Недостаточно просто знать технические приемы, с помощью которых можно развивать навык сомнения, ведь совершенствование не происходит мгновенно. Как в случае работы над другими навыками, вам потребуется настойчивость и постоянная практика. Для начала рассмотрим следующие моменты.
• Знайте свои ценности. Каковы ваши основные ценности, согласуются ли с ними ваши действия? В идеале этот вопрос не должен вызывать проблем, но на практике такое случается редко. Вот вам пример вопиющего несоответствия первого и второго: мы все постоянно говорим о том, что личная жизнь не должна страдать из-за работы, однако как часто мы лишаем себя возможности побыть с семьей по той простой причине, что в это время должны быть на работе!
• Отступайте от правил, которые больше не имеют смысла. Проехавшись по городу, вы наверняка увидите какое-нибудь здание с множеством пристроек. Выглядит оно весьма непривлекательно, потому что хозяева, отступая от проекта, постепенно достраивали его в соответствии с возникавшими у них потребностями. А потребности эти по прошествии времени теряли актуальность. Во многих организациях до сих пор сохранились правила и устои, принятые в свое время в связи с какими-либо нуждами, ныне не существующими. В этом случае следует пересмотреть как те, так и другие, однако начать следует с изъятия ненужного.
• Не переставайте сомневаться в себе и совершенствоваться. Дети всегда отыскивают нечто интересное, потому что постоянно находятся в процессе познания и подвергают сомнению самих себя. Малыши скучают, когда им нечего открывать. В чем-то мы все подобны детям: чтобы всегда оставаться в форме, нам необходимо постоянно делать что-то новое (и трудное).
• Задавайте глобальные вопросы. Глобальные вопросы – это вопросы, заставляющие всю компанию встряхнуться и начать двигаться в новом направлении. Глобальные вопросы – это вопросы, которые мы задаем до того, как их зададут наши конкуренты. Разница между лидером и обычным сотрудником заключается именно в глобальных вопросах. Не бойтесь их: мы можем найти ответы на самые сложные вопросы; кому-нибудь из нас когда-нибудь придет в голову нужный ответ. Но мы никогда не сможем получить ответ на вопрос, который не был задан.
• Напишите список своих предположений и просмотрите его через полгода. Предположения – это очень хорошо. Они могут помочь быстрее обдумать сложившуюся ситуацию и принять решение. Однако подобно тому, как высокое кровяное давление медленно убивает человека, неверные предположения медленно убивают нашу стратегию.
Какие еще вопросы вы можете задать себе • Уроки истории. Появление телефона и телеграфа внесло серьезные изменения в наши представления о расстоянии, это касается как отдельного человека, так и организации. С помощью фотографии и звукозаписи мы расширяем границы времени. Время и расстояние представляли серьезные препятствия для первых форм бизнеса и жизни в целом....• Вы знаете правила. Множество инноваций появляются благодаря тому, что кто-то отступает от правил, которым продолжают следовать остальные. Правила часто принимают форму предположений или неких истин, принятых в данной сфере производства.
...• Незаконно, аморально, неэтично. Мозговой штурм часто прекращают после того, как группа исчерпала свои идеи. Подстегните участников штурма, предложив им высказать незаконные, аморальные или неэтичные идеи. Остановившись на некоторых из них, «приведите» их обратно в мир закона, морали и этики. Например, на одном из наших семинаров интерпретация понятия «похищение детей» в отношении клиентов переросла в обсуждение того, каким образом можно сделать так, чтобы покупатели сами не хотели уходить, потому что им просто хорошо с нами.
...Двигайтесь вперед и подвергайте все сомнению
Подумайте еще раз над понятиями и способностями, которые мы рассматривали в данной главе, и попробуйте выполнить некоторые из предложенных нами упражнений. Начните уже сегодня, подвергните сомнениям собственные предположения. Попытайтесь найти подтверждение этим сомнениям, касающимся инноваций, принятия решений, а также решения проблем и ситуаций, в которых вы оказались.
... ...Глава 7 Принятие решения: делаем выбор, учитывая возможные последствия
В 1992 году компания IBM потеряла пять из запланированных 64 млрд долл. прибыли. Большинство экспертов сошлись на том, что IBM устарела, и объявили: компании угрожает полное исчезновение, поэтому единственным способом выжить является разделение ее на части. Люди, не верившие в успех этой организации, сочли разделение неизбежным, ее сотрудники, непосредственно задействованные в данной ситуации, уже строили планы о том, как бы убрать с пьедестала этот символ США.
Необыкновенная история, связанная с принятием упомянутого рискованного решения, продолжалась, и в апреле 1993 года Лу Герстнер, убежденный противник технологического подхода, возглавил самую знаменитую в мире компанию, специализация которой – производство технологий. В течение первых ста дней новый топ-менеджер принимает ряд судьбоносных для IBM решений [1]:
• сохранить целостность компании, так как, с его точки зрения, производство нуждается в объединении, и объединять его следует вокруг компании IBM;
• изменить основополагающую модель бизнеса – перейти от продаж высокоприбыльного «железа» (основного продукта) к продаже менее прибыльных товаров и услуг;
• внести изменения в систему ведения бизнеса с целью контроля затрат;
• продать активы, которые в данный момент не обладают высокой эффективностью, потому что компания нуждается в наличных средствах.
В одних случаях Л. Герстнер использовал при принятии решения точные данные, в других полагался на собственные взгляды по тем или иным вопросам.
Формирование решения
Принятие решения – это отдельный, самостоятельный этап в цикле восприятия-действия, следовательно, в нем задействованы многие другие навыки подготовленного разума. Если рассматривать навык принятия решения (т. е. своевременного преобразовывания мысли в действие) отдельно, можно выделить качество, отличающее его от одной из когнитивных способностей (способности быстро оценить ситуацию).
Формирование решения – это процесс, при котором происходит выбор направления действий. То, как именно лидер преобразовывает мысль в действие, зависит от того, каким образом он приходит к пониманию данной ситуации или как ее осмысливает. Как только лидер определил направление действий, он должен найти эффективный способ донести эту информацию до окружающих, задействовать их в данном процессе, помочь тем, кто будет непосредственно занят реализацией данного решения, наконец, просто вдохновить их.
Мы часто истолковываем процесс принятия решения как сугубо рациональное явление, которое требует от нас точных расчетов или создания экономической модели на бумаге или хотя бы в уме. Во многих учебниках процесс принятия решения изображается в виде дерева, представляющего собой иллюстрацию возможных направлений, которые мы выберем, а также потенциальных возможностей достигнуть успеха, которые открывает перед нами тот или иной путь. Мы представляем себе, что люди примут решение в пользу тех действий, которые в наибольшей степени достижимы и соответствуют их интересам. Нам кажется, что наиболее рациональный подход позволит найти наилучший способ решения. Такое в и дение процесса принятия решения действительно рационально и требует применения экономического (и вероятностного) подхода к решению. Однако используем ли мы этот подход на практике, когда принимаем решения? Нет. Исследования и практический опыт показывают, что в процессе принятия решения происходят одновременно социальные, эмоциональные и когнитивные процессы. Подход, выбранные нами, вступает во взаимодействие с множеством других факторов и тем самым определяет направление, которое в итоге мы выберем.
Принятие решения: пять метафор
В процессе исследования проблемы принятия решения с точки зрения социальных наук учеными были предложены четыре метафоры, с помощью которых можно объяснить особенности процесса принятия решения [2]. Мы считаем, что существует еще одна, пятая, метафора, объясняющая роль принятия решения по отношению к восьми навыкам лидера с подготовленным разумом. Указанные метафоры можно сформулировать следующим образом:
• расчет;
• удовлетворенность;
• интуиция;
• эмоции;
• подготовленный разум.
Расчет
Фактор расчета, или экономический подход, метафорически можно определить как «исправляющего рационалиста». Данная метафора подразумевает, что люди применяют полностью рациональный подход, но при этом, принимая решение, допускают ошибки в силу бесчисленного количества причин, важность которых в той или иной ситуации не уступает рациональному мышлению. Такой просчитанный, оптимизированный и рациональный подход часто используется при принятии решений относительно слияния или приобретения компаний. Последние часто заканчиваются неудачей, потому что в процессе принятия решения некоторые менее рациональные факторы, такие, например, как несовместимость организационных культур, не были приняты во внимание. Поскольку культурные различия не поддаются расчетам, их попросту проигнорировали. При этом те, кто принял решение, в недоумении почесывают затылок и твердят: «Этого не может быть», хотя причина кроется в том, что просто не учтено все многообразие данных. Когда речь идет о слиянии или приобретении компаний, цифры дают нам лишь частичное представление ситуации.
Рассматривая вышеописанную проблему на уровне отдельно взятого человека, можно привести следующий пример. Некто при покупке автомобиля производит оценку его качеств, обращаясь к таким источникам, как журналы Motor Trend и Car & Driver, чтобы узнать, насколько различные автомобили соответствуют интересующим его критериям. А затем он узнает, что автомобиль, который ему приглянулся, будет невозможно приобрести в течение следующих трех месяцев по причине забастовки рабочих в порту разгрузки. Иногда ключ к успешному решению следует искать в более широком контексте (в данном случае, например, можно было почитать газету и принять во внимание происходящую забастовку).
Суть данного примера состоит в том, что трезвый расчет очень важен, однако его оказывается недостаточно при принятии сложных, неоднозначных решений. Нам часто приходится слышать, как руководители компаний подтрунивают над служащими, обвиняя их в излишней мягкости; на самом деле причина этой мягкости может заключаться, напротив, в твердости. Один из наших сотрудников, обладающий серьезным опытом реализации различных проектов, в течение последних нескольких лет проводит семинары, разработанные для лидеров проектов. Перед началом семинара слушателям предлагается выполнить упражнение под названием «Лучшие времена – худшие времена». Участникам семинара (обычно это менеджеры, занятые в реализации сезонных проектов в крупных компаниях), предлагается вспомнить самый лучший и самый худший проекты, в которых им приходилось принимать участие. Затем им задают вопрос: по какой причине этот проект стал удачным (или неудачным)? Ответы всегда основываются на широком контексте, а также на вопросах, которые в свое время подняли, но не обратили на них должного внимания.
Фактор удовлетворенности
Другая точка зрения заключается в том, что людей устраивает ситуация или же они склонны оценивать ее в первом рассмотрении и делать поверхностные выводы, не пытаясь думать в полную силу по причине отсутствия времени и ресурсов. Очень часто мы поступаем таким образом, потому что убеждены, что уже знаем «ответ», или же потому, что идем на поводу у реальной (или мнимой) необходимости разрешить ситуацию срочно, т. к. дело не терпит отлагательства. Например, в 1990-е годы, когда Интернет переживал настоящий бум, один из самых распространенных подходов к работе можно было сформулировать как «на старт, внимание, марш». Люди, принимавшие решения, проходили цикл восприятия-действия настолько быстро, что могли просто в силу отсутствия времени проскочить этап осмысления, сразу переходя к принятию решения и действию. Чего им действительно не хватало на этапе принятия решения, так это базовой экономической и организационной структуры. В качестве еще одного примера приведем ситуацию, когда компания стремится как можно быстрее применить новую технологию, не заботясь о том, насколько комфортно будут чувствовать себя люди, которым придется с ней работать, и насколько совместима она с другими системами, действиями, организационными факторами (каждый из которых требует определенного внимания). Возможно ли адаптировать эту новую технологию к привычным для нас условиям окружающей действительности?
Одно из наиболее опасных заблуждений лидера при принятии поспешных решений – это стремление ухватиться за первый попавшийся вариант, кажущийся приемлемым, в ситуации, когда проблема еще не проявила себя достаточно четко. За этим часто следует дружный вздох облегчения по причине того, что хоть какое-то решение все же найдено, после чего в большинстве случаев никто уже не пытается глубже проникнуть в суть проблемы и подумать о том, что, возможно, стоило бы попытаться разрешить сложившуюся ситуацию по-другому. Едва у людей созревает какое-нибудь решение, они тут же воспринимают его как нужное и правильное. Вероятно, тех, кто быстро успокаивается и прекращает поиски, следует считать ленивыми и некомпетентными, но, к сожалению, огромное количество наших руководителей все время пребывают в состоянии цейтнота, и их желание поскорее перейти к обсуждению следующего пункта в повестке дня вполне естественно.
Интуиция
Следующая метафора – «интуитивная склонность к ошибке». Она подразумевает, что мы склонны проходить этапы восприятия и осмысления настолько быстро или настолько непоследовательно, что зачастую даже не уверены в том, было ли решение принято на основе каких-либо данных или же, что более вероятно, оно возникло спонтанно. В период интернет-бума, когда деньги текли рекой, а людям, ответственным за принятие решений, выпадал «счастливый билет» в том, к чему лично они, возможно, и не имели прямого отношения, решения в большинстве случаев принимались спонтанно. Кое-кто из нас отлично помнит двух партнеров одной очень престижной консалтинговой фирмы, которые получили крупную сумму наличными, а также шестизначные зарплаты в результате спонтанного решения продавать людям горчицу через Интернет. Почему?
Потому что те, кто так решил, любили горчицу и были уверены в том, что и остальные ее тоже любят. Настоящие профессионалы часто объясняют свои решения тем, что полагались на интуицию, но чаще всего эти решения продиктованы какими-то едва уловимыми признаками, которые мастера своего дела способны различить в силу проницательности или под влиянием неких воображаемых ситуаций, возникающих у них в уме [3]. К сожалению, не всех из нас можно назвать настоящими асами своего дела, мы слишком часто доверяем нашим спонтанным идеям.
Эмоции
Четвертую метафору, имеющую отношение к принятию решения, можно определить следующим образом: «раб принуждения». Это подразумевает, что люди принимают поспешные решения под влиянием эмоций, находясь в состоянии стресса. В отличие от того, кто принимает решение на основе расчета, человек, руководствующийся эмоциями, не придает большого значения доводам рассудка. Он принимает решения под влиянием своих чувств. Именно такие руководители подвергают штрафам своих работников в случае, когда необходимо подвести итоги. Они не хотят искать варианты решений, они просто хотят «что-то сделать».
Дэниел Гоулмен, автор бестселлера «Emotional Intellegence» указанное явление называет «эмоциональным налетом» [4]. Наверное, это определение подошло бы для описания человека, без разбора покупающего модные вещи, или ребенка, совершающего какие-то безумные поступки только потому, что в школе все так делают. Однако, присмотревшись ко всем подобным поступкам в области бизнеса, которые совершали многие топ-менеджеры, поймем, что на самом деле все это серьезно. С помощью изменения производственной структуры можно было избежать неоправданных затрат, поэтому компании устроили безжалостную гонку за изменениями такого рода. В результате было принято необдуманное решение сократить основные начисления. Всякий раз, наблюдая, как руководители впадают в очередную крайность, мы говорим, что на первом месте у них не разум, а эмоции.
Подготовленный разум
Что могло бы послужить метафорой для понятия «подготовленный разум»? Возможно, метамакропознание [5]. Выражаясь более простым языком, это можно назвать «метафорой общей картины».