проверяющих вопросов. Они сидят в своих кабинетах и, словно пауки, плетут паутины властных структур, интриг и «подковерных войн». И вдруг являемся мы и произносим: «Хотите, я открою вам один секрет? Строго между нами!» Такая возможность очень подкупает, завораживает и мотивирует людей этого типа. Вне зависимости от того, насколько «раскрытый вами секрет» значим для них, они будут очень рады, что получили «секретную информацию лично».
– Вы пришли морочить мне голову! Я вам не верю! – сказал на переговорах один руководитель высокого ранга.
– Хотите, я раскрою вам один секрет? Строго между нами! – заговорщически ответил его собеседник – торговый представитель, явившийся добиваться договоренности о сотрудничестве.
– Ну, раскрывайте! Что там у вас такого? – заинтересовался руководитель в ответ.
Подобная заинтересованность вполне закономерна, и данный прием весьма эффективен для людей, стремящихся к власти, контролю и владению эксклюзивной информацией.
ВАЖНО!
Прием «Хотите, я раскрою вам один секрет?» заключается в демонстрации нашему собеседнику готовности делиться важной и, возможно, секретной информацией, что так значимо и почетно для нашего собеседника.
Прием 38. Я хочу вам помочь!
Одна компания-поставщик однажды стремительно теряла очень крупного клиента. Он был категорически недоволен уровнем сервиса, потому что его подвели слишком поздними поставками.
– Из-за вас я теряю деньги! Вы не поставили мне товар в срок! – кричал он, настаивая на прекращении сотрудничества. Представители компании-поставщика пытались объяснить объективные причины опоздания поставок и уговорить продолжать сотрудничество. Но клиент категорически возражал и не хотел ничего слушать. Дело спас директор по логистике, который подошел к обиженному клиенту со словами:
– Михаил, я очень хочу вам помочь! Позвольте, я лично займусь вашим вопросом и все улажу!
Эти слова заставили клиента успокоиться и начать конструктивное разрешение возникшей проблемы.
Предложение помощи и взятие на себя ответственности за благополучное разрешение проблемной ситуации колоссально мотивируют недовольного и растерявшегося человека переключиться на того, кто эту помощь предлагает, и поменять свой стиль поведения.
ВАЖНО!
Прием «Я хочу вам помочь» особенно эффективен в работе с недовольными клиентами и людьми, находящимися в состоянии обиды.
В ответ на любой упрек и недовольство со стороны собеседника можно сказать ему:
– Я хочу вам помочь! Разрешите мне вам помочь! – и вы увидите, как состояние вашего оппонента изменится с негативного на доверяющее и заинтересованное.
Прием 39. Спасибо вам, что вы сделали все, что могли!
– Я ничем не могу вам помочь! – кричит нам секретарь, которую мы просим пропустить нас к руководителю. – Он сейчас занят!
– Мария, вы и так сделали все, что могли! – отвечаем мы ей.
В ответ она удивляется:
– Да что вы, я вообще ничего для вас не сделала! – и тут же предлагает: – Ну, давайте я попробую пропустить вас к нему после обеда!
Внезапно секретарь делает нам очень выгодное для нас предложение и действительно после обеда сразу же организует нам встречу с боссом.
Что подтолкнуло ее к этому? Внезапно возникшее побуждение сделать что-то для нас. Почему оно возникло? Потому что мы как бы поблагодарили ее за «то малое, что она для нас уже сделала». Это часто провоцирует в человеке чувство вины за то, что «сделано недостаточно», и стимулирует человека стараться сделать для нас еще больше.
Словами «благодарю вас за все, что вы для нас сделали» можно буквально из ничего создать желание человека нам помогать и покровительствовать.
В одной компании генеральный директор считался очень жадным, потому что он практически никогда никому не выплачивал премию в благодарность за хорошую работу. Только один отдел регулярно получал от него премии – отдел маркетинга. Остальные отделы, включая отдел продаж, оставались невознагражденными. Причина оказалась простой. Оказывается, в отличие от руководителей других отделов, обращавшихся к генеральному с упреками и претензиями, директор отдела маркетинга всегда говорил ему: