Веди людей за собой - Дэвид Новак 8 стр.

5. Действуйте, используя их обратную связь и идеи. Узнав мнение других людей, отреагируйте на него и покажите, что вы приняли его во внимание. Джон Калипари, ведущий баскетбольный тренер в университете Кентукки, рассказал мне, как в 2009 году он взял в команду высококлассного игрока Джона Уолла. Но вскоре стало ясно, что этот парень уже почти профи, и все остальные члены команды стали с ревностью реагировать на то внимание, которое ему уделялось. Калипари мог бы встать на сторону звездного игрока, но это сказалось бы на командном духе и доверии друг к другу, которые им были необходимы для того, чтобы оставаться сильной командой. Поэтому он сделал вот что. Он отвел Уолла в сторону и сказал ему: «Джон, ты определенно являешься звездой в этой команде и определенно станешь профи. Я хотел бы, чтобы ты вел за собой как можно больше своих товарищей по команде. Помоги им достичь такого же уровня».

Уолл прислушался к словам своего тренера и поставил перед собой цель улучшить не только свою игру, но игру каждого товарища по команде. Это способствовало раскрытию коллективных способностей. Когда был объявлен «призыв» NBA о наборе игроков в профессиональный спорт, Уолл вместе с четырьмя его товарищами по команде были первыми кандидатами. Демаркус Казинс, Патрик Паттерсон, Эрик Бледсоу и Дэниэль Ортон также прошли первый отборочный раунд. Это было историческое событие. Никогда прежде не случалось, чтобы из одной и той же команды было отобрано более четырех игроков, а университет Кентукки дал пятерых.

Упражнение «Узнавайте о людях больше»

Замечайте даже простые вещи: например, возможность доверять кому-то, кого вы не знаете. Понимание других людей поможет вам чувствовать себя комфортнее, когда надо будет положиться на них. То, что вы найдете на это время, покажет им, что вы проявляете к ним интерес. На следующей странице дано упражнение на построение отношений, которому я научился у Джона О'Киффа, и вы можете применить его к любому, к кому, может быть, захотите обратиться за помощью при достижении своей Смелой цели. Главное, помнить: чем прочнее ваши отношения, тем больше вы можете попросить у этих людей.

Задайте этому человеку три вопроса. Не спешите отвечать или комментировать то, что он скажет. Вместо этого выслушайте и поблагодарите его или ее за ответы:

1. Расскажите мне о том, что я не знаю о тебе.

2. Скажи, что тебе нравится во мне.

3. Что, по-твоему, у нас с тобой общего?

Затем дайте вашему собеседнику возможность задать вам те же самые три вопроса.

Вот в чем секрет: к третьему раунду вы оба будете бороться за ответы, но не позволяйте друг другу увиливать. Очень важно, насколько взвешенными будут ваши ответы. Если они окажутся поверхностными, то и установленные вами отношения будут такими же.

Иной подход предлагает команда Google. На встрече, где присутствовали люди, незнакомые друг с другом, вместо того чтобы попросить каждого представиться, руководитель сказал: «Скажите остальным, кто вы, чем занимаетесь и когда вам в последний раз уделяли внимание».

Эти слова не только привлекли всеобщее внимание, они также создали атмосферу открытости и расположения.

Инструмент «Формула доверия»

Эта упрощенная модель «Уравнения доверия» Чарльза Грина (из компании Trusted Advisor Associates, LLC) показывает, из чего складывается доверие к человеку. Взгляните на пункты, приведенные ниже, и ежедневно давайте себе оценку по каждому из них.

Доверие = (У + Н + O) / С

Составные части доверия

Убедительность ваших слов

• Вы говорите правду?

• Если вы не знаете ответа, вы признаетесь в этом?

Надежность в делах

• Выполняете ли вы обязательства?

• Вы делаете только то, что планируете довести до конца?

Открытость другим идеям

• Активно ли вы стремитесь получить информацию от других?

• Показываете ли вы другим, как вы воспользовались их информацией?

Разрушитель доверия

Самоориентация

• Насколько больше вы думаете о себе, чем о других?

Триумф человеческого духа

Как я упоминал ранее, я считал перемены в KFC не столько успехом бизнеса, сколько триумфом человеческого духа. Не принципы ведения бизнеса изменили ситуацию, а человеческие принципы, понимание, что если мы будем доверять друг другу, то сможем работать вместе и сообща сделать нечто большее, чем смог бы каждый сам по себе.

Пару лет назад я увидел еще более яркий пример этому, когда был в Европе и посещал некоторые наши рестораны, а на выходные решил поехать в Нормандию. Я немного интересуюсь историей, так что эта поездка была для меня из разряда «увидеть – и умереть». Я был страшно взволнован, что увижу места, связанные с высадкой десанта, повлиявшего на ход Второй мировой войны. Я всегда верил в необходимость налаживания отношений со своими сотрудниками и проявления к ним внимания, и когда французский гид рассказала мне эту историю, она меня впечатлила. Множество рассказов о героизме и умелом руководстве в те дни связаны с местечком Пуант-дю-Ок. Утес высотой триста футов выступает в Ла-Манш, здесь собрались корабли союзников, чтобы начать атаку. С вершины утеса видны и берег «Юта» слева, и берег «Омаха» справа. На вершине этого утеса в день высадки десанта стояли немецкие орудия на всем протяжении тысячных соединений, расположенных внизу, на побережье.

Требуется двадцать лет, чтобы создать репутацию, а потерять ее можно за пять минут. Если вы задумаетесь над этим, то будете действовать иначе.

Силы, отвечавшие за взятие Пуант-дю-Ок, несли большие потери, высадившись из лодок и продвигаясь по мокрому песку, поднимались вверх на утес. Из группы армий D, например, только двадцать из семидесяти человек оставались боеспособными, когда они достигли вершины утеса. Но удивительным было то, что оставшиеся в живых, несмотря на царивший хаос, все еще стремились выполнить боевую задачу даже после того, когда были убиты несколько командиров. Когда погибали капитаны, их заменяли лейтенанты. Когда гибли лейтенанты, на их место вставали сержанты, а сержантов заменяли рядовые (и именно они были теми, кто выиграл это сражение). И так было до тех пор, пока они не завершили то, что им приказали.

Многое шло не так, как планировалось, но цель была достигнута: союзные войска получили плацдарм, который был им необходим на Западном фронте. Одним из тех, кому обязаны этим успехом, был генерал Эйзенхауэр, отвечавший за ход операции. Он позволял своим людям на земле принимать собственные решения в самый разгар сражения. Он не вмешивался в детали и не контролировал каждый шаг: он просто доверял этим людям и их подготовке, поэтому мог спокойно ожидать известий в своем штабе.

В течение всего этого времени мы ускоряли процесс управления. Вместо проведения еженедельного собрания по вопросу рисков мы проводили три собрания в день. Вместо того чтобы пригласить на них двенадцать человек, мы приводили всех, кого только могли, из тех, кто знал факты и мог их очень быстро сообщить. Неким образом это изменило все правила. Неважно, кто ты, где, но вот собрание и ты должен что-нибудь сказать, до чего ты смог подняться… Люди продолжали работать даже в выходные, разбираясь со счетами, кредитами, компаниями, у которых возникали проблемы… И я скажу вам, что было настоящим удовольствием наблюдать за всем этим.

Прежде чем послать войска сражаться, Эйзенхауэр отправил обращение своим офицерам на самых разных уровнях: «Эта операция не имеет альтернатив. Она запланирована только как победа, и таковой она должна быть. Мы будем терпеть неудачи, мы бросим на это все силы, но мы добьемся успеха». Взятие Пуант-дю-Ок является лишь одним из примеров – а их много, гораздо больше. Этот призыв достиг ушей тех, кто был на передовой, и они бросили все силы на то, чтобы порученная им часть операции завершилась успехом.

В противоположность этому в день, когда произошла высадка десанта союзников, Гитлер спал. Это и неудивительно, ведь высадка началась около пяти тридцати утра. Что особенно меня удивило – хотя подкрепление было крайне необходимо, две бронетанковые дивизии Гитлера продолжали часами стоять на месте. Вы понимаете, они могли быть приведены в движение только в случае, если бы Гитлер сам отдал об этом приказ (он не доверял этого никому), а никто из его людей не осмелился его разбудить. Только когда он сам проснулся к полудню, его войска смогли изменить позицию. А если посмотреть расчет времени в перспективе, то Пуант-дю-Ок находился под защитой отважных авианосцев «Рейнджер» до девяти утра.

Будьте подотчетны другим

Вы вынуждены будете стать лучше, если вашим людям будет известно, что они смогут вас отозвать, если вы не оправдаете их ожиданий. Большинство людей тем не менее привыкли быть подотчетными своим руководителям, а не наоборот. Чтобы узнать непредвзятое мнение людей о вашем бизнесе и вашей деятельности, вам надо их об этом спросить.

Джейми Даймон, СЕО компании JP Morgan Chase, недавно рассказал мне историю именно на эту тему. Однажды он читал жалобы гостей, что делал периодически, считая их отражением того, как работает бизнес. Вдруг ему попалось письмо от одной пожилой дамы о программе защиты кредитных карт. Подразделение Chase по работе с кредитными картами рассылало свои предложения по предоставлению скидок, но при получении девяти долларов скидки вы автоматически подписывались на программу защиты за дополнительную плату. Эта женщина даже не имела представления, на что она подписывается, и хотела выйти из этой программы. Джейми был с ней согласен и попросил свою ассистентку связаться по телефону с кредитным отделом, на что она сказала: «Да у нас тонны таких жалоб». Тогда Джейми спросил ее, почему она раньше об этом не говорила. И она ответила, что не знала, хочется ли ему услышать подобного рода вещи от нее. Как сказал мне тогда Джейми: «Я обожаю свою ассистентку, но я ответил: “Ну, продолжайте, если вы находите что-нибудь глупым, то я хочу об этом знать”. И она ответила: “Эта программа глупая”. Я позвонил всем гостям – держателям кредитных карт и предложил им отказаться от этой программы. Но, сказал я им, если она им дорога, как родная мать, то они могут этого не делать». Как все хорошие руководители, Джейми знает, что когда ты честен с гостем, то и твоя команда помогает тебе, а это означает, что в итоге вы всегда заработаете больше.

Сразу же после того, как я стал президентом KFC и постоянно размышлял, как мне привести в порядок все, что мне досталось, я случайно наткнулся на книгу, в которой был кратко описан такой тип руководителя, каким мне хотелось стать. Она называлась «Подтверждай слова делом». В ней рассказывалось, что руководителям следует сформулировать ценности, которым могла бы следовать их организация, включая такую идею, как значимость каждого человека, работающего в компании.

Доверие помогает вам быстрее идти вперед. Оно увеличивает темп. Когда его нет – вам самим приходилось видеть это, – идет больше проверок, контроля и разбирательств. Это и есть бюрократизм.

Часто ли вы были взволнованы чем-то, читая книгу, но потом ставили ее на полку и совершенно забывали о ней? Я не хотел бы, чтобы со мной такое происходило. Поэтому я вручил такую книгу каждому в центре поддержки ресторанов и попросил их спрашивать с меня соблюдение принципов, приведенных в ней. Я сделал это в форме обращения: «Люди для меня – приоритет». Но я сделал это также и из практических соображений: будучи СЕО, я должен на многом концентрировать свое внимание – на чистой прибыли, на положении нашей компании на Уолл-стрит, на том, где компании следует поддерживать рост или стремиться к улучшениям. Руководителю очень легко упустить какие-то вещи, потому что так много всяких мелочей, которые мы должны держать в центре внимания. Вы сделаете самому себе одолжение, попросив других о помощи. Лично я никогда не отказываюсь ни от какой помощи и принимаю любую.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнение

Взгляните на карту «Вести людей за собой» в главе 1 и задайте себе следующие вопросы. Используйте различные цвета, дополнительные листы бумаги и так далее, чтобы обновить или что-то добавить на карте «Вести людей за собой», записать свои мысли и действия.

Вы кого-то не добавили в свою карту? Если это так, то добавьте их!

Оцените уровень доверия между вами и этими людьми на вашей карте. Каким образом можно увеличить доверие между вами?

Вы попросили каждого человека из каждой группы внести свой вклад в вашу Смелую цель? Использовали ли вы их вклад? Или показали, что вы выслушали? Выразили ли вы им признание за их вклад?

Глава 5 Вы должны верить, что это возможно

Говоря о мышлении, я не акцентировал внимание на конкретной цели, которую вы ставили перед собой в самом начале этой книги. До этого мы больше говорили о том, как вы мыслите и каким видите мир, будучи руководителем. Теперь время вернуться к текущей цели. Задумайтесь на минуту о том, что вы хотели бы совершить, и спросите самого себя: ты на самом деле веришь, что сможешь сделать все для того, чтобы это получилось?

Если в ответ на этот вопрос не прозвучало незамедлительное и уверенное «да», значит, вам еще есть над чем работать. В этой главе я расскажу, как настроить себя и людей вокруг вас на достижение цели… Это важно сделать перед тем, как вы приступите непосредственно к ее осуществлению. Ведь никто еще не достигал значительного результата, начиная с заявления: «Можем попробовать, но, скорее всего, ничего не выйдет».

Ви́дение успеха

Мне хотелось понять, как должен мыслить человек, намеревающийся выиграть в конкурентной среде. Поэтому, объехав рестораны в Уильямсбурге, Вирджиния, я заехал к Бобу Ротелле. Боб, один из ведущих в мире спортивных психологов и эксперт по пиковой производительности, объяснил: «Если ты считаешь себя способным сделать что-нибудь, то, скорее всего, ты это сделаешь. Если считаешь, что не способен этого сделать, то, скорее всего, не сделаешь». Верить, что ты этого достигнешь, и знать точно, как будешь этого достигать, – это не одно и то же. Если вы и ваши люди верите в задуманное, то сможете найти правильный путь. Даже если у вас недостаточно знаний для этого, вы их добудете. Если у вас недостаточно ресурсов, вы их получите. Надо верить в то, что вы и ваша команда способны найти решения. Ну а если вы не верите в успех дела, то найдите время подумать, почему это так. Поняв, почему вам это кажется невозможным, определите те препятствия, которые стоят на пути к вашей цели.

Позитивно ли вы настроены? Yum! Brands спонсирует гольфиста Дж. Холмса. И в 2009 году мне посчастливилось увидеть его игру в моем родном городе Луисвилле, Кентукки, во время проведения соревнований в США на Кубок Райдера. Это был напряженный матч против европейцев, и в конце дня Холмсу предстояло сделать центральный удар на шестьдесят восемь ярдов над лункой. На мой взгляд, это было невозможно.

Я наблюдал за Холмсом с близкого расстояния. Он то открывал, то закрывал глаза, и повторял это снова и снова, будто находился в состоянии транса, и, сделав свинг, ударил по мячу так, что тот приземлился как раз рядом с флажком, а затем «птичкой» загнал мяч в лунку и, таким образом, выиграл основной матч. Позднее я спросил его, о чем он думал перед совершением того удара. Он ответил: «Я отключился от всего, что было вокруг, и думал только о лучших своих ударах. После этого я уже знал, что готов совершить такой же».

В начале следующего года, сыграв фантастический раунд в последний день открытого чемпионата по гольфу в Хьюстоне, чтобы пройти квалификационный отбор на место выбывшего из строя Пола Кейзи, Холмс начал плей-офф на восемнадцатой лунке, трижды приближался к мячу и трижды отходил. Выглядел он неуверенным. Когда он наконец совершил удар, то этим левым боковым ударом отправил мяч в озеро. После турнира мне удалось снова спросить Холмса, о чем он подумал в тот момент, но на этот раз ответ был совсем иным: «Дул сильный ветер, и надо было быть осторожным, чтобы не попасть в водную преграду». Подумал о воде – и тут же именно в нее и попал.

Надо ли вам изменить свою перспективу? Боб Ротелла рассказал мне о Поле Ацингере, который как раз уезжал от него, когда приехал я. Если вы интересуетесь гольфом, то, может быть, вы вспомните, что у Ацингера был один из замечательнейших сезонов в его карьере в гольфе, как вдруг ему диагностировали лимфому. Но он ненадолго вышел из строя и после восьми месяцев борьбы с болезнью триумфально вернулся в спорт.

Счастливая история. Но на этом она не заканчивается. После возвращения Ацингера в гольф он стал разочаровываться в том, как играет, и ему пришлось обратиться за помощью к Ротелле.

Ротелла попросил его принести видеозаписи его игры до болезни. Когда они сидели и смотрели на победы Ацингера то в одном, то в другом турнире, Ротелла вдруг повернулся к нему и спросил:

– О чем ты думал во время всех этих ударов?

– Ну, я думал, что я лучший из игроков во всем мире, – сказал Ацингер. – И собирался показать всем, какой я крутой.