4. Радуйтесь возможности воспользоваться чьей-либо идеей.
Для нас нет ничего лучше собственных идей, но чем большую высоту набираешь, тем важнее становятся для тебя идеи других людей. Таким образом, создается среда, в которой люди хотят подойти и поделиться своими идеями. Вот почему каждый раз, когда я говорю о нашей программе «Достижение прорывных результатов», я всегда стараюсь отдать должное Сэму Су за то, что он первым открыл инструменты Джона О'Киффа. Как сказал однажды Роберт Вудрафф, бывший президент Coca-Cola: «Нет предела тому, что может сделать человек и чего он может достичь, если для него не имеет значения, кто получит признание».
5. Делитесь тем, что вы знаете.
Каждый год я бываю у Уоррена Баффета, и когда об этом узнали в моей компании, это вызвало у всех любопытство. Уоррен – один из наиболее уважаемых умов в сегодняшнем бизнесе, и людям всегда хочется послушать, что он скажет. Поэтому после каждого визита к нему я делился его мудростью с моей командой. Я даже пытался привезти с собой кого-нибудь из наших руководителей высшего звена на ежегодный обед в качестве награды за высокоэффективную работу. Таким образом они могут иметь возможность учиться непосредственно у него самого.
Если бы я сказал: «Посмотри, это идея Стива, и я думаю, что она отличная!» – люди тут же начали бы слушать. А если ты скажешь: «У меня есть отличная идея», – люди отнесутся к этому немного скептически, потому что каждому нравятся только свои собственные идеи. Позаимствовать идеи у других и отстаивать их – это лучший способ достижения результата.
Мики Пент,президент Global BrandingYum! BrandsАнализ и ваши действия
Самооценка
Упражнения
1. Оцените свои ответы выше. Делаете ли вы все возможное для создания ноу-хау и расширения IQ?
• Какое дополнительное ноу-хау я мог бы использовать?
• Где и когда я собираюсь получить его?
• Я слушаю и воспринимаю мысли и идеи других людей.
2. Ищете ли вы возможности создать свое ноу-хау? Подумайте о тех людях, с которыми вы взаимодействуете на регулярной основе, и спросите себя:
• Найдутся ли три человека, обладающие необходимыми знаниями, которые могли бы помочь мне в достижении моей Смелой цели?
• Найдите их и используйте свое ноу-хау!
• Какие две вещи вы могли бы сделать прямо завтра, чтобы покончить с имеющим место в вашей команде мнением «придумано не здесь»?
Глава 4 Как раскрыть потенциал людей
Я убежден, что лидерство – это привилегия. Я также глубоко убежден, что всем людям присуще желание сделать правильный выбор, внести вклад и положительные изменения в выполняемую работу. И я абсолютно убежден в важности того, что надо поддерживать такой образ мыслей, чтобы получать максимальную отдачу от людей, с которыми вы работаете. Я действительно верю в то, что у каждого человека есть свой потенциал. И моя задача как руководителя – раскрыть его.
Иначе говоря, если существует недоверие и плохие отношения между вашими сотрудниками, стоит ли удивляться тому, что от этого страдает бизнес? Я часто рассказываю о том, что, когда я стал президентом KFC, мне достался не только бизнес, находившийся в упадке, но и система, в которой царила атмосфера враждебности. По целому ряду причин руководство компании и франчайзи просто не доверяли друг другу. Я, может, и был новичком в KFC, но сразу понял, что ни одна из сторон не сможет успешно работать в такой обстановке.
Первым моим официальным действием как президента было собрать исполнительное руководство, где я дал понять, что все должно быть изменено. Я сказал им, что понимаю, насколько это трудно. «Но, – пояснил я, – мне нравится работать с франчайзи. И с этого момента мы будем им доверять. Противостояние никому не принесет пользы. Может быть, у нас есть плохие франчайзи, но большинство из них добивались развития своего бизнеса в KFC кровью и по́том. И одно мне известно наверняка: они тоже не хотят ничего терять, как и мы. Поэтому я не хочу больше слышать ничего плохого в их адрес».
Затем я должен был убедить франчайзи, что пришли другие времена, поэтому я выезжал на все девять собраний региональных ассоциаций франчайзи и спросил их, что бы они сделали, если бы сами отвечали за руководство. Я разбил их на группы. Каждая группа должна была представить свои идеи. А я сидел и слушал.
Это было началом новых отношений. Если бы я не начал действовать именно таким образом, то никогда бы не произошло то, что произошло потом. Два момента в истории KFC вошли нам в зачет в период моего президентства с 1994 по 1997 год – это выпуск двух новых популярных продуктов: Crispy Strips и Chicken Pot Pie. Оба они возникли благодаря более открытым отношениям, которые уже сложились с франчайзи. Crispy Strips появились потому, что один из франчайзи в Арканзасе сам придумал рецепт свежеприготовленных куриных полосок, что увеличило рост продаж на девять процентов. Когда я услышал об этом, то первым же авиарейсом отправился на них посмотреть. Нам не только понравился сам продукт, но и то, что франчайзи отвел нас к своему поставщику, работавшему с командой по исследованиям и разработкам, которая занималась проблемой увеличения спроса, и мы смогли начать выпуск этого продукта на всей территории Соединенных Штатов.
Chicken Pot Pie тоже появился в результате тесного сотрудничества с франчайзи. Я создал так называемый совет шеф-поваров, в который входили франчайзи, испытывавшие страсть к приготовлению вкусных блюд. Мы начали дегустацию блюд по новым рецептам в девять часов утра и наелись так, что вынуждены были вздремнуть после полудня! Один из членов этого совета вышел с новым рецептом Chicken Pot Pie, что привело еще к одному успеху.
Дело в том, что это помогло мне в моей карьере. Crispy Strips и Chicken Pot Pie вызвали существенный подъем продаж и способствовали появлению новых продуктов, имевших такой же успех. KFC стал снова развиваться, и за три года прибыль выросла почти вдвое. Ко мне пришло признание, потому что я изменил бренд, который в течение долгого времени находился в проигрышной позиции. Этот успех принес мне репутацию лидера, и в итоге мне поручили руководство компанией Yum! Brands. Если вы спросите финансистов, что так оживило бизнес, они ответят, что это произошло благодаря новым продуктам, но я бы сказал, что это был триумф человеческого воодушевления. Ведь все началось с принятия простого решения: относиться с доверием к франчайзи. А это, в свою очередь, открыло путь их доверию ко мне и всей корпорации. Вместе мы высвободили энергию, которая была в этих людях, чтобы сообща пойти к намеченной цели.
Проверка установок
«Дай им палец, они и руку откусят»
или
«Верьте в людей, и они будут верить в вас»
Что происходит, когда вы верите в людей?
Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возможности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.
Они справляются с чем-то, о чем раньше и не думали
В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу – руководить химическим предприятием. Спустя три недели после того, как он заступил на должность, к нему подошел один из производственников и сказал: «Мы только что обнаружили проблему с воздушными выбросами и собираемся остановить эту операцию на две недели». Коут еще только начинал работу в новой должности. Он рассказывал мне: «Я имел дело с химией один раз в жизни – на семинаре в институте». Следовательно, он понятия не имел, как можно решить проблему. Но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам.
Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: “О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить”».
На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.
Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: “О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить”».
На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.
Они начинают больше вкладывать в свою работу
Я встретил специалиста по вопросам лидерства Кена Бланшара[2] в 2000 году на собрании франчайзи KFC, где он говорил о важности создания внутри организации культуры, в которой на первом месте будут люди, что очень важно для осуществления концепции ориентирования на гостя. Вы можете выйти на гостя только через членов своей команды, поэтому принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы гостей. Мне настолько понравилось то, о чем он говорил, что я пригласил его выступить с лекцией на одном из наших заседаний в Луисвилле перед руководителями высшего звена. Он рассказал нам, как Ritz-Carlton обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в две тысячи долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего. Нам эта идея тоже очень понравилась, мы перенесли ее в Yum! и развили ее в то, что у нас называется Программой обучения гостемании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с гостями, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на его место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам ресторана тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на гостях, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее. (Кен Бланшар был настолько тронут таким подходом к созданию новой компании, что даже написал о нас книгу It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company[3], изданную в 2004 году!)
Они оказались на высоте положения
Стивен Берк с волнением вспоминает время, когда ему предложили поехать в Париж и стать президентом Euro Disney. Открытие парка состоялось всего лишь шесть месяцев назад, и он находился «в ужасном состоянии», как он мне его описывал. «Мы посмотрели цифры и поняли, что если мы не предпримем что-то существенное, то потеряем как минимум полмиллиарда долларов в первый год». Было очевидно, что то, что у них было, не работало. А была у них толпа американцев, присланных из Орландо на строительство парка и для укомплектования штатов. Они пользовались справочным руководством Орландо для управления парком в Париже, поэтому мы со Стивом решили отправить американцев домой. В свою очередь, это стало стимулом для многих молодых европейцев и вызвало у них стремление научиться управлять парком для того, чтобы удовлетворить ожидания европейских гостей. «Это была единственная умнейшая вещь, которую мы сделали, – рассказывал мне Стив. – Это полностью изменило компанию и вызвало большой энтузиазм. Я понял, что если у тебя есть люди, работающие напрямую с гостем, если они увлечены тем, что они делают, отдай им в руки ключи, потому что тогда они сделают все на девять из десяти возможных».
Установление доверительных отношений со своей командой
Если вы сможете создать среду, в которой каждый отдельный человек будет ощущать себя частью команды и иметь возможность вносить свой вклад в работу, то вы создали ситуацию, в которой люди могут вершить большие дела. Для этого надо начать с доверия.
Поддерживать связь и строить отношения с другими людьми на основе доверия кажется вполне естественным, но как это сделать? Этому не учат в школах бизнеса. Но чтобы показать людям, что вы верите в них и проявляете к ним внимание, вы должны:
1. Знать, что люди хотят вносить свой вклад. Начните с выбора правильной позиции: представьте, что девяносто девять и девять десятых процента людей каждый день приходят на работу с желанием работать хорошо и усердно. Тогда и вы тоже должны, приходя на работу, думать о своих людях таким же образом и ценить их за это, а не пытаться выявить ту одну десятую процента, которая хочет, чтобы все шло кувырком, и не желает работать добросовестно. Это не всегда легко, нас беспокоит вероятность того, что кто-нибудь другой воспользуется этим в своих интересах; и мы боимся выглядеть плохо, если они так поступят. Но вы должны помнить, что вы руководитель и все начинается с вас. Если вы не будете доверять людям, тогда почему они должны вам доверять? Одно скажу вам наверняка: я сам никогда не доверял тому, кто не доверял мне… И уверяю вас, это всегда взаимно.
2. Показать своим сотрудникам, что каждый вносит вклад в работу команды, особенно благодаря тому, что отличается от других. Уже всем известно, что в самых успешных компаниях создана корпоративная культура, где каждый индивидуум чувствует, что его ценят. Неважно, какую должность он занимает. Каждый знает, что он имеет возможность вносить свой вклад и влиять на ход событий. Тренер Джон Вуден рассказывал, что он обычно сравнивает свою команду с автомобилем. Один звездный игрок может быть мощным двигателем, а остальные, скорее, гайки крепления, поддерживающие колесо. «А если мы потеряем колесо, то какая польза будет от двигателя? – объяснял он. – Здесь каждый важен. Каждый должен чувствовать, что в нем нуждаются. Если вы почувствуете, что не нужны, значит, вы проиграли».
Во время недавней поездки в Индию я получил тому подтверждение. Наша индийская команда под руководством Найрена Чодхери сделала корпоративную социальную ответственность приоритетом, назвав своей миссией достижение «роста с душой». Одной из их инициатив было создание хотя бы одного ресторана KFC в каждом крупном городе, в котором работали бы слабослышащие или немые члены команды. Я побывал в одном из них, в Бангалоре, где меня встретили нашим приветствием Yum! – только на языке жестов. Я был поражен, когда увидел, как работает кухня, оснащенная целой системой лампочек, заменяющих звонки, которыми обычно сообщают о том, что блюдо готово. Перед прилавком размещены специальные меню, где покупатели показывают на блюдо, делая заказ. В ресторане даже выдают специальные таблички с основами языка жестов, что очень нравится покупателям. Найрен умеет видеть потенциал в каждом человеке и отыскивать для него наилучшее место, где человек сможет раскрыться. Этот ресторан в Бангалоре – второй в рейтинге ресторанов Индии. Более того, он служит для всей компании образцом того, на что способны люди.
3. Дать понять, что чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе. Этот принцип я узнал при посещении Walmart. Один из способов показать людям, что вы верите в их способности и стремления, это поделиться с ними тем, что знаешь сам. Кто лучше понимает это, как не Сэм Уолтон, основатель Walmart? Уже давно он организовал субботние встречи, куда собирал сотрудников ради единственной цели – поделиться с ними всем, что он знал о бизнесе. Зачем? Однажды он написал: «Чем больше они знают, тем больше поймут. Чем больше они поймут, тем выше будет их заинтересованность. А если у них есть интерес, то ничто их не остановит. Если вы не даете своим коллегам знать, что происходит, то им станет понятно, что вы на самом деле не считаете их своими партнерами».
4. Задавать вопросы, чтобы сделать выводы. Чтобы понять, кто эти люди и о чем они думают, я задаю свой любимый вопрос: «Что вы сделали бы, будь вы на моем месте?»
Проникновение в мысли других людей очень важно, но не позволяйте себе этим злоупотреблять. Не задавайте вопросов о тех, с кем вы каждый день работаете. Не пытайтесь узнать, что думает сам босс, а узнайте, что думает босс босса. И не расспрашивайте своих прямых подчиненных. Найдите время пообщаться с подчиненными ваших подчиненных. Сделайте больше: примените эту идею к своим гостям или любому, кто имеет хоть какое-нибудь отношение к осуществлению вашей цели. Покажите им, что вас интересует, что они думают, и что вы хотите узнать их лучше.
5. Действуйте, используя их обратную связь и идеи. Узнав мнение других людей, отреагируйте на него и покажите, что вы приняли его во внимание. Джон Калипари, ведущий баскетбольный тренер в университете Кентукки, рассказал мне, как в 2009 году он взял в команду высококлассного игрока Джона Уолла. Но вскоре стало ясно, что этот парень уже почти профи, и все остальные члены команды стали с ревностью реагировать на то внимание, которое ему уделялось. Калипари мог бы встать на сторону звездного игрока, но это сказалось бы на командном духе и доверии друг к другу, которые им были необходимы для того, чтобы оставаться сильной командой. Поэтому он сделал вот что. Он отвел Уолла в сторону и сказал ему: «Джон, ты определенно являешься звездой в этой команде и определенно станешь профи. Я хотел бы, чтобы ты вел за собой как можно больше своих товарищей по команде. Помоги им достичь такого же уровня».