Дэниел Гоулмен, автор бестселлера «Emotional Intellegence» указанное явление называет «эмоциональным налетом» [4]. Наверное, это определение подошло бы для описания человека, без разбора покупающего модные вещи, или ребенка, совершающего какие-то безумные поступки только потому, что в школе все так делают. Однако, присмотревшись ко всем подобным поступкам в области бизнеса, которые совершали многие топ-менеджеры, поймем, что на самом деле все это серьезно. С помощью изменения производственной структуры можно было избежать неоправданных затрат, поэтому компании устроили безжалостную гонку за изменениями такого рода. В результате было принято необдуманное решение сократить основные начисления. Всякий раз, наблюдая, как руководители впадают в очередную крайность, мы говорим, что на первом месте у них не разум, а эмоции.
Подготовленный разум
Что могло бы послужить метафорой для понятия «подготовленный разум»? Возможно, метамакропознание [5]. Выражаясь более простым языком, это можно назвать «метафорой общей картины».
Общая картина предполагает понимание экономических, социальных, организационных и философских факторов, которые мы используем при принятии решения в данный конкретный момент. Она также предполагает понимание самог о процесса принятия решения, включая и наши удачные находки, и промахи [6], а также то, что мы будем периодически возвращаться к последним с целью дальнейшего совершенствования. Те вещи, которые касаются принятия решения и с помощью которых мы создаем общую картину происходящего, безусловно, содержат некое рациональное зерно, а именно цели, риски, а также возможность достижения какого-либо результата. Однако они включают и ряд компонентов, менее связанных с разумом, таких как индивидуальные предпочтения или ценности, другие действия, предпринимаемые в рамках решения данной проблемы, а также эмоции, связанные с предыдущими решениями, сходными с тем, которое приходится предпринимать сегодня. Именно эти иррациональные компоненты могут стать причиной каких-либо неожиданных последствий – как положительных, так и отрицательных, – которые, в свою очередь, становятся результатом данного решения, и нам ничего не остается, как принять их во внимание.
Лидеры, обладающие подготовленным разумом, в случае если им необходимо оценить происходящее и спрогнозировать возможное влияние их решения на окружающую действительность, умеют сочетать навык воображения с навыком обучения. Мы называем такой подход к принятию решения метапознанием, потому что, как и в отношении аналогичного научного термина [7], мы как бы поднимаемся над ситуацией, чтобы понять, какие факторы, связанные с мышлением и принятием решения, имеют место в данном случае. Мы называем это макропознанием, потому что в данном случае обращаемся не только к тому, что происходит в уме каждого из участников данной ситуации, но и к реальной картине действительности. Такой подход предполагает взаимодействие с людьми, а также с местами и вещами, находящимися вокруг них и влияющими на то, что именно мы воспринимаем, как мы это осмысливаем, как принимаем решение и какие действия предпринимаем в контексте данной действительности. Наконец, мы называем этот подход к принятию решения «подготовленным», потому что рассматриваем многие факторы в различных ракурсах; кроме того, он предполагает намеренные и непреднамеренные действия, а также осмысление, которое может стать результатом любого отдельного решения.
Основные понятия, связанные с принятием решения
Читателя, наверное, нисколько не удивит тот факт, что любое решение имеет некоторые подводные камни. Мы выбрали три основных понятия, с помощью которых нам представляется возможным объяснить всю сложность когнитивного процесса принятия решения и развивать этот навык. Первое понятие — схема. Если вы не ученый и не занимаетесь исследованием вопросов познания и обучения, этот термин может быть вам непонятен. Мы считаем необходимым остановиться на нем более подробно, поскольку данное понятие является ключевым для всех составляющих подготовленного разума. С его помощью мы можем более формально описать те процессы, о которых мы говорили, упоминая ментальные схемы. (Имеется в виду информация, содержащаяся в нашем разуме, а также связи, существующие внутри этой информации, включая то, что мы знаем, как мы это знаем и почему мы это знаем и используем именно таким образом. А это, в свою очередь, подразумевает как эмоциональные, так и когнитивные факторы.) Предполагаем, что два других понятия, которые мы здесь рассматриваем, – критерии/правила и исполнение – представляют меньшую сложность для читателей, поскольку больше знакомы им. Потому мы остановимся на них кратко.
Схема
Говоря об этом понятии, мы намеренно употребляем термин, который редко можно встретить в литературе по бизнесу. Понятие схема часто путают с понятием «ментальная модель». Однако мы считаем, что слово «схема» следует применять как основное определение того, что и как мы думаем. Этот термин определяет связи, существующие между ментальными моделями, причем не только индивидуальными. Сложные задачи связаны именно с такими отношениями. Схема помогает нам лучше проникнуть в суть ситуации, когда мы стараемся понять других людей, включая их ценности, убеждения и способы, с помощью которых они обрабатывают информацию. Ментальные модели статичны, однако понимание схемы – это основной путь к осознанию того, каким образом они взаимодействуют друг с другом.
Согласно определению, решать означает принимать решение с помощью разума. Одной из характеристик когнитивных способностей человека является то, что он принимает решение, дополняя или изменяя информацию, которая уже содержится у него в разуме, либо изменяя способ обработки этой информации. То, что уже содержится у нас в разуме, и то, каким образом наш разум склонен обрабатывать эту информацию, и есть схема [8]. Схема, на самом деле, – более глубокое понятие, чем ментальная модель. Схемы обладают множеством функций, которые в значительной степени влияют на то, как мы будем мыслить в будущем, они предоставляют нам картину того, что уже содержится у нас в разуме. Наше восприятие определяется тем, что непосредственно воспринимают схемы, находящиеся в нашем разуме. Последние также дают нам возможность осмысливать, изучать и понимать то, что мы воспринимаем.
С помощью схем мы можем вызывать в памяти какую-то информацию, что позволяет нам изучать свои воспоминания, чтобы определить, попадали ли мы когда-нибудь раньше в подобную ситуацию, и если да, то каким образом можем воспользоваться прошлым опытом. Например, если в вашем разуме присутствует схема, которая говорит о том, что лидерство связано с принятием решений, касающихся финансов, то ваши решения будут отличаться от тех, которые вы принимали бы, если бы лидерство в вашей схеме было связано с решениями, направленными на то, чтобы помогать сотрудникам в развитии их способностей. Применительно к понятию подготовленного разума важны обе схемы – как связанная с финансами, так и направленная на развитие способностей сотрудников.
Схемы оказывают существенное влияние на всю модель восприятия-действия, в частности, на когнитивные и лидерские способности индивида. Люди, обладающие подгтовленным разумом, отдают себе отчет в том, что происходит у них в голове в момент принятия решения. Преимущество этого понимания состоит в том, что, если вам знакомы ваши собственные схемы и ментальные модели, вам легче будет развивать их и вносить в них изменения по мере необходимости. Подготовленный разум нуждается во множестве взаимосвязанных участков знания и способах их обработки для того, чтобы быть достаточно гибким в отношении выбора в ситуациях, которые быстро меняются, характеризуются динамикой и могут быть связаны с определенным риском.
Способность быстро думать, по крайней мере, отчасти, основывается на том, что в нашем разуме содержится достаточно широкий набор четких схем. Если этот набор схем, возникших в результате опыта, обучения, размышления, оказывается не столько широким, сколько глубоким, то у нас, скорее всего, будет лучше получаться принимать решения, касающиеся более узкого набора ситуаций, связанных с нашим прошлым опытом. Если же мы, наоборот, обладаем широким набором схем, не отличающихся глубиной, мы сможем принимать успешные решения в различных направлениях, однако, в случае если в какой-либо ситуации возникнет необходимость в основательных технических знаниях, нам, скорее всего, потребуется помощь. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, хорошо зная свои сильные и слабые стороны, способны принять мудрое решение именно благодаря пониманию того, каким образом следует подходить к этому в каждой конкретной ситуации.
Критерии/правила
Критерии, согласно которым мы можем производить оценку различных вариантов решения, составляют основу интуитивного восприятия. Процесс принятия решений, основанный на таких критериях, подлежит изучению. Его особенность заключается в том, что часто, даже принимая какие-либо обычные решения, с которыми нам приходится сталкиваться в повседневной жизни, мы не отдаем себе отчета в том, каковы при этом наши критерии, не говоря уже о целях. Один из способов лучше понять эти критерии, чтобы более осознанно принимать с их помощью решения, – научиться конструкторскому мышлению. Первое, что делает конструктор, независимо от того, что именно он разрабатывает, – дизайн интерьера, учебный курс, компьютерную программу или мобильный телефон, – собирает информацию о требованиях потребителя относительно разрабатываемой продукции или о тех критериях, которым данный продукт должен соответствовать. Представьте себе, что вы проводите серьезную работу, направленную на принятие важного решения – самостоятельно или в составе группы, – и согласуете цели и критерии данного решения, а также правила, в соответствии с которыми оно должно быть принято. На самом деле это больше, чем просто написать список всех «за» и «против». Это означает, что вам придется постоянно заботиться о соответствии между вашим решением и вашими глобальными целями. Безусловно, вы можете – один или вместе с командой – отказаться от существующих критериев и правил, но в любом случае последние представляют собой хорошую почву для рассуждений, воображения, сомнений, обучения и, наконец, совместного принятия решения.
Исполнение
Исполнение признает роль эмоций в процессе принятия решения. Без исполнения решение никогда не станет действием. Исполнение само по себе может быть обращено к решению. Оно также применимо к процессу принятия решения и критериям, которыми мы пользуемся. Лидеры, способные принимать успешные решения, умеют четко определять процессы, критерии и правила. Они также четко понимают различия между тем, что уже содержится в разуме (или схеме) того, кто принимает решение, и тем, что находится на поверхности, будь то цели, планы, промахи, опасения и другие сомнения, с которыми приходится сталкиваться в процессе принятия решения с целью максимально его обезопасить.
В отношении исполнения, связанного с решением, важно уметь продемонстрировать это исполнение с помощью последовательных действий. Один из вопросов, который часто поднимают лидеры, состоит в том, что вначале группа людей сплачивается на одном из этапов принятия решения, а затем члены этой группы возвращаются в свои отделы и либо углубляются в дальнейший процесс принятия решения, либо попросту игнорируют его. Понятно, что в данном случае не может быть речи ни о каком исполнении. Исполнение происходит при наличии мотивации – чужой или вашей собственной. (Вопрос мотивации более подробно рассматривается в главе 9.) Тем не менее мы можем четко выделить два критерия исполнения: 1) решение должно быть связано с целями, ценностями и принципами, на которые люди согласны затрачивать дополнительные усилия; 2) люди, принимающие решение, а также те, кому впоследствии будет поручено выполнять определенные действия, связанные с ним, должны видеть связь между тем, что они могут сделать, и последствиями, к которым мы стремимся при реализации данного решения.
Связываем понятия: базовые упражнения для совершенствования навыка принятия решения
Берите уроки
Из всех навыков подготовленного разума более всего изучен именно навык принятия решения, кроме того, с ним связано больше всего споров и попыток обучить других. Такой подход подразумевает два практических аспекта, внутри которых существуют как плюсы, так и минусы.
Во-первых, как уже было сказано в данной главе, существует множество подходов к принятию решения, а во-вторых, имеется в наличии множество различных контекстов, в условиях которых происходит принятие решения. Например, есть чисто экономический подход, в рамках которого мы определяем критерии и стремимся прийти к практическому результату путем рационально выстроенных рассуждений. Существует также эмоциональный и интуитивный подходы; оба они учат людей полагаться на внутренние ощущения и на восприятие того, к чему они могут прийти в результате какого-либо решения. Существует целый ряд других подходов, которые можно было бы привести в качестве сравнения и даже противопоставить последним. Существование различных подходов к данному вопросу предоставляет нам широкую возможность выбора, и это плюс. Но в то же время и минус. Однако все не так уж плохо, если мы знаем, как грамотно использовать модели принятия решения, и принимаем тот факт, что не существует какого-либо одного, единственно правильного, способа действий. Вместо того чтобы изучать все эти подходы (в чем, может быть, и нет необходимости), лучше было бы остановиться на успешных и ошибочных стратегиях внутри каждого из них.
Точно так же существует множество различных контекстов для принятия решения (например, виртуальное принятие решения, принятие решения в режиме реального времени, индивидуальное принятие решения, коллективное принятие решения, авторитарный подход к принятию решения, принятие решения путем достижения консенсуса [согласия] и многие другие). Причем у каждого из них есть свои достоинства и недостатки.
Большинство из нас убеждены, что в процессе своей деятельности мы принимаем правильные и удачные решения. Однако обратите внимание: при принятии решения часто приходится задействовать такое качество, как умение слушать, и здесь мы очень часто не отдаем себе отчет в том, насколько на самом деле относительна пресловутая «эффективность» нашего решения. Существует множество различных знаний, касающихся особенностей принятия решения. Их можно изучать обычными способами, ими можно воспользоваться для того, чтобы усовершенствовать свои навыки. Вероятно, лучшим способом провести подобный обзор информации будет практическое изучение различных подходов к этому вопросу и участие в семинарах и мастер-классах, проводимых в стенах учебного заведения, пользующегося хорошей репутацией.
Критерии разработки
С процессом принятия решения, который осуществляется согласно каким-либо критериям или правилам, часто сталкиваются в своей работе архитекторы, разработчики различных видов продукции, методисты в сфере образования, инженеры и другие специалисты, когда необходимо принять решение по поводу того, что и как следует разрабатывать. Как правило, они начинают свою работу с постановки задачи, которую необходимо решить, и с вопроса о том, что необходимо получить потребителю от продукта, который будет разработан. Конструктору могут заказать разработку новой модели автомобиля, но он будет двигаться вслепую, пока ему не зададут необходимые параметры, такие как количество пассажиров, требования к пробегу, наличие дополнительных функций, критерии практичности и безопасности.
Когда мы прорабатываем ситуацию на практике, подходя к ней с позиции дизайнера, разработчика продукта и начиная выстраивать в уме цепочку с конца, т. е. принимая во внимание наши цели, а также пожелания и потребности клиентов, на которые в конечном счете должно ориентироваться наше решение, мы учимся развивать навык принятия решения на практике.
Матрица принятия решения
Матрица принятия решения может оказаться весьма полезной в случае, когда мы имеем дело с многообразием критериев и вариантов выбора. Одна из самых распространенных ситуаций принятия решения – мозговой штурм. Ниже представлена простейшая последовательность составления матрицы принятия решения.
• В режиме мозгового штурма составьте список возможных решений данной проблемы.
• В режиме мозгового штурма составьте список критериев, которым должно удовлетворять ваше решение.
• Выберите систему оценки данных критериев (например, от 1 – «относительно важно» до 5 – «крайне необходимо»; или 1 – «эффективно», 2 – «достижимо», 3 – «эффективно, но маловероятно», 4 – «малоэффективно, но вполне достижимо»).
• Нарисуйте матрицу. Впишите критерии в верхней части страницы, а ниже, в левой колонке, перечислите варианты выбора.
• Оцените каждое решение относительно этих критериев, используя выбранную вами систему оценки.
• Оцените каждый вариант решения согласно его значимости. Впишите необходимые пункты напротив каждого варианта решения. Данное решение может быть (а может и не быть) полностью определено системой оценки. Но сам процесс должен происходить в форме четкого и последовательного обсуждения, основанного на имеющихся данных. В итоге вам предстоит принять решение относительно того, что может осуществить группа, с которой вы занимаетесь мозговым штурмом.