Причины изменений: что могло бы побудить их что-то изменить?
Препятствия для изменений: что могло бы заставить их сохранять текущую ситуацию, даже если их что-то не устраивает?
Очень легко потеряться в море неважной информации. Поэтому я разработала инструмент, помогающий мне не забывать о главном, — матрицу покупателя. Этот лист, где собрано все самое важное для лиц, принимающих решения, позволяет мне очень быстро понять, что действительно существенно для конкретного покупателя. Я много лет использовала его для вывода новых продуктов на рынок и развития моего бизнеса. Я также применяю его при проведении тренингов в сфере продаж.
Заполнить матрицу зачастую проблематично. На моих семинарах часто даже опытные менеджеры спотыкаются на некоторых вопросах. Но умные люди быстро понимают: если они найдут ответы, их положение заметно упрочится.
Возможно, вам придется опросить много людей в компании, чтобы составить общую картину. Чтобы заполнить матрицу и собрать свежие идеи, вы можете поговорить с руководителями, коллегами, сотрудниками маркетингового отдела или отдела по взаимодействию с клиентами.
Еще один хороший источник информации для матрицы — социальная сеть LinkedIn. Если вы уже знаете тех, кто вас интересует, ознакомьтесь с их профилями, описанием их работы, достижениями и инициативами. Вы можете использовать расширенный поиск, чтобы найти людей, которые занимают интересующие вас должности, и углубиться в изучение их страниц. Наконец, можно попросить самих клиентов ответить на некоторые вопросы матрицы. Если они почувствуют, что вы искренне заинтересованы в этом, они, скорее всего, поделятся этой информацией.
Матрица покупателя станет для вас серьезным подспорьем в углублении понимания конкретной ситуации. Если вы соберете подобную информацию в самом начале работы на новой должности, то сможете лучше помогать вашим клиентам и в то же время улучшите показатели ваших продаж.
Далее мы бегло пройдемся по информации о текущем состоянии ваших клиентов. Опять же, это очень важная информация, которая поможет вам быстрее стать профессионалом.
Используйте матрицу покупателя, чтобы собрать важную информацию о людях, принимающих ключевые решения.
Бонус: скачайте бесплатный пример и шаблон матрицы покупателя17 на сайте www.agilesellingbook.com.
Глава 16
Узнайте текущую ситуацию
Если вы не знаете, как ваши покупатели сейчас обходятся без ваших продуктов, продавать гораздо сложнее. Но компании вечно забывают поделиться этой ценной информацией со своими менеджерами по продажам. Почему же они совершают эту ошибку, от которой явно страдает уровень продаж? Потому что не понимают, насколько это важно.
По правде говоря, текущая ситуация — ваш главный конкурент. Потенциальные клиенты не хотят менять свои привычки. Для этого нужны время и энергия, которых у них нет. Не забывайте, их мозг тоже перегружен. Согласно исследованию Sales Benchmark Index18, 60% возможностей упускается из-за «непринятия решения».
Ой! И многие из этих потерянных клиентов уже ушли далеко в процессе принятия решения. Поэтому очень важно как можно раньше узнать об их ситуации. Каждый день вы будете сражаться с ней. Если вы не понимаете, как потенциальные клиенты удовлетворяют свои нужды сейчас, вам будет сложно обосновать необходимость изменений.
Для начала определите три самых вероятных сценария, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, когда будете продавать свои продукты. Задайте коллегам такой вопрос: «Как наши целевые клиенты справляются без нас?» Узнайте, работают ли они с конкурентами, и если да, то с кем именно. Если ваша компания предоставляет услуги, узнайте: может быть, у клиента уже есть отдел, выполняющий ту же работу, что и вы.
Когда вы выявите наиболее распространенные ситуации, нужно понять их глубже. Задайте коллегам вопросы, которые помогут вам выяснить, как компания могла бы изменить ситуацию.
С какими проблемами она может столкнуться, если оставит все без изменений?
Как эти проблемы влияют на эффективность? На издержки? На прибыль? На другие отделы?
Как текущая ситуация влияет на достижение целей компании?
Каковы могут быть причины для того, чтобы компания изменила существующий порядок?
С какими проблемами она может столкнуться, если сделает это сама?
Задайте эти вопросы в первые 30 дней на новом рабочем месте. Ваша цель — понять, какие трудности ждут клиентов в каждом из возможных сценариев. Используйте любые доступные ресурсы. Поищите в интернете. Соберите мнения экспертов в данной отрасли.
Эта информация очень полезна. Когда я начала продавать технику, многие из моих потенциальных клиентов использовали устаревшую систему автоматизации делопроизводства одного поставщика. Я не очень хорошо в ней разбиралась, и они легко могли отделаться от меня, мотивируя это тем, что у них и так все в порядке. После многих неудач я с головой погрузилась в изучение возможностей системы и их влияния на организацию трудового процесса. Скоро я обнаружила серьезные недостатки, которые повышали трудовые затраты компании. Это открыло для меня ранее закрытые двери и помогло заключить много сделок.
Ли, менеджер по продажам, с которым я работала, когда он продавал услуги по предоставлению персонала, столкнулся с совсем другими проблемами, когда начал продавать услуги по страхованию авиатехники. У всех его потенциальных клиентов уже был поставщик. В большинстве случаев они продлевали договор, не пытаясь что-то изменить. И, что сильно усложняло дело, они даже не хотели тратить время на встречу с Ли, чтобы услышать его предложения.
Ли были очень нужны хоть какие-то доводы, которые могли бы убедить клиентов задуматься о других вариантах. Для начала он изучил следующие вопросы:
Что они уже покупают у наших конкурентов?
Что мы можем предложить им, чего у них сейчас нет?
Что мои конкуренты могли проглядеть, когда разрабатывали свой продукт?
Какие изменения могли бы заставить их изменить свое решение?
Проводя такой анализ, Ли обнаружил изменение в законодательной базе авиационного страхования, которое могло повлиять на бизнес клиентов. Он также понял, что компании, которые долго не меняли страховщика, могли упустить из виду некоторые зоны дальности полетов. Теперь, вместо того чтобы разговаривать об общих потребностях клиента в страховании, Ли сосредоточился на обнаруженных проблемах. В результате, показывая, как ситуация изменилась, он смог выйти на диалог со множеством возможных клиентов.
Глубоко изучите текущую ситуацию. Ищите слабые места, недостатки и пробелы. Как только вы поймете своего главного конкурента — ситуацию, — вы сможете вести более содержательные разговоры с клиентами.
Станьте экспертом по вашему главному конкуренту — текущей ситуации.
Глава 17
Отталкивайтесь от обоснования необходимости изменений
Если вы не понимаете, какую пользу приносите покупателям, вас ждет нелегкая задача. К сожалению, если вы только приступили к работе на новой должности или выводите новый продукт, вам часто вручают много бесполезных и банальных текстов, навязчиво расхваливающих «великолепный» товар. Может, вам даже скажут: если вы поведаете покупателям о его блестящих преимуществах, они сами выстроятся в очередь, чтобы купить его.
Этот подход не работает. Совсем. Согласно исследованию компании Edelman «Барометр доверия Edelman»19, только 8% людей доверяют тому, что компании говорят о себе.
Чтобы успешно продавать продукты, нужно уметь четко формулировать их пользу. Предлагаемые преимущества — важнейшая информация, которая отвечает на вопрос «Почему клиенты должны распрощаться с текущей ситуацией, особенно если долгие годы были довольны тем, что имели?». Ответ и станет обоснованием необходимости изменений. Чем оно сильнее и аргументированнее, тем скорее ваши потенциальные покупатели примут меры.
Многие компании не вооружают менеджеров по продажам убедительными аргументами. Они все еще верят, что продукты продают себя сами. Я — нет. Поэтому, когда я выпускала новые товары на рынок, я считала необходимым досконально разобраться во всех информационных материалах, которые собирался использовать клиент. Я до сих пор делаю это, потому что это один из быстрейших известных мне способов подобрать убедительное обоснование необходимости изменений.
Недавно я проводила семинар для компании, которая продает технологии восстановления кабелей производителям электроэнергии. Сказать, что я в этой области новичок, — значит ничего не сказать. Я никогда не работала с системами инженерного обеспечения и ничего не понимала в их продуктах, не разбиралась в их процессе продаж. И тем не менее мне надо было быстро разобраться во всем, чтобы составить программу тренинга для менеджеров.
Вот как я подошла к аргументации. Сначала я зашла на сайт компании и распечатала описания ее продуктов, чтобы составить общее представление о том, что они предлагают. Затем я покопалась на страничке с полезной информацией, чтобы найти нормативные документы, буклеты, описания, видео, электронные книги или аудиозаписи, где упомянуты важнейшие трудности, с которыми сталкиваются покупатели. (На заметку: если на сайте вашей компании нет хорошего контента, проверьте сайты конкурентов. Вы можете наткнуться на золотую жилу с уймой полезной информации.)
После этого я запросила у вице-президента по продажам два конкретных типа материалов: недавние предметные исследования по теме и слайды презентаций, которые раньше использовали их менеджеры по продажам. Когда я собрала все эти материалы, я погрузилась в них с головой. В большинстве случаев я видела то же, что и всегда: множество скучнейших описаний продуктов и компании. Также было много обязательных самовосхвалений и затасканных выражений (например, «стремление к совершенству» или «ультрасовременный»), которые менеджеры по продажам почему-то не могут не использовать. Эти места я пропускала. Я хотела найти обоснование изменений — почему люди были бы готовы потратить кучу денег на перемены, если текущая ситуация терпима.
Когда я просматривала все эти документы, фразы вроде «повышенная надежность» или «уменьшенное количество отказов» привлекали мое внимание, потому что встречались часто. Очевидно, они были важны. Но с точки зрения продаж им все еще чего-то не хватало. Обоснование изменений не было очевидным.
Когда я поняла, на чем нужно сосредоточиться, я начала разбираться, что стоит за этими утверждениями. Я позвонила вице-президенту по продажам и задала ему несколько вопросов:
Что происходит, когда кабели выходят из строя?
Каковы прямые затраты на их ремонт?
Каковы непрямые затраты? А упущенные выгоды?
Кого/что еще затрагивает ситуация? Что происходит с этими компаниями/людьми?
Почему они раньше ничего не меняли?
Задав эти вопросы, я получила более ясную картину того, в какой обстановке работают покупатели, какие у них трудности и какова общая цена сохранения ситуации. На самом деле у клиентов были убедительные финансовые причины для того, чтобы, не откладывая в долгий ящик, обновить кабели. Во время семинара, используя информацию из этого упражнения по поиску убедительной аргументации, я помогла менеджерам увидеть истинную ценность того, что они продавали, а также понять, как использовать эти знания, чтобы выходить на диалог с большим количеством клиентов и заключать больше сделок.
Выше приведен отличный способ прояснить ситуацию. Он помогает понять, почему люди меняются. Это настолько важно, что ниже я покажу вам другой способ собрать эту важнейшую информацию.
Отталкивайтесь от конкретной ситуации, чтобы четко сформулировать обоснование изменений.
Бонус: скачайте бесплатно «Набор инструментов для ценностного предложения» здесь: www.agilesellingbook.com.
Глава 18
Погрузитесь в истории
Как лучше всего закрепить в перегруженном мозге все то, что вы уже успели выучить? С помощью историй.
Ваш мозг любит повествования. Сюжеты он запоминает в миллион раз лучше, чем набор мало связанных фактов. Вам нужны яркие и сочные истории, которые помогают глубоко прочувствовать ценность ваших продуктов для покупателей.
Приведу пример. После одиннадцати лет работы в рекламной сфере Мэтт был очень рад новой должности в консалтинговой компании. Ему надо было многое выучить, поскольку авторская инновационная методология включала множество шагов. Первые несколько месяцев Мэтт с головой погружался в ее изучение, даже лично присутствовал на многих собраниях. Он думал, что разобрался во всем.
Однако когда он попытался рассказать о методологии потенциальным клиентам, те ничего не поняли. И что еще хуже, во время его объяснений они зевали. Ничего из того, что он рассказывал, не вызвало у них интереса и не побудило их достать бумажники. Можете представить, насколько сильно он был разочарован, когда обратился ко мне.
Оказалось, Мэтт рассказывал не ту историю. Он сосредоточился на своей компании. И там совсем не было того, что действительно имело значение, — истории покупателя. Мэтт не понимал, какую пользу приносит его компания клиентам. Я объяснила ему, что сейчас пора узнать у коллег, почему их клиенты считают, что отдавать им свои деньги стоит.
Одна конкретная история о крупной пищевой компании очень помогла ему понять суть проблемы. Менеджеры столкнулись с дилеммой. Исследования показывали: если дети не привыкали к их продуктам до пятилетнего возраста, то потом никогда их не ели. При этом все меньше матерей покупали эти продукты для своих детей. У каждого сотрудника были свои мысли о том, что лучше всего сработает в такой ситуации, но часто противоречивые. Все ходили по кругу. Но в компании понимали: если они в ближайшем будущем что-нибудь не придумают, то потеряют целое поколение покупателей.
Здесь-то и понадобилась компания Мэтта. Она организовала многодневный инновационный семинар, чтобы придумать, как справиться с проблемой. Для начала они пригласили группу молодых мам, которых до этого обучили методикам творческого мозгового штурма. За день с ними коллеги Мэтта предложили им множество задач и упражнений, с помощью которых молодые мамы смогли придумать безумное количество идей для новых продуктов. Затем, в следующие несколько дней, их компания устроила встречи с менеджерами по продажам, чтобы отобрать идеи с наибольшим потенциалом.
Конечным результатом этих встреч стало то, что компания Мэтта помогла клиенту найти продукт, который все поддержали. И что еще лучше, он стал безумно популярен. Продажи в первый год оказались гораздо выше, чем ожидалось, что позволило вернуть сегмент рынка, который они постепенно теряли.
Когда коллеги рассказали Мэтту эту историю, он наконец понял, почему потенциальные клиенты были готовы так много платить за услуги его компании. Это придало ему уверенности. Он стал проявлять инициативу, которой ему так не хватало.
Теперь у Мэтта была история, которой он мог поделиться с возможными клиентами. Все они готовы были понять неотложную необходимость придумать принципиально новый продукт, стресс, возникающий от разнобоя мнений, и то, как сложно прийти к единому решению. Более того, в финале истории отражалось то, на что надеялись потенциальные клиенты. И главное, героями истории были заказчики, а не его компания. Потенциальным клиентам это очень понравилось.
Понимаете? Истории важны. Поэтому я и поделилась с вами историей Мэтта, чтобы вы увидели, как это работает. У каждой компании есть свои истории, но они не всегда лежат на поверхности, иногда до них нужно докопаться.
Недавно я проводила тренинг с растущей компанией, занимающейся производством техники, которая в прошлом году удвоила число менеджеров по продажам. Но если учесть естественную текучку кадров, не так уж много продавцов знало истории клиентов. Мы поделились историями с новичками, чтобы они действительно могли понять ценность услуг своей компании с точки зрения клиентов.
Ищите истории. Узнайте, что побудило клиентов принять меры. Выясните, как именно помогла ваша компания. Самое важное — поймите, как ваша деятельность изменила ситуацию к лучшему. Когда вы знаете, какую пользу приносит компания, продавать становится гораздо легче.
Узнайте истории, которые пробуждают интерес ваших покупателей и побуждают их к действиям.
Глава 19
Опрашивайте клиентов
Давайте еще поговорим об историях. Они действительно важны.
Что лучше всего сделать, чтобы понять, почему люди покупают ваши продукты? Спросить их. Не стесняйтесь. Вы будете удивлены тому, что узнаете и как это вам пригодится.
Кого нужно расспрашивать? В конце концов, на этой работе вы совсем недавно, своих клиентов у вас еще нет. Я настоятельно рекомендую вам поговорить с теми, кто принял решение работать с вашей компанией в последние полгода-год. Ваши постоянные клиенты могут до смерти любить компанию, но их мнение уже не такое ценное, потому что им не с чем сравнивать. А к вам они уже успели привыкнуть.
Ваши новые клиенты, однако, помнят свою жизнь до вас. Они могут рассказать, что изменилось с тех пор, как они начали работать с вашей компанией. Они также сообщат вам количественные показатели вашей работы, которые вы сможете использовать при разговоре с потенциальным клиентом.
Начните с выбора нескольких покупателей, которых вы хотели бы опросить. Скажите им, что вы хотели бы узнать, получили ли они результаты, на которые рассчитывали, когда решили работать с вами. Спросите, готовы ли они потратить несколько минут, чтобы ответить на ваши вопросы. Часто они рады помочь вам. (Но иногда вы можете наткнуться на недовольных клиентов. Тогда внимательно выслушайте их претензии и не уходите в глухую оборону. Узнайте, что вы можете сделать, чтобы помочь им.)