Вы уже кое-что знаете о том, как обучают школьников 7 Навыкам, а также принципам и инструментам качества. Но позвольте обратить ваше внимание: хотя для взрослых по этой тематике подготовлено множество проверенных и качественных учебных материалов, для детей в те годы их не было. Поэтому учителям пришлось создавать их самостоятельно, с нуля. Поодиночке и совместно они строили планы уроков и разрабатывали методы работы с родителями, придумывали, как решать дисциплинарные проблемы, намечали научные проекты, выбирали игры и т. д. Они просто творили чудеса.
Один из важнейших моментов лидерской модели поведения — выступление ученика перед всем классом, и в школе детей всячески поощряют к этому. Недавно нашего сына Уолтера, ученика пятого класса, выбрали главой ученического совета, и он невозмутимо выступил перед семью сотнями слушателей, собравшихся в спортивном зале. Мы смотрели, как он входит в аудиторию, поднимается на трибуну, говорит таким спокойным, обычным голосом со всеми этими людьми, и понимали, что в этот момент модель лидерства достигла своей кульминации. Всё это началось еще тогда, когда ему было пять лет и он ходил в детский сад. Поэтому к пятому классу это выступление не стало для него прыжком в невозможное. Все начиналось с малого и развивалось естественно. Он просто взошел на следующую ступень и чувствовал себя там совершенно непринужденно.
Стив и Хелен ВоззоСегодня ситуация уже изменилась. Учителя разработали немало учебных материалов и постоянно обмениваются ими. Вновь хочу обратить ваше внимание на то, что, хотя объем их работы должен вызывать священный ужас у непосвященного, учителя, перенимающие методику лидерства в других школах, отмечают, что она отнимает у них меньше времени, чем они ожидали. Они поняли, что практически в любом литературном произведении, историческом моменте или законе биологии можно найти что-то от 7 Навыков. Им нужно всего лишь добавить комментарий-другой, чтобы донести эти концепции до учеников. А во многих случаях, особенно в старших классах, ничего и комментировать не нужно, поскольку дети уже научились замечать навыки самостоятельно — порой это можно сказать даже о детсадовцах.
Хотя сегодня веб-сайт LeaderlnMe9 может служить источником множества великолепных планов уроков и мероприятий, думаю, большинство учителей будут согласны со мной: лучше всего дети учатся принципам лидерства, больше всего узнают о них не на уроках или мероприятиях, а во-первых, на примере учителей, использующих принципы, и во-вторых, когда они сами получают возможность практиковаться в их применении. Все начинается с детского сада и продолжается до окончания школы. С первого дня дети видят и слышат, что слова их учителей не расходятся с делом. Они работают в командах, им поручают лидерские роли, в изобилии дают возможность применять принципы на практике. Примерно через пять лет принципы лидерства становятся их второй натурой.
Празднование успехаСамое сложное для любой организации — правильно настроить и согласовать систему вознаграждения. Похоже, что никто и никогда не бывает полностью доволен этой системой. И хотя в А.Б.Комбс понимали, что это будет непросто, здесь также твердо знали, что придется приводить систему вознаграждений в соответствие с лейтмотивом лидерства — только так она будет служить его поддержке и укреплению. И в этой области творчество учителей засияло с новой силой.
Позвольте привести пример. Учителя стремятся развить в детях такие лидерские черты, как творчество и трудолюбие. Один из придуманных ими методов представляет собой оценочную шкалу под названием «Шкала гамбургера». Ее используют следующим образом. Учитель, ведущий тот или иной проект, ставит за участие в нем баллы по шкале от одного до четырех. В своих оценках он руководствуется следующей метафорой: человек приходит в ресторан и заказывает гамбургер. Потом его просят оценить уровень обслуживания по четырехбалльной шкале.
УРОВЕНЬ 1. Заказ пришлось ждать дольше обычного, и принесли вам не то, что вы просили. Вместо гамбургера вы получили порцию несоленой плавающей в масле жареной картошки.
УРОВЕНЬ 2. Гамбургер принесли вовремя, но он чуть теплый, и в нем нет сыра и начинки, которую вы просили.
УРОВЕНЬ 3. Вы получили горячий, только что с гриля, гамбургер со всей заказанной начинкой. Вам принесли все, о чем вы просили.
УРОВЕНЬ 4. Гамбургер ровно такой, как вы заказывали, и официантка с улыбкой сообщила вам: «Сегодня вы получаете картофель фри и коктейль бесплатно». Это, очевидно, превосходит ваши ожидания.
Если учитель использует такой метод оценки работы, то дети знают, что 3 — достаточно хороший балл, но блеск в их глазах появляется, когда им ставят 4, потому что в этом случае они превзошли ожидания как по трудолюбию, так и по проявлению творчества. И им приятно, что это заметил учитель.
Вот еще одна система вознаграждения, созданная в школе. Один из образовательных стандартов штата Северная Каролина требует, чтобы школа научила детей хорошим манерам. Конечно, под этот предмет можно отвести специальный урок, где дети будут сидеть, сложа руки на парте, и молча слушать учителя. Но в А.Б.Комбс принят альтернативный подход. В начале года ученикам дают сложное задание и говорят им, что за его успешное выполнение в течение всего учебного года их класс пригласят на светский обед в кафе, где для них будут приготовлены самые лучшие блюда из когда-либо подаваемых в этом заведении. Конечно, у учеников начинают течь слюнки, и они следят за тем, чтобы все в классе соответствовали поставленным требованиям. Они много работают, чтобы получить награду, и когда наконец приходят на обед, оказывается, что прежде чем сесть за стол, они должны узнать, для чего служат все эти вилочки, что делать с салфетками, когда принято начинать есть и т. д. Я прекрасно представляю себе этих пятиклассников: вот они сидят за столом и уплетают за обе щеки. Они, скорее всего, и не догадываются, что таким образом учатся хорошим манерам, чтобы соответствовать стандартам штата. Они уверены, что их наградили — и это так и есть, к тому же это вознаграждение органично вписывается в то, что делает школа.
Учителя стремятся вознаграждать учеников за проявления лидерства, а не только за успехи в учебе. Например, Дебби Пауэлл, лидер школы по физической подготовке, поощряет учеников, показывающих примеры использования 7 Навыков на уроках физкультуры. В этом учебном округе ежегодно проводятся соревнования для лучших спортсменов под названием «Самый спортивный». Учительница выбрала 40 учеников, которые будут представлять на этих соревнованиях А.Б.Комбс. Но дети знают, что за одни только спортивные успехи они не попадут в список участников. Они должны являться примером использования навыков: проявлять проактивность, удерживая эмоции под контролем, начиная, представлять конечную цель и сначала делать то, что необходимо делать сначала, находя время и для тренировок, и для отдыха.
В школе используют множество других методов вознаграждения учеников. В классах по очереди каждому ученику дают звание «Лидер недели». Достижения учеников отмечаются в ежедневных общешкольных утренних выпусках теленовостей. Проводятся регулярные общешкольные и внутриклассные церемонии награждения. Но помимо празднований и наград реальная суть системы вознаграждения в школе заключается в том, что она возвращает нас к четырем источникам, позволяющим жить в мире с собой, к четырем основным потребностям человека — физической, социальноэмоциональной, интеллектуальной и духовной. Ученики А.Б.Комбс практически ежедневно получают вознаграждения в каждой из этих четырех областей. Пять раз в неделю они приходят в то место, где чувствуют себя в безопасности, где их ценят и любят, развивают их творческие способности, где они участвуют в полных глубокого смысла проектах, где учителя, администрация, родители и друзья называют их по имени и подчеркивают их сильные стороны и где, они знают, их готовят к дальнейшей жизни, учат тому, что будет нужно всегда. Какой еще награды может желать ребенок?
Поэтому само посещение школы каждый день может стать наградой. Вот что говорит об этом Мюриэл: «Вы услышите, что мы все время хвалим детей. Вы услышите, как мы благодарим их. Каждый день мы говорим, что любим их и высоко ценим. У нас 900 учеников, и для нас важно ежедневно обращаться к каждому, пусть даже это будет телевизионное обращение в утренних новостях. Это часть нашей базовой системы ценностей. Мы сообщаем детям, что верим в них».
Вознаграждение, которое получают учителя и работники школы, в основном внутреннего характера. А.Б.Комбс получила несколько наград, Мюриэл назвали лучшим директором года, несколько учителей также удостоились почетных званий. Но каждый учитель будет говорить с вами не об этом, а об учениках, чья жизнь изменилась благодаря лейтмотиву лидерства, или о том, что было сделано для реализации принципов лидерства. У каждого учителя есть такие истории, и они для него являются настоящим внутренним вознаграждением. То же можно сказать и о родителях. Они видят вознаграждение не в том, что им что-то вручили на собрании, и не в годовых оценках, а в том, что происходит в умах и сердцах их детей.
Вознаграждение, которое получают учителя и работники школы, в основном внутреннего характера. А.Б.Комбс получила несколько наград, Мюриэл назвали лучшим директором года, несколько учителей также удостоились почетных званий. Но каждый учитель будет говорить с вами не об этом, а об учениках, чья жизнь изменилась благодаря лейтмотиву лидерства, или о том, что было сделано для реализации принципов лидерства. У каждого учителя есть такие истории, и они для него являются настоящим внутренним вознаграждением. То же можно сказать и о родителях. Они видят вознаграждение не в том, что им что-то вручили на собрании, и не в годовых оценках, а в том, что происходит в умах и сердцах их детей.
Когда эту девочку перевели в нашу школу, она была очень застенчива. Всего за неделю она набралась уверенности в себе, нашла в себе силы выступить перед всей школой. Ее отец все повторял: «Не могу поверить, что это моя дочь!» Все дело в том, какие ожидания мы формируем в отношении школы и учеников. Ведь они растут и развиваются до уровня наших ожиданий.
Карен Девосс, учительница начальной школы Дюуи, Куинси, штат ИллинойсПеред тем, как я закончу эту главу, считаю важным отметить, что существуют две стороны системы вознаграждения:
1) поддержание, закрепление хорошего поведения;
2) дисциплинарное воздействие при неприемлемом поведении.
Вы наверняка слышали, как о наказанном «плохом» человеке говорят: «Он получил по заслугам».
Дисциплинарное воздействие на учеников и поддержание дисциплины в классах — проблемы, с которыми имеет дело любая школа. Хорошая новость заключается в том, что самое первое, что отмечают школы, внедрившие лейтмотив лидерства, — значительное уменьшение проблем с дисциплиной. Об этом говорит практически каждая школа, начавшая использовать методику лидерства. Многие учителя утверждают, что самое главное преимущество лейтмотива лидерства состоит именно в том, что он помогает поддерживать дисциплину в классе.
Каждый день кто-то из учеников сталкивается со стрессом дома и приходит в школу в возбужденном состоянии, поэтому никто в А.Б.Комбс не пытается скрыть тот факт, что учителям порой приходится иметь дело с дисциплинарными проблемами. Но на самом деле этих случаев стало гораздо меньше, хотя количество учеников в школе, напротив, намного увеличилось. Учителя всех школ в один голос скажут вам, как сильно изменилась ситуация в классах. Вот что говорит по этому поводу один из преподавателей: «Сэкономив всего десять минут в день, поскольку урок не приходится прерывать из-за плохого поведения учеников, вы достигаете очень важного результата. И дело не только в том, что больше времени посвящено учебному процессу, но и в атмосфере, которая способствует обучению детей». Очень трудно мотивировать ребенка на обучение, если он чувствует угрозу — физическую или эмоциональную, потому-то в А.Б.Комбс так уверены, что в случае возникновения дисциплинарной проблемы с ней нужно работать проактивно (неэмоционально), представляя себе конечную цель, делая сначала то, что необходимо делать сначала, думать в духе «Выиграл-Выиграл», стремясь сначала понять и достигая синергии в виде третьей (лучшей) альтернативы. И поскольку детей научили этим принципам, во многих случаях они сами разрешают возникающие проблемы, используя при этом модель 7 Навыков.
Согласование для успехаБыли и другие аспекты в А.Б.Комбс, которые следовало согласовать, прежде чем начать внедрять лейтмотив лидерства — такие, как каналы коммуникации, бюджеты и ресурсы. Я начал эту главу с посыла, что слишком часто при осуществлении изменений необходимость согласования систем, их настройки, игнорируется, или этому уделяется недостаточное внимание. Это происходит в школе, в семьях, в жизни каждого человека. В результате — желаемые изменения не происходят, они не встраиваются в согласованную систему. Именно поэтому многие великолепные идеи оказываются нежизнеспособными.
Итак, заканчивая эту главу, подчеркну, что в А.Б.Комбс не просто придумали миссию, видение и стратегию и потом сказали всем: «Давайте делайте! Всё в ваших руках! Вперед! И держите нас в курсе того, как идут дела». Нет, прежде чем внедрять новый лейтмотив лидерства, работники школы сделали всё необходимое для привлечения «на борт» правильных и нужных людей. Они собрали воедино и согласовали всё устройство школы и встроили в него философию предоставления возможностей. Они обучили людей. Они создали систему вознаграждения, обеспечивающую поддержку их усилий. Это не означает того, что всё было сделано в идеальной последовательности, и не говорит о том, что школа не может стартовать без проведения такого «капитального ремонта». Это означает лишь то, что прежде чем в полной мере внедрять то новое, что в дальнейшем будет иметь огромное влияние на всё, что происходит в школе, необходимо уделить какое-то внимание согласованию и настройке систем и процессов. Отсутствие этого этапа — одна из самых распространенных причин того, что перемены в школах, в организациях и в семьях завершаются неудачей. То, что этот этап не был пропущен в А.Б.Комбс, имело решающее значение для утверждения лейтмотива лидерства на долгие времена.
И — с тех самых первых дней — в А.Б.Комбс продолжают настраивать и вновь перенастраивать устройство организации, чтобы обеспечить согласованность всех «стрелок». Сегодня Мюриэл будет первой, кто скажет вам, что не всё в школе идеально согласовано. А.Б.Комбс всё еще находится в процессе — они занимаются постоянным улучшением. В результате весь персонал каждый день идет на работу с чувством душевного комфорта, зная, что в А.Б.Комбс проделана большая работа по согласованию всех «стрелок», каждая из которых теперь указывает в правильном направлении.
Глава 5 Высвобождение культуры лидерства
Итак, я рассказал вам о том, как в А.Б.Комбс создали миссию, видение и разработали стратегию. Я также обратил ваше внимание на то, что прежде чем начать применять методику лидерства на практике, в школе сделали паузу, необходимую для согласования всех ключевых компонентов. В этой главе я буду рассказывать вам о том, что происходило, когда пришло время внедрения лейтмотива лидерства. Конечно, в предыдущих главах я уже давал вам «краткие обзоры» того, как пошли дела, когда учителя познакомили учеников с лейтмотивом лидерства, но в этой главе я остановлюсь на этом подробнее. Однако предупреждаю: важно понимать, что такие перемены происходят не за один день, они требуют времени. В А.Б.Комбс уже десять лет учат лидерству, и многое из того, что описано в этой главе и даже в предыдущих главах, собирали по кирпичику, строили постепенно, день за днем.
Можете себе представить, как учителям не терпелось начать работать, когда наконец наступило время запускать проект. Но они были настоящими первопроходцами — никто никогда даже не слышал об осуществлении подобного этому лидерского проекта ни в одной из школ, а поэтому начать для них значило в какой-то степени преодолеть себя, и многие сильно нервничали. Вот как вспоминает об этом Мюриэл: «Перед масштабным запуском проекта мы были уверены в себе настолько, насколько это возможно, но где-то в глубине души иногда замирали и спрашивали себя: „Неужели нам правда удастся? Разве мы сможем сделать все, что нужно, лишь нашими силами?“ И каждый раз мы с уверенностью говорили себе: „Да“. Мы ощущали это всей душой и твердили в один голос: „Это наше любимое детище, и мы справимся!“». Эта уверенность в своих силах не просто передавалась от учителя к учителю, но вела их через все препятствия, все трудности, с которыми они сталкивались. И вот результат их работы: была создана культура школы, которая удостоилась многочисленных наград.
Культура школы — это результат поведения всех людей, имеющих к ней отношение. Культуру иногда описывают так: «Это то, каким образом мы все здесь делаем». Культура — это не миссия, не видение и не стратегия, не листки бумаги, пришпиленные к стене. Это не список школьных ценностей, не правила поведения в школе и не то, что кто-то пропагандирует. Это то, как люди себя ведут на самом деле, как относятся друг к другу постоянно, каждый день. Культуру можно увидеть, почувствовать и услышать.
Не секрет, что культура школы оказывает прямое влияние на отношение детей к учебе, поэтому очень жаль, что на уровне мировых стандартов она не может быть обеспечена даже самыми подробными и тщательно продуманными инструкциями. Культуру не вырастишь в чашке Петри. Осложняет ситуацию то, что культура не может быть сформирована одним человеком, и совершенно неправильно, когда один человек или группа пытаются приписать себе честь ее создания.