Если покупатель согласен немного поговорить, я бы предложила провести интервью по телефону. Это более эффективно. Верите или нет, но люди по телефону рассказывают гораздо больше, чем при личной встрече. И не тратьте время на электронную почту или онлайн-опрос: число ответов очень мало и качество информации низкое.
Подготовьте вопросы заранее. Иначе разговор может уйти в сторону, и ответы, которые вы получите, вам не помогут. Попробуйте записать интервью на какой-нибудь носитель информации, чтобы вы могли прослушать его еще раз. Вам могут прийти в голову новые идеи, которые вы упустили в первый раз.
Чтобы вы представили себе, как может выглядеть интервью, я включила кусочек одного такого разговора между Сарой и ее клиентом. Сара была специалистом по дистанционным продажам, и ее работа состояла в том, чтобы реализовать программное обеспечение, общаясь с клиентами по телефону. На новой работе она столкнулась с большими трудностями. Ее руководитель проинструктировал ее, чтобы она подчеркивала великолепные возможности и особенности программ, но на клиентов это не производило впечатления. Они отвечали Саре, что их все устраивает.
Когда я попросила Сару привести мне обоснование использования ПО ее компании, она не смогла четко все рассказать. Я сразу поняла, что в этом был корень ее проблем в разговорах с потенциальными покупателями.
Я попросила Сару связаться с одним из ее недавних клиентов. Прежде чем они поговорили, она набросала вопросы, которые хотела задать. Сара позвонила ему, поблагодарила за выделенное ей время и заявила о своем желании узнать подробнее, как продукты ее компании повлияли на работу его отдела. Потом она начала задавать вопросы.
Сара: Итэн, как наше приложение помогает вам в развитии вашего бизнеса?
Итэн: Без него было очень сложно провести нужные изменения, сейчас мы успеваем гораздо больше. Плюс мы можем копировать информацию о текущих клиентах в нашу базу данных, и это тоже экономит нам массу времени.
Сара: Как вы думаете, сколько времени это вам экономит?
Итэн: Я бы сказал, для некоторых проектов — как минимум целый день. Но когда у нас проблемы, иногда это сохраняло нам до 40 часов на один жизненный цикл клиента20.
Сара: Ух ты. Это очень много. Значит ли это, что вы быстрее разбираетесь с завалами на работе?
Итэн: Безусловно. Программисты могут продолжать работать над одним вопросом, не отвлекаясь на постороннее. Мы больше успеваем, без ненужных задержек в работе.
Сара: Результаты вашей работы совпадают с тем, на что вы рассчитывали, когда решили приобрести наш продукт?
Итэн: Да. Я бы сказал, что мы сэкономили минимум 15 тысяч долларов трудовых затрат в этом году.
Сара: М-м-м… Впечатляет. Ваша компания растет?
Итэн: Примерно на 13% по сравнению с прошлым годом.
Сара: Нанимали ли вы новых сотрудников, чтобы справляться с возросшей нагрузкой?
Итэн: Нет. Только одного стажера. В основном нам хватало людей. Я не думал об этом раньше. В прошлом мы бы наняли минимум одного человека на полную ставку.
Сара: Благодарю вас за то, что вы поделились своими мыслями. Вы очень помогли мне лучше понять, какую пользу мы приносим другим компаниям.
После этого разговора Сара тут же позвонила мне. «Я поняла, — восторженно сказала она. — Теперь я понимаю, почему люди покупают наши продукты». С этого дня она изменила свой подход. Вместо того чтобы расписывать клиентам, как прекрасны программы, она сосредоточилась на том, какую пользу они могут принести: сэкономить время, уменьшить задержки и сократить трудовые расходы. Потенциальные клиенты Сары сразу заинтересовывались, когда речь заходила о том, что им было действительно важно. Число заключенных сделок взлетело до небес.
Понимание того, как ваша работа меняет жизнь клиентов к лучшему, крайне важно. Когда вы говорите с покупателями, ваше предложение выглядит убедительнее. Вы также можете задавать более точные вопросы, лучше справляться с отказами и составлять обоснование для изменений.
Не останавливайтесь на одном клиенте. Чем больше людей вы опросите в первые месяцы работы, тем быстрее достигнете профессионализма. И попробуйте поговорить с сотрудниками компании: у всех людей, занятых в процессе принятия решений, свой взгляд на одни и те же моменты. Знакомство с их мнениями позволит вам скорректировать ваши обращения к разным покупателям и повысит их эффективность.
Поговорите с клиентами, чтобы понять, какую пользу вы приносите.
Глава 20
Управляйте процессом принятия решения клиентом
Я слышала это уже тысячу раз. Когда я спрашиваю менеджеров об их цели на предстоящую встречу, то неизменно слышу в ответ: «Заключить сделку!» Неверно. Это работает, только если у вас всего одна встреча. Обычно, чтобы добиться успеха, надо поговорить с разными людьми, и не раз. Нынешние покупатели избегают риска. Если они собираются что-то менять, они хотят быть уверенными, что это правильно.
Каждая стадия процесса принятия решения о покупке отличается от предыдущей и требует разных навыков и стратегий. Мы уже обсуждали, с чего этот процесс начинается: с текущей ситуации. Но что потом? Обычно, как я поняла, покупатели принимают четыре ключевых решения.
Ваша задача в том, чтобы определить конкретные шаги, которые предпринимают потенциальные клиенты, начиная с того момента, как в них пробуждается любопытство или меняются их приоритеты. Вы обнаружите, что в разных компаниях этот процесс очень схож.
Например, вот как Натали, менеджер по интернет-маркетингу и покупатель, отвечает на вопрос: «Как в вашей компании проходит процесс принятия решений?»
Если вы менеджер по продажам, который ни с того ни с сего написал мне, и ваше предложение меня заинтересовало, я зайду на ваш сайт, чтобы познакомиться с вашей компанией. Если на первый взгляд она заслуживает доверия и ее продукты могли бы помочь нам, я бы согласилась на короткий разговор. Если мне понравится то, что я услышу, я поговорю со своим вице-президентом по маркетингу и специалистом по поиску клиентов, чтобы поделиться тем, что я узнала, и подкинуть пару идей. Если они заинтересуются вашими продуктами, я бы хотела, чтобы они поговорили с вами по телефону и узнали больше о вашем предложении.
После этого мы организовали бы несколько встреч в нашей компании, чтобы обсудить, стоит ли менять ситуацию. К этому моменту, скорее всего, в процесс будут вовлечены еще несколько человек, которые станут более плотно работать над этим вопросом. Мы бы также хотели встретиться с представителями вашей компании. Параллельно с этим мы бы поискали в интернете информацию о том, как со схожими проблемами справляются другие.
Наш следующий шаг — финансовый анализ для оценки того, насколько весомы обоснования для изменений. Если результаты окажутся положительными, мы бы представили их финансовому директору, надеясь, что он даст зеленый свет. Если он одобрит наше предложение, мы бы посмотрели в интернете, что предлагают ваши конкуренты. Мы бы проверили на форумах информацию о том, с какими компаниями хорошо работать.
После этого мы бы пригласили несколько компаний, включая вашу, чтобы они провели презентацию своих предложений. Конечно, это значит, что до этого мы должны устроить встречи с их представителями и ответить на вопросы. Иногда мне кажется, что встречи никогда не закончатся. Все приходят к нам с презентациями и предложениями. Обычно одна компания на голову выше остальных. Она как будто лучше понимает, что нам нужно. Если ее цена нас устраивает, мы выбираем ее. Но сначала мы выжмем из нее все, что можно, чтобы выторговать для себя условия и цену получше.
Наконец мы остановимся на конкретном варианте и приступим к работе с новым продуктом. Но это еще не конец. Нам надо оценить результаты, чтобы определить, стоит ли дальше иметь дело с этой компанией.
Уф! Как вы видите, процесс принятия решения о покупке не так уж и прост. Как и ваша работа. В продажах очень важно согласовывать свои действия с тем, на каком этапе находится ваш клиент. Лучший способ понять, как проходит процесс, — визуализировать его: изложить на бумаге или нарисовать на компьютере. Держите эту карту перед собой, пока не выучите ее наизусть.
Процесс принятия решения о покупке
1-е решение: открытость новому
2-е решение: начало перемен
3-е решение: обзор вариантов
4-е решение: расширение отношений
Покупатели относительно довольны текущей ситуацией, пока что-нибудь не заинтересует их или пока не изменятся их приоритеты.
Покупатели заинтересованы в том, чтобы узнать больше. Они изучают доступную информацию, организуют встречи, устраивают обсуждения. Их ключевой вопрос: стоит ли что-то менять?
2-е решение: начало перемен
3-е решение: обзор вариантов
4-е решение: расширение отношений
Покупатели относительно довольны текущей ситуацией, пока что-нибудь не заинтересует их или пока не изменятся их приоритеты.
Покупатели заинтересованы в том, чтобы узнать больше. Они изучают доступную информацию, организуют встречи, устраивают обсуждения. Их ключевой вопрос: стоит ли что-то менять?
Покупатели узнают детали, рассматривают предложения, встречаются с продавцами, оценивают рентабельность. Их ключевой вопрос: какое решение оптимально для нас?
Покупатели оценивают результат взаимодействия. Их ключевой вопрос: должны ли мы продолжать работать с ними?
В разговоре с потенциальными клиентами задавайте следующие вопросы, чтобы лучше понять, как они принимают решения:
Что пробуждает в вас любопытство и заставляет задуматься о том, чтобы что-то изменить?
Без каких людей не обходится принятие подобных решений?
Как вы определяете, что продукт подходит вашей компании?
Как вы выбираете лучшего поставщика?
Какие из этапов принятия решения для вас сложнее всего? Почему?
Что нужно для того, чтобы заключение контракта было одобрено?
Станьте экспертом по анализу процесса принятия решений клиентами. Понимание того, на каком этапе находится покупатель и где в нем ваше место, поможет вам решить, какие стратегии лучше применить и когда именно.
Овладейте знаниями о процессе принятия решений, чтобы согласовывать с ним ваши действия.
Глава 21
Делайте шпаргалки
Проблема изучения большого количества информации за короткий промежуток времени — в том, что некоторые моменты легко забываются. Лучше не доверять своей памяти; если вы не уделяете пристального внимания тому, что изучаете, оно испарится в одно мгновение. Вспомните, как быстро вы забывали имя человека, которого вам только что представили.
Тщательное ведение записей гарантирует, что вам есть куда подсмотреть, но даже этого порой недостаточно, если у вас мало времени, а выучить нужно много. Это сильно действует на нервы. Вы пытаетесь быстро войти в курс дела, но никогда не достигнете профессионализма, если ваш перегруженный мозг должен помнить все без исключения.
Именно поэтому я люблю шпаргалки. Эти короткие, одно- или двухстраничные заметки становятся вашими проводниками по джунглям важной информации, которую вы должны быстро усвоить.
Матрица покупателя, которую вы составляете, — шпаргалка, целиком посвященная важным людям, участвующим в принятии решений. Вы можете создавать шпаргалки и на другие темы: например, основная информация о продуктах, конкурентах и конкурентных преимуществах, а также конкретных технологиях и процессах.
Шпаргалку, которая приведена ниже, я создала для обобщения информации по новым продуктам. Обратите внимание: в ней много тем, которые мы уже обсуждали.
Шпаргалка также помогает вам не теряться, когда вы разбираетесь в новой информации. Она напоминает вам о ключевых факторах, которые вы не должны забыть ни в коем случае. Ее полезно иметь под рукой, когда вы в первый раз говорите с потенциальным клиентом.
Само создание шпаргалки помогает быстрее усвоить информацию. Возможно, вам покажется, что вы снова вернулись в школу. Но если вы приложите достаточно усилий, ваша память значительно улучшится. Изложение информации на бумаге закрепляет ее и в вашей голове.
В этом методе используется несколько техник быстрого обучения, которые мы разбирали в главе 10. Разделы бланка соответствуют названиям «папок» в вашем мозге для распределения информации по категориям, что помогает лучше извлекать ее из памяти. Также составление шпаргалок помогает вам освободить мозг и перенести все факты в одно место. Это освободит вас для решения других проблем на новой должности.
Чтобы шпаргалка надежно закрепилась в вашей памяти, периодически просматривайте ее. Сначала вам будет необходимо прочитывать ее несколько раз в день, чтобы убедиться, что вы все помните. Чтобы эта информация ожила, создайте для нее историю. Чем больше способов использует ваш мозг, тем легче для вас.
Поняли? Хорошо. Дальше мы сосредоточимся на триггерных событиях. Это бесценная, но часто игнорируемая техника, полезная для того, чтобы быстро освоиться в новой ситуации. Сосредоточьтесь.
Составляйте шпаргалки, чтобы новая информация лучше закреплялась в вашей голове.
Бонус: посмотрите бесплатные шпаргалки на сайте www.agilesellingbook.com.
Глава 22
Обращайте внимание на триггерные события
Хотели бы вы узнать то, что могло бы быстро сделать вас компетентным и заслуживающим доверия, сократить цикл продаж и практически устранить конкуренцию? Надеюсь, хотите, потому что триггерные события вам в этом помогут.
Поиск триггерных событий — тоже важнейший навык, который надо освоить как можно быстрее. Но они бесполезны, если вы сначала не поймете покупателей и пользу своих продуктов. Поэтому мы говорим о них только сейчас.
Триггерные события — это события, которые меняют приоритеты организации и ослабляют хватку ситуации. Когда они происходят, новые приоритеты появляются буквально за одну ночь.
Причина некоторых таких событий лежит внутри компании: например, новое руководство, низкие прибыли в третьем квартале, реорганизации, слияния, вывод новых продуктов или расширение. Причины других — внешние: изменения в законодательстве, новые конкуренты, экономические условия, увеличение цены займов или новые технологии.
Триггерные события — катализаторы изменений. Например, когда компания решает переехать, ей нужны новые мебель, кабели, телефонная сеть, принтеры и многое другое. Когда понижающиеся цены на нефть погружают бюджет в хаос, высшее руководство издает указание сократить издержки. Внезапно все начинают уменьшать расходы или повышать производительность. Когда кого-нибудь повышают, он хочет быстро проявить себя. Поэтому он открыт для новых предложений и специалистов, которые могут помочь ему достичь своих целей.
Если текущая ситуация — ваша главная проблема, триггерные события — ваша козырная карта. Определяя и отслеживая факторы, которые служат причиной изменений ваших идеальных клиентов, вы сможете сфокусировать ваши действия по поиску новых покупателей на тех возможностях, где вас, скорее всего, ждет успех.
Как определить, какие именно события важны для вас и продукта, который вы продаете? Для начала задайте себе или обсудите с коллегами следующие вопросы:
Какие цели общие для всех наших лучших клиентов? Возможно, для них важнее всего выход на новые рынки, увеличение объемов продаж или доли на рынке или повышение эффективности. Тогда вам нужно обращать внимание на эти триггеры.
С какими трудностями сталкиваются клиенты, прежде чем решают измениться? Старались ли они преодолеть уменьшение прибылей, рост конкуренции или изменение рыночной демографии? Может быть, проблемы вызывало неэффективное производство или изменение требований покупателей? Эти препятствия также становятся триггерами, на которые стоит обращать внимание.
Были ли какие-нибудь типичные провоцирующие события в динамике продаж? Вам нужно понять, что именно вынудило компанию срочно решать те или иные вопросы. Почему после длительного бездействия она внезапно решила, что надо принимать меры? Понаблюдайте за катализатором, вызвавшим перемены.
Другой способ стимулировать размышления о триггерных событиях — почитать местные деловые издания. Просматривая их, задавайте себе такие вопросы:
Какое триггерное событие описано в статье?
Что придется поменять компании из-за того, что происходит?
Может ли это событие обеспечить потребность в нашем продукте?
Я обнаружила, что для меня новые возможности открыли такие события, как рост компании, стагнация продаж, вывод новых продуктов на рынок и новые вице-президенты по продажам. Владея этой информацией, я перестала искать новых клиентов случайным образом и сосредоточилась на компаниях, в которых происходили такие изменения.
Хорошие новости! Многие триггеры не держатся в тайне; о них часто пишут на новостных сайтах. Вы можете использовать какую-нибудь программу оповещения (например, Google Alerts, InsideViews или DiscoverOrg), чтобы быть в курсе, если произойдет какое-нибудь событие. Например, я настроила оповещение по словам «новый вице-президент по продажам» в разделе «Технологические компании», потому что для меня именно такие перемены открывают новые возможности.
Помните: триггерные события — катализаторы. Компании могут быть не готовы закупать ваши продукты, но перемены, с которыми они сталкиваются, иногда создают для вас возможность продать им что-нибудь. Чем раньше вы постучитесь к ним в дверь, тем вероятнее вы преобразуете триггерное событие в успешную сделку.