Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера - Джин Эгмон 24 стр.

Рационализация

Суждение о качестве уже воплощенного в жизнь решения, хотя и может основываться на рациональных доводах и четких критериях, все же представляет собой то, что часто называют мудростью «задним числом». Например, принесло ли некое вложение средств прибыль размером выше средней? Мы также можем быть менее объективны после того, как данный факт уже имел место. Иногда мы смотрим на свои прошлые решения глазами беспристрастного историка, как бы осуществляя ретроспективный обзор и объясняя, что мы сделали и зачем. И цель при этом у нас одна – найти оправдание полученному результату. Это то же самое, что пройти цикл восприятия-действия в обратном направлении. Мы начинаем с действия, скорее даже с его результата, а затем осмысливаем, что мы сделали и почему.

Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при подобном обосновании, заключается в том, что сложно учиться на ошибках, касающихся процесса принятия решения, и развивать способность принимать эти самые решения, так как основные силы уходят на оправдание и объяснение частностей. Именно здесь может быть очень полезен навык сомнения (мы можем пройти эту процедуру сами либо обратиться за помощью к надежным друзьям или коллегам), который поможет не зацикливаться на поиске оправдания. Для того чтобы развить навык принятия решения, следует отдавать себе отчет в том, какой именно процесс вы используете. Вам также необходимо открыто принимать сомнения со стороны окружающих.

Описанные выше ошибки являются наиболее серьезными, но они не единственные из допускаемых при принятии решения. Ниже мы приводим другие примеры, которые можно проанализировать и в дальнейшем использовать в качестве памятки [14].

• Недостаточное изучение крайне важной информации. Вспомните 1986 год, когда было принято решение о запуске космического челнока «Челленджер». На тот момент специалисты располагали достаточным объемом информации, чтобы сделать вывод о неисправности уплотнительных колец, просто не все имеющиеся данные были приняты к сведению.

• Не принимаются во внимание связи, существующие между отдельными решениями и процессами, которые происходят в окружающей действительности. Изучая причины возникновения многих неудач в системе информационных технологий в бизнесе, вы можете проследить некоторую закономерность в том, что в данном случае мало внимания уделяется человеческому фактору. Проще говоря, систему установили, но не привели в действие.

• Различия, которые существуют в моделях решений, не принимаются во внимание в процессе переговоров по поводу этих решений, их не высказывают и не признают открыто. Одно из решений, предложенных Эллен Ланджер при исследовании феномена психической вовлеченности, заключалось в использовании многообразия точек зрения [15]. Функциональное наполнение во многих организациях препятствует такому подходу.

• Не учитывается как количественная, так и качественная информация. Мы всегда учитываем ее, когда речь идет о цифрах, но при этом забываем поговорить с людьми.

• Не выстраивается четкая последовательность того, как и почему было принято то или иное решение. В данном случае речь идет о способе принятия решения и его последствиях, которых мы ожидаем в дальнейшем. Одно из самых значительных открытий в теории менеджмента за последние двадцать с лишним лет состоит в том, что люди гораздо меньше противятся изменениям, если понимают, почему важно поступать именно так. Большинство организаций предоставляют либо слишком много предписаний, либо слишком мало объяснений.

• Решение принимается на основе следствия, а не причины. Это напоминает классический пример борьбы с болью. Симптомы легче увидеть, поэтому мы реагируем на них, не углубляясь при этом в суть проблемы и не пытаясь выяснить причину болезни.

• Картина того или иного решения определяется как нечто знакомое. Мы полагаем, что нам уже приходилось сталкиваться с чем-то подобным, и обращаемся к нашим старым наработкам и методам в попытке прийти к правильному решению в случае, когда реальная картина решения выглядит иначе, чем то, что нам уже знакомо. Именно с этой проблемой приходится сталкиваться тем, кто обладает большим опытом в какой-либо сфере: мы обращаемся к прошлому вместо того, чтобы подумать о будущем.

• Мы просто присоединяемся к общему решению, чтобы не отрываться от коллектива. Это настолько серьезная ошибка, что у нее даже есть свое название: «групповое мышление». Иногда мы склонны преувеличивать роль команды и недооцениваем мнение отдельного человека.

В XXI веке мы можем с уверенностью сказать, что возрастающая сложность, сжатые сроки и растущие темпы изменений будут постоянно препятствовать принятию правильных решений. Даже если в процессе принятия решения мы опираемся на надежные методы и подтверждаем соображения статистическими данными, нам все равно придется отстаивать свою позицию.

Какие вопросы, касающиеся принятия решений, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Возможно, высшему руководителю следует принять во внимание роль и расходы, касающиеся людей, как в направлении вопроса кратковременного выживания, так и рассчитанные на достижение долгосрочного успеха данной организации. Если мы стремимся к получению быстрой прибыли, это может помочь в короткий срок сделать вложения в таланты, которые впоследствии окажутся полезными для реализации долгосрочных целей компании. Любое решение может привести к непредвиденным последствиям – это и есть самое неприятное.

♦ Руководителю среднего звена, возможно, придется принимать решения, направленные на успех его команды и организации в целом. Чтобы развивать свою команду, недостаточно просто тратить определенную сумму денег на проведение тренингов. Менеджеру следует направлять развитие своей команды в русло достижения более глобальных целей.

♦ Рядовому сотруднику необходимо принять на себя ответственность за собственное развитие и его планирование, а не ждать, пока руководство предоставит ему такую возможность. Это один из спорных моментов во многих организациях. Иногда создается такое впечатление, что руководство уклоняется от ответственности за своих работников, словно говоря им: «Это ваша карьера, вот и занимайтесь ею». С другой стороны, и у руководящего звена может сложиться такое впечатление, что служащие ждут, когда им все преподнесут на блюдечке. К тому же начальник может просто полагать, что не обязан реагировать за эту сторону деятельности своих сотрудников.

Формируйте свои навыки

Ниже мы приводим еще несколько приемов, которыми могут воспользоваться лидеры всех уровней, для того, чтобы усовершенствовать свой навык принятия решения.

Несмотря на все промахи, которые могут сопутствовать принятию решения, опыт и исследования показывают: существует ряд факторов, наличие которых положительно влияет на этот процесс. Постарайтесь проверить ваше решение по следующим параметрам.

• Установили ли вы четкую связь с основной проблемой?

• Подготовили ли вы достаточно широкий спектр альтернативных вариантов решения?

• Осознанно ли вы подошли к процессу принятия решения? Задействовали ли вы в нем других людей, если данное решение должно быть принято коллективно?

• Установили ли вы четкую связь между вашими целями и теми ценностями, которые предполагает данный выбор?

• Взвесили ли вы все «за» и «против» альтернативных вариантов?

• Учли ли вы возможные последствия каждого из альтернативных вариантов решения – как положительные, так и отрицательные?

• Позаботились ли вы о том, чтобы найти новую информацию, имеющую значение для принятия данного решения?

• Изучили ли вы новую информацию, даже если она идет вразрез с теми действиями, которые вы изначально для себя определили?

• Задействовали ли вы в этом процессе таких людей, которые могут повлиять на него?

• Включили ли вы в этот процесс план принятия решения, а также непредусмотренные планы?

• Подвергали ли вы сомнению принятые решения?

Попробуйте улучшить качество ваших решений с помощью ежемесячного их отслеживания и оценки. Пользуйтесь специальной оценочной схемой, и тогда вы сможете увидеть, как часто идете по правильному пути. Что помогло вам добиться успеха? Что стало причиной поражения? Попробуйте взглянуть на проблемы со стороны, а затем разработайте план в этом же ключе. (Скажем, что бы вы сделали на месте управляющего сети магазинов, который готовится к переговорам, касающимся контракта?)

Постоянно изучайте различные модели принятия решений и применяйте их в различных ситуациях (возможно, и в отношении уже принятых решений). Старайтесь оценивать результаты, это помогает определять, какому методу следует отдать предпочтение в тех или иных обстоятельствах. В настоящее время опубликовано достаточное количество книг, в которых рассказывается о различных подходах к принятию решения, таких как метод согласованного решения, построение матрицы принятия решения, а также метод многократного голосования. Одну из этих книг мы считаем очень полезной в отношении описания способов принятия решения и других упражнений, связанных с особенностями подготовленного разума. Это книга Нэнси Таг под названием «The Quality Toolbox» [16].

Принимая решение в группе, позаботьтесь о том, чтобы и процесс принятия решения, и определение вопросов и терминов четко формулировались, а также о том, чтобы все участники указанного процесса занимались изучением одной и той же информации, чтобы избежать «группового мышления», подтолкнув людей к мышлению аналитическому. Распределите роли между всеми участниками так, чтобы они могли формально рассматривать данное решение с различных точек зрения. Тогда люди смогут высказывать свое мнение.

Пригласите постороннего человека, который будет наблюдать за процессом принятия решения в вашей группе и анализировать вместе с вами то, как вы справляетесь с данной ситуацией, и ее результаты.

Столкнувшись с незнакомой ситуацией, в которой требуется принять решение, попробуйте сочетать различные идеи и опыт в самых разных областях. На начальном этапе вы можете установить четкие правила для советов и для принятия решения (к примеру, чье слово будет считаться последним, на какие вопросы должна будет отвечать группа, какого направления следует придерживаться каждому из участников).

Все это поможет вам избежать «группового мышления», а также путаницы и негативного влияния на весь процесс. Однако следует отметить, что изложенная идея подходит для сообразительной, достаточно динамичной группы. В этом случае процесс может привести к возникновению новых способов и взглядов на ситуацию и завершиться хорошо обдуманным решением.

Мы знаем не так много организаций, в которых существуют определенные правила или механизмы пересмотра прошлых решений, убеждений или устоявшегося порядка вещей, что представляет один из аспектов привычного процесса работы. Те, кто стремится к постоянным изменениям и нововведениям, тем не менее, периодически производят оценку решений, которые принимались ранее, размышляют о том, что и почему было решено сделать и возникали ли подобные причины для этого позднее. Некоторые люди не покупают себе новую одежду до тех пор, пока не проведут тщательную ревизию своего гардероба и не избавятся от вещей, которых больше не носят. Вы можете установить такое же правило относительно ваших решений – не принимать новых, пока не разберетесь со старыми. Помимо того что в вашем «шкафу» всегда будет порядок, вы также сможете избежать информационной перегрузки.

Размышляя о реализации процесса принятия решения, мы, как правило, думаем о претворении в жизнь одного конкретного решения. В самом деле, иногда мы настолько сосредоточены на одном решении, что начинаем отстаивать и оправдывать его, даже если оно окажется не вполне удачным. Для того чтобы помочь себе и другим избежать таких крайностей, сознательно сосредоточьте свои усилия на процессе принятия решения, а не на самом решении и его результате. Предложите подобную модель другим. Это поможет людям научиться использовать различные методы принятия решения, а также поставит их перед необходимостью «демонстрировать работу». Причем вы делаете это не с целью поймать их на ошибке, а для того, чтобы помочь себе и окружающим что-то понять и чему-то научиться. В связи с этим может пригодиться навык помощи окружающим в развитии их способностей. Он позволяет людям избежать распространенной ошибки, которую многие совершают при принятии решения. Люди научатся сосредоточиваться не на сиюминутном решении, а развивать свои навыки рассуждения, наблюдения, воображения, а также любые другие навыки, которые могут пригодиться им при осуществлении данной задачи.

• Итак, вы сделали это! Одно из свойств системного мышления состоит в том, что каждое решение приносит новые проблемы. (В качестве примера можно привести инсектицид DDT, фреоновые хладогены и т. п.)

• Хорошо забытое старое. Изучите компании или сферы бизнеса, которые изменились в последнее время (например, GE сегодня – вовсе не такая компания, какой она была в 1930 году).

Двигайтесь вперед и принимайте решения

Пообещайте себе, что отложите эту главу тогда, когда будете готовы применить на практике свой навык принятия решения, даже если при этом у вас в уме будет только одна стратегия. Эта стратегия придаст процессу определенную структуру, благодаря чему вы сможете четко определить и обозначить решение, а также подобрать множество альтернативных вариантов. Кроме того, вы сможете воспользоваться различными приемами при определении того, который из них выбрать. Ваша стратегия может быть связана с преодолением склонности к использованию устаревших и неактуальных ментальных схем, либо она поможет вам лучше сосредоточиться на процессе принятия решения, а не на самом решении.

Глава 8 Обучение: постоянное развитие разума

Данная глава несколько отличается от предыдущих, в которых рассматривались различные навыки. Это отличие состоит в том, что здесь, в главе 8, мы хотим обратиться к одному вопросу, касающемуся истории. Причиной такого обращения послужило то, что процесс обучения, затрагивающий наши ментальные схемы и постоянно направляющий подготовленный разум на поиск новых возможностей и отношений, которые не рассматривались им раньше, сопряжен с одним интересным, но очень непростым вопросом. Он состоит в следующем: «Какие два основателя США умерли 4 июля 1826 года?».

Американские историки, а также победители ежегодных викторин и олимпиад, вероятно, поспешат перейти к следующему абзацу. Но большинство из нас не знает ответа на данный вопрос. Но ведь нам интересно прочитать дальше и узнать ответ? Почему? Чем этот вопрос мог бы заинтересовать вас, уважаемый руководитель? Имеет ли он отношение к вашей жизни, вашим ценностям, вашему бизнесу? На первый взгляд, вероятно, нет. Тем не менее, когда мы хотим найти ответ на подобный вопрос, у нас в голове происходят точно такие же процессы, как в тех случаях, когда мы хотим ответить на какой-нибудь вопрос, связанный с бизнесом. В данной главе мы покажем вам, насколько на самом деле сложен такой процесс, как обучение, каких усилий он требует от нас, как сложно правильно выстроить наши знания, которые на самом деле составляют основу основ бизнеса XXI века.