На первоначальной стадии введения методики лидерства мы столкнулись с несколькими сложными моментами. Часть сотрудников полагали, что на карту была поставлена успеваемость. Они говорили: «Зачем это делать? Нам нужно фокусироваться на получении учениками высоких оценок, потому что оценивать нас будут именно по результатам тестов по итогам года». Но в то же время было большинство, которое утверждало, что самое важное для нас — научить детей поступать правильно, и если мы за это возьмемся и сделаем всё так, как задумали, то нам не придется беспокоиться об итоговых оценках — они будут обеспечены.
Теперь уже понятно, что именно благодаря этим изначальным философским различиям А.Б.Комбс смогла стать местом, где учителям — лучше учить, а детям — лучше учиться. Эти различия заставили всех внимательно следить за успеваемостью и одновременно побуждали учителей теснее увязывать лейтмотив лидерства с общеобразовательными предметами.
Самую деликатную проблему представляла собой небольшая группа учителей, сопротивлявшихся переменам не из-за философских разногласий, а просто потому, что им не хотелось прилагать дополнительные усилия. Они многие годы работали так, как работали, и не понимали, зачем что-то менять. Мюриэл, которая уважала этих учителей, тем не менее понимала, что новый лейтмотив лидерства не удастся реализовать в полном объеме, если все учителя не будут единой командой. Она надеялась, что все будут привержены идее лидерства и ни один учитель не останется за бортом.
Хотя большинство было «за», Мюриэл и ее команда чувствовали, что, пойди они сейчас к учителям и скажи: «Мы будем меняться и будем учить детей 7 Навыкам и принципам качества», сопротивление меньшинства убьет начинание на корню. Поэтому они приступили к делу осторожно, решив, что запустят пилотный проект и в первый год в каждой возрастной группе принципы лидерства будет преподавать только один учитель. К счастью, уже в течение первого года учителя увидели, что у детей, участвующих в пилотном проекте, растет самооценка и успеваемость, что они лучше себя ведут, и один за другим самые непоколебимые противники нововведений стали присоединяться к команде. Тех, кто продолжал проявлять нерешительность, уговорили хотя бы попробовать — ведь «каждый ученик достоин этого». Итак, именно успех учеников и убеждение со стороны коллег стали движущей силой перемен, эти изменения не были навязаны сверху директором.
Вовлечению учителей в единую команду перемен помог и проведенный в школе семинар, посвященный 7 Навыкам. Для некоторых из них опыт, полученный в ходе семинара, стал, в прямом смысле слова, изменяющим жизнь. Учителя ощутили, что семинар помог им стать более организованными и эффективными как в личной, так и в профессиональной жизни. Но самый главный результат семинара в том, что он стал для них важнейшим связующим, объединяющим опытом. Они не просто лучше узнали друг друга, но нашли общий язык для обсуждения школьных вопросов, совместного решения поведенческих проблем учеников, создания синергии между командами, работающими с разными возрастными группами… Даже сегодня, восемь лет спустя, те, кто участвовал в этом семинаре, продолжают говорить, что ничего лучшего для школы просто невозможно было придумать: он помог созданию в школе культуры поддержки достижений учеников и искреннему вовлечению учителей в проект.
Но учителя — не единственные заинтересованные стороны в А.Б.Комбс, которых нужно было привлечь на свою сторону. Без родителей успех также был бы невозможен. К счастью, вовлечь их оказалось проще всего. Родители общались друг с другом, и отцы и матери учеников, принимавших участие в пилотном проекте, стали лучшими «продавцами» темы лидерства. Сочетание роста успеваемости и улучшения поведения не могло оставить равнодушным ни одного родителя, и новости разлетелись быстро, о них узнали даже в окружных органах образования. Повышение успеваемости и заметный рост количества желающих поступить в школу привлекли на сторону А.Б.Комбс окружную администрацию, включая ее руководителя. И с каждым днем всё новые и новые представители заинтересованных сторон, услышав о том, что происходит в школе, стали вступать в ряды ее сторонников. Среди них были общественные лидеры и бизнесмены, которые предложили школе свой опыт и ресурсы, таким образом во всеуслышание заявив о том, что и они поддерживают новый лейтмотив лидерства.
Согласование того, кто и что будет делатьДля А.Б.Комбс было важно согласовать свое организационное устройство с новым лейтмотивом лидерства. Это касалось изменения философии и стиля руководства в большей степени, чем изменения организационной структуры. Дело в том, что структура А.Б.Комбс мало чем отличается от структуры большинства школ. Основное отличие ее структуры в том, что к должностям сотрудников прибавилось слово «лидер», предполагающее и всю сопутствующую этому слову ответственность. В рядах администрации школы появился лидер по психологическому консультированию учеников и лидер по средствам массовой информации. Ученики знают м-ра Рики, сторожа, как лидера по содержанию здания в порядке. Работники пищеблока — лидеры по питанию. Да, каждая административная должность содержит компонент лидерства, каждый административный лидер имеет соответствующие полномочия, и от него ожидают надлежащего ответственного руководства.
Всех учителей также считают лидерами. В первую очередь учителя — лидеры в своем классе. Кроме того, есть учителя — лидеры возрастной параллели. Учителя специальных предметов известны как лидеры изобразительных искусств, музыки, физической культуры. Здесь есть лидеры профессионального сообщества учителей и лидеры специальных проектов. В школе работают команды поддержки 7 Навыков и внедрения принципов и инструментов Болдриджа, сформированные из учителей-лидеров, которые следят за тем, чтобы 7 Навыкам и принципам качества учили как следует. У этих команд также есть лидеры. Однако хочу еще раз подчеркнуть: большинство этих должностей — без слова «лидер» в их названии — есть и в других школах. Просто там этих людей не считают лидерами и не обращаются с ними соответственно. И здесь все это было бы лишь игрой слов, не ожидай Мюриэл от них по-настоящему лидерского поведения, не оказывай она им поддержку и не спрашивай с них по всей строгости, соответствующей званию лидера.
Структура лидерства А.Б.Комбс становится по-настоящему интересной, когда дело касается учеников. В этом она сильно отличается от обычных школ. В первую очередь так происходит потому, что здесь считают лидером каждого ребенка. Например, здесь есть ученики — лидеры публичных выступлений. Кто-то является лидером в естественных науках, в музыке, физической подготовке. Чаще всего это ученики, хорошо успевающие в той или иной области, или те, кто хочет усовершенствовать свои способности в ней. В каждом классе есть лидеры управления или поддержания порядка в классе: лидер по приветствию, по контролю над временем, лидер команды, лидер по чистоте, лидер-библиотекарь.
Кроме того, у детей есть возможность занять лидерское положение уровнем выше, куда в обычных школах учеников не пускают. В начале каждого года дети, которые хотят исполнять общешкольную лидерскую роль, заявляют об этом. Затем они заполняют анкету, в которой определяют, чем хотят заниматься, и проходят собеседование. Однажды более четырехсот учеников подали заявки на школьные лидерские роли — и получили их. Кто-то стал лидером по Международному фестивалю, кто-то — лидером утренних программ новостей. В процессе подачи заявки дети приобретают навыки прохождения собеседований и в дальнейшем чувствуют себя в подобных ситуациях более комфортно.
В зависимости от дарований некоторые ученики получают временные назначения на специфические лидерские роли. Например, миссис Уинтерс выбрала второклассника, который должен был помочь детсадовцу научиться правильному поведению в школе. Потом малыш попросил этого второклассника помогать ему с математикой и чтением. Таких учеников называют «лидерами-наставниками».
Коллектив и ученики А.Б.Комбс собрали больше консервированных продуктов для Благотворительного продовольственного фонда Северной Каролины, чем любая другая школа на востоке штата за последние 14 лет! Что ж, так и должно быть: наше взаимодействие с местным сообществом служит благу и детей, и города.
Кэти Трумен, школьный консультант по обучению, А.Б.КомбсВозможность проявить лидерские качества возникает у учеников и благодаря тому, что школа делает акцент на общественно полезной деятельности. Каждый год она берет на себя несколько проектов, подобных, например, работе с Красным крестом и другими благотворительными организациями по сбору средств для нуждающихся сограждан. Эти проекты возглавляют не учителя и не члены родительского комитета — лидерами являются школьники, хотя в работе им и помогают взрослые наставники.
Возможность проявить лидерские качества возникает у учеников и благодаря тому, что школа делает акцент на общественно полезной деятельности. Каждый год она берет на себя несколько проектов, подобных, например, работе с Красным крестом и другими благотворительными организациями по сбору средств для нуждающихся сограждан. Эти проекты возглавляют не учителя и не члены родительского комитета — лидерами являются школьники, хотя в работе им и помогают взрослые наставники.
Ученики школы лидерства подают заявки на общешкольное лидерство для того, чтобы набраться опыта и заняться интересной работой. Ниже приведены некоторые примеры лидерских ролей, взятые из школы А.Б.Комбс и начальной школы Стюард в Аледо, штат Техас.
Следует особо обратить внимание на еще одну лидерскую роль, которую играют ученики, — они принимают участие в приеме на работу новых учителей. Когда список кандидатов на должность учителя сужается, лидерам-ученикам дается возможность провести с ними собеседование. У этих лидеров репутация самых жестких и самых внимательных интервьюеров. Они прекрасно умеют выбирать учителей, которые любят детей, — это качество часто сложно оценить взрослым. Как-то школьники быстро исключили из списка кандидатов одну из претенденток, с возмущением воскликнув: «Она даже не знает, что мы — школа, основанная на 7 Навыках! Она не сделала свою домашнюю работу!»
Выполнение учениками лидерских ролей влияет на культуру А.Б.Комбс. Позвольте привести такой пример. Раз в месяц каждый класс выбирает лидера — своего представителя для участия в часовой беседе с директором. За этот час лидеры должны обсудить изменения, которые хотели бы увидеть. Мюриэл никогда не перестает удивляться вопросам, которые поднимают ученики. Вот один из примеров. В школе был разработан ученический кодекс сотрудничества (в противоположность кодексу поведения, который есть во многих школах), называвшийся «Магическим» — по первым буквам составлявших его словосочетаний (MAGIC):
Однажды на беседе с директором встал один ученик и сказал Мюриэл: «Мисс Саммерс, то, что мы делаем здесь, вовсе не „магия“, это тяжелая работа». Он сказал, что стоит разработать новый кодекс и даже предложил для него новый акроним — «LEAD», что значит «вести за собой», «быть лидером»:
Мюриэл не могла не восхититься воображению мальчика, но она понимала, что «Магический» кодекс уже представлен на стенах и указателях по всей школе и все ученики с ним знакомы. Поэтому изменить его — не просто трудно, но и затратно. Однако в то же время она понимала, что мальчик прав. Надписи изменили.
Итак, по существу, каждый администратор, учитель, член персонала и ученик в А.Б.Комбс является лидером. Но это потребовало изменения философии, а не просто пересмотра штатного расписания школы. Повторяю это, чтобы сделать акцент: именно в изменении философии, а не организационной структуры. Об этом рассказала Джастин Остерстом, учительница четвертого класса А.Б.Комбс, когда давала интервью о выгодах, получаемых благодаря лейтмотиву лидерства. Обратите внимание на ее слова, указывающие, что лидерство в А.Б.Комбс меньше связано с должностью или постом, который занимает человек, чем с философией школы и ее верой в потенциал детей.
У нас очень силен дух взаимной помощи учеников. Одну девочку, у которой два родных языка — испанский и английский, — попросили помочь в учебе школьнице, приехавшей из Мексики. Она была прекрасным лидером-наставником, ее помощь была просто неоценима. Она из тех, кто сам обычно не стремится быть на виду, но кому здесь дается возможность повлиять на ситуацию и принести пользу.
У другого мальчика были проблемы с поведением. Нищета, низкий социально-экономический статус и другие факторы мешали ему хорошо учиться. Но в нем было и много хорошего. Однажды из-за своего плохого поведения он оказался в кабинете директора. Вместо того чтобы ругать, Мюриэл решила его поддержать, поручив ему выступить перед гостями школы с рассказом о лидерстве и об ученической информационной системе… Благодаря этому поручению мальчик совершенно изменился, стал взрослее. Он как будто расцвел, начал общаться с одноклассниками, лучше к ним относиться. Улучшились его оценки. Положительное влияние школы на него было просто невероятным — посмотрите, что лидерство может сделать для ребенка. Я счастлива, что была свидетелем такой перемены. В школе, где я работала раньше, у учеников не было прав. Всю власть сосредоточили в своих руках учителя. Здесь же, когда меня брали на работу, школьники помогали проводить собеседование, и их вопросы были сложнее вопросов учителей. Эти дети настоящие. Это не просто красивый фасад.
Вы обратили внимание на то, как застенчивую ученицу назначили наставником, недисциплинированный школьник исправился, когда на него возложили ответственность, а другие дети ощущали свою ценность, когда им поручали проводить собеседование с учителями?
Благодаря лидерскому подходу значение академических достижений и оценок учеников не игнорируется, а подчеркивается… Но учителя знают, что их видение — конечная цель — состоит в том, чтобы раскрыть потенциал каждого ребенка. Именно это вернуло в их работу элемент творчества и искусства, ощущение того, что они сами являются настоящими — лидерами в полном смысле слова. В каждом ребенке педагоги ищут таланты, дарования, они стараются отыскать пути, позволяющие этот дар раскрыть, вылепить и расширить. Так относятся ко всем детям, а не только к тем, кого называют «одаренными».
Кого-то всё это впечатляет, кому-то кажется неправдоподобным. Часто Мюриэл и других директоров, в чьих школах учат лидерству, спрашивают: «Как вы все это делаете? Где находите время?» Конечно, они очень заняты и им приходится много работать. Но их расписание расскажет вам, чем именно они заняты — они строят планы на будущее, изучают опыт других школ, создают перспективные стратегии, ближе узнают учеников и их родителей. Другими словами, они тратят гораздо меньше времени на разрешение горящих вопросов и принятие второстепенных решений, чем обычные директора. Почему? Потому что они доверяют другим — в том числе и ученикам — выполнение многих лидерских задач, потому что в их школах возникает гораздо меньше конфликтов, которые они вынуждены разрешать. Итак, предоставление лидерских возможностей ученикам и раскрытие таланта учителей — это не только неотъемлемая часть успеха А.Б.Комбс, но и существенный фактор, ведущий к экономии времени и к еще лучшему лидерству.
Обеспечение подготовки людейКонечно, одна из основных задач настройки и согласования состояла в разработке планов подготовки людей — как преподавателей, так и учеников — к новому подходу и в обеспечении этой подготовки необходимыми ресурсами. Начинать подготовку нужно было с учителей, поскольку именно они должны были потом учить детей.
С самого начала в А.Б.Комбс было решено провести обучение не только для преподавателей, но и для всего остального персонала. Все должны быть лидерами, все должны общаться с детьми, так почему же учить не всех? В первый год в школе провели тренинги по 7 Навыкам, организовав трехдневные курсы. Программа была сфокусирована на применении сотрудниками навыков в их личной жизни, а не на том, как преподавать эти навыки детям. Логика заключалась в том, что взрослым будет сложно убедить детей применять 7 Навыков, если они сами не станут этого делать. Было у этого решения и дополнительное преимущество: возникшее единение всего персонала школы.
На второй год подготовка была сфокусирована на принципах Болдриджа. Людей учили различным инструментам качества и их использованию. Всех сотрудников школы обучали тому, как принципы и инструменты Болдриджа применяются к их индивидуальным ролям, а учителям помогали лучше понять, как обучать этим инструментам школьников. Все сотрудники стали приверженцами активного применения инструментов качества — в общешкольной работе и в каждом классе и в отношении выполнения собственных обязанностей. Вскоре графики и диаграммы появились во всех помещениях школы, а данные о достижениях учеников стали часто обсуждаться на собраниях.
С тех пор в А.Б.Комбс ежегодно возвращаются к тем или иным аспектам 7 Навыков и инструментов качества. В основном это происходит на совещаниях, посвященных развитию учителей и всего школьного персонала. Практика доказала, что такая система идеально удерживает лейтмотив лидерства на плаву, не позволяя ему стать программой-однодневкой. Но самый лучший тренинг педагоги прошли, готовясь к урокам, стоя перед классом и рассказывая детям о принципах лидерства, применяя модель 7 Навыков в собственной жизни. Чем больше учителя преподавали принципы лидерства и использовали их, тем глубже они сами изучали эти принципы.