Короче: меньше слов – больше смысла - Джозеф Маккормак 12 стр.

Билборд на стикере

Кристи Фолкнер – президент и основатель Womenkind. Это маленькое рекламное агентство в Нью-Йорке, которое прославилось в 2012 году после участия в реалити-шоу The Pitch на телеканале AMC. Команда Кристи сражалась за клиента, и она считает, что краткость ее выступления стала главным фактором победы.

Она отлично понимает: в мире рекламы либо коротко, либо никак. «Я считаю, что конкретные идеи должны быть максимально краткими. Три слова лучше четырех, а четыре лучше шести, – говорит она. – Когда вы пытаетесь донести свою идею, это должно делаться предельно кратко и легко для понимания». Фолкнер объясняет, что наличие прозрачной и четкой идеи может повлиять на мнение и вдохновить потенциального клиента во время представления бизнес-плана. «Вам кажется, что чем агрессивнее вы набрасываетесь на них, тем выше шанс продать что-либо, но это не так, – утверждает она. – Ваши шансы будут гораздо выше, если вы станете бросать один мяч в конкретную цель».

Люди моментально реагируют, когда Фолкнер предлагает одну, но весьма подходящую идею. «Они быстро включаются и начинают строить на ее основе свои решения», – рассказывает она. Однако добиться единого мнения по ключевой идее – задача не из легких. «Вам нужно научиться объяснять, используя как можно меньше слов, – говорит Фолкнер. – Тогда вероятность, что люди будут сбиты с толку или потеряют нить разговора, минимальна. Меньшее количество слов ведет к большей ясности».

Фолкнер приводит в пример успешный слоган рекламной кампании Volkswagen в 1960-х («Подумай о малом») и даже текст Декларации независимости. «Вам необходимо сократить речь до простейшего варианта, – говорит она. – Всё должно поместиться и на билборде, и на стикере». Она добавляет: «Недостаток уверенности и страх заставляют людей дополнять речь лишними словами. Если вам кажется, что идею нужно пояснить, значит, она недостаточно хороша, – уверена Фолкнер. – Но это уже вопрос изложения. А оно неразрывно связано с переписыванием. Вы бесконечно переписываете речь, это скучно – да, так оно и есть».

Несмотря на то что она успешный креативный директор и предприниматель, Фолкнер самой бывает затруднительно описать свою фирму. «Это сложно, и я считаю, что здесь проблемы могут быть у любой компании», – признается она. После некоторых размышлений Фолкнер сократила слоган компании Womenkind до такого варианта: «Рекламная деятельность, которая уважает экономический потенциал женщин»[18].

«Мы хотели бы рассказать всю подноготную нашей фирмы, но это не самая важная и запоминающаяся информация», – говорит она. В действительности история ее компании берет начало от возможности получить признание женщин. Она добилась успеха, поскольку сосредоточилась на решении этой задачи и уважении экономического потенциала женщин.

И ваша рекламная кампания должна быть краткой и легко запоминающейся.

Пришло время быть убедительным и последовательным

Эли Маалуф – опытный руководитель и бывший глава HMSHost, всемирно известной компании в области организации общественного питания. За годы работы он неоднократно выступал перед советом директоров и готовил презентации высочайшего уровня.

Маалуф убежден: даже если у вас достаточно опыта и рекомендаций, вам все равно необходимо убедить совет директоров во время выступления. «Отличный способ быть лаконичным в зале заседания – задать себе вопрос “Что уже известно совету директоров?” – говорит Маалуф. – Вы обязаны четко понимать, какая информация известна присутствующим. Необходимо выяснить это в первую очередь».

Идеальная речь в лифте позволит передать идею вашей компании вкратце, а это вдохновляет и запоминается.

На одной из ярмарок вакансий в университете моя компания Sheffield была самой небольшой по рейтингу Fortune среди 500 присутствующих фирм. Несмотря на это, именно у нас оказалось огромное число желающих побеседовать.

Простые и ясные объяснения истории нашего растущего бизнеса – то есть «наша речь в лифте» – получили мгновенное признание. Люди хотели узнать, «как Давид победил Голиафа», как мы опередили крупные агентства, делая ставку на рассказ о нас. Их заинтересовала история о том, как мы предоставляли творческим людям возможность сделать успешную карьеру.

В конце дня координатор мероприятия была поражена тем, сколько людей пришло с нами поговорить. «Что такого вы им рассказывали?» – спрашивала она. И тогда я дал ей прочитать свою «речь в лифте». Не прошло и минуты, как она заулыбалась: «Знаете, многие собравшиеся здесь сотрудники агентств, особенно из крупных компаний, никогда не смогут столь четко, как вы, объяснить, чем же они занимаются».

Выводы:

• Будьте лаконичны. Вызывайте мгновенный интерес и постарайтесь запомниться.

• Будьте инициатором разговора. Ваша цель не просто привлечь внимание людей, а заставить их проявить интерес и начать общение.

• Вызывайте подлинный интерес. Избегайте бессодержательных монологов, а также убедитесь, что все люди хотят принимать участие в беседе и задавать вопросы.

Это правило также подходит менеджерам по продажам. Не тратьте время на рассказы о себе тем клиентам, которые уже владеют информацией. Ваша задача – убедить, что ваши рекомендации заслуживают их поддержки. Изложение новой и значимой информации превратит вашу презентацию в настоящую беседу.

«Люди тратят пятьдесят процентов времени, рассказывая о себе, истории и продуктах своей компании. Но покупателей интересует, в чем разница и что лучше, – объясняет Маалуф. – Я же стремлюсь к дискуссии, ваше выступление не должно превращаться в монолог. Рассказывая обо всех пройденных этапах жизни, вы снижаете эффективность выступления и теряете время. Я научился ценить тех людей, которые предварительно изучили все детали».

Расчет времени – важный момент в таких ситуациях. Как объясняет Маалуф, «если вы в первые пять-десять минут не убедите слушателей, что отличаетесь от других и стоите большего, то шанс добиться этого в течение следующих двадцати минут минимален – люди почти сразу потеряют к вам интерес». В ходе выступления обращайте внимание на поведение публики. Тогда вы поймете, доходит ли до аудитории смысл ваших слов. Если же поступать по принципу, который Маалуф называет «пулеметной стрельбой», провал неизбежен.

«Неспешный разговор и оценка настроения аудитории дают возможность контролировать ситуацию. Помимо этого, вы сможете остановиться там, где вам нужно, и задать вопрос публике, – говорит Маалуф. – Кроме того, нужно быть готовыми в любую минуту сделать речь короче». Недавно во время выступления перед руководством в Индии Маалуф заметил, что регламент сократили с двух часов до 30 минут. Не позволяйте обстоятельствам помешать вам. «Я всегда мысленно предполагаю, что стандартное время выступления сократили наполовину, – говорит он. – Ведь никогда не знаешь, будет ли перерыв, опоздание или, наоборот, переговоры начнутся раньше времени».

Как только вы переступили порог конференц-зала, забудьте о презентации в PowerPoint. Используйте ее при подготовке, если это помогает составить план будущей речи. Но вы будете выглядеть компетентнее, если удастся обойтись без технологических возможностей. «Я не использовал слайды в PowerPoint во время выступления, но готовил презентацию так, будто пользовался ими. Так у меня были перед глазами основные положения, и я повторял их снова и снова, чтобы чувствовать себя перед публикой уверенно».

Помните: просто и понятно – не значит примитивно. Порадуйте публику, предоставив ей нужную информацию четко и быстро, не дав никому из присутствующих отстать от темы. «Краткость не должна быть непонятной или сбивающей столку из-за нехватки информации, – предупреждает Маалуф. – Предложите публике краткость и уверенность».

Умерьте охоту за клиентом

Том Серси, эксперт по продажам крупным клиентам, помнит, как он прервал сделку с IBM на сумму 20 млн долларов, когда докладчики не смогли кратко ответить на его вопросы. Хотя и покупатель, и продавец были уверены, что IBM согласится на сделку, спикеры не добились своей цели. Через 20 минут после начала презентации Серси перебил выступающего: «Простите, я буду уважать ваше время и ценю ваше стремление уважать мое, поэтому позвольте мне сказать, что я хочу от вас услышать».

• Руководители ненавидят тратить время зря. Короткая история – это спасение для них.

Серси спросил докладчиков о том, что его интересовало. Ему ответили: «Мы собираемся упомянуть об этом, но сейчас хотели бы рассказать еще несколько фактов». Затем монолог от IBM продолжился.

• Руководители ненавидят тратить время зря. Короткая история – это спасение для них.

Серси спросил докладчиков о том, что его интересовало. Ему ответили: «Мы собираемся упомянуть об этом, но сейчас хотели бы рассказать еще несколько фактов». Затем монолог от IBM продолжился.

Прошло еще 20 минут, но докладчик так и не затронул темы, о которых упоминал Серси. Он снова вмешался: «Я хочу, чтобы меня поняли: прямо сейчас я пытаюсь решить три проблемы и верю, что вы сможете помочь. Но пока мы не уделили этим вопросам ни минуты. Вы можете ответить, как с ними справиться?» Докладчик ответил: «Естественно, мы как раз почти приблизились к этой теме». Прошло еще 10 минут, но ни одного внятного ответа Серси так и не получил. Он сказал: «Стоп. Либо мы говорим о трех моих проблемах, либо я попрошу вас уйти и прислать сюда тех, кто сможет ответить на мои вопросы». Серси завершил совещание за пять минут.

Некоторые люди упорствуют в желании выступить именно так, как им хочется. Их даже не смущает, что это выставляет их в невыгодном свете. Представители компании IBM настолько плохо понимали аудиторию, что упустили шанс эффективно выступить и продать свой продукт.

Коротко говоря, покупатели и продавцы только выиграют от кратких и конкретных коммерческих предложений.

• Представьте, что вы находитесь в лифте с потенциальным покупателем. Успеете ли вы рассказать о своем коммерческом предложении, пока лифт едет на нужный этаж? Потренируйтесь делать это за две минуты. Засеките время.

• Если вы продавец, слушайте своего покупателя, а не размышляйте только о предложении. Задавайте вопросы, чтобы определить требования клиентов, и внимательно выслушайте ответы.

• Не думайте, что чем больше вы говорите, тем выглядите более подготовленными. Занятые руководители либо прервут вас, либо вообще отстранят от ведения сделки.

Глава 15 Кому принадлежит эта грандиозная идея?

Коротко говоря, грандиозные идеи нужно объяснять просто.

Ваша грандиозная идея

Много лет назад у моей старшей сестры появилось желание придумать устройство, которое следило бы за потерянными вещами. Она поделилась своей грандиозной идеей, сидя за праздничным столом. Сестра была далека от изобретательства, но весь вечер потратила на разговоры о том, почему ее устройство будет иметь колоссальный успех и как она заработает миллионы долларов. Но когда я спросил ее, как конкретно оно будет работать, она смутилась. «Оно принесет миллионы, – сказала сестра. – Поверь мне, так и будет».

Это напоминает мне знакомых руководителей, которые с энтузиазмом рассказывают о грандиозных планах, но упускают важные подробности. Главы компаний энергично объясняют новую стратегию, цель, ценности или культуру, но не указывают важную информацию о том, как это сработает в будущем, и поэтому сразу теряют единомышленников. При этом они не могут понять, почему увеличивается число людей, не разделяющих их оптимизм.

Когда у вас появляется гениальная идея, которую вы способны изложить быстро и четко, слухи о ней распространяются мгновенно. Краткость способна заставить окружающих видеть и чувствовать то же, что и вы. Учитывая множество препятствий, стоящих на пути бесчисленных гениальных идей, одно из лучших ваших качеств – умение быть понятным и последовательным.

Лаконичность – важное условие представления грандиозной идеи, поскольку так ее легче и понять, и объяснить. Краткость не позволяет вашей блестящей идее затеряться среди рекламы или быть похороненной в груде мелочей. Рассмотрим подробнее, как успешные военные стратеги используют повествование, чтобы сформировать стратегию выполнения сложных задач, или как предприниматели стараются улучшить свои революционные идеи.

Критически важный рассказ

Полковник Эрик Хендерсон – дальновидный профессиональный военный, понимающий стратегическую ценность повествований. Когда его 10-ю стрелковую дивизию перебазировали в Южный Афганистан, он решил, что будет использовать методы повествования и BRIEF, чтобы объяснять своему отряду стратегический план. «Я хотел превратить план в простой рассказ, – сказал он. – Люди видят мир в историях, и я был убежден, что мы смогли бы свести наш план к сюжетной линии с персонажами и всем, что с ними связано». Вернувшись домой через год, Хендерсон оставил мне голосовое сообщение: «Это работает!»

«Мне повезло, я двадцать пять лет работал с лучшими старшими сотрудниками отдела коммуникаций, – рассказывал он позже. – Мой офицер по связям с общественностью был в курсе современных тенденций, и, когда я объяснил ему принцип использования рассказов, он заявил: “Это поразительно!”» Командующий поверил в это, так же как и несколько его заместителей. Руководитель Хендерсона тоже все понял. Это было удивительно, поскольку, по словам Хендерсона, такое единодушие – редкость в армии.

«У нас были довольно убедительные факты, подтверждающие, что рассказанная нами история в действительности становилась основной в районе боевых действий, – говорил он. – Даже противники начали рассказывать отрывки нашей истории. Люди стали объяснять события нашими терминами, а не своими».

«Когда ты сидишь с братом действующего лидера Афганистана, который предлагает: “Давай я объясню тебе, что тут на самом деле происходит” и рассказывает историю, которую ты сам и придумал, начинаешь понимать: всё намного лучше, чем ожидалось», – сказал Хендерсон. Сложной задачей для его отдела стало объяснение сути остальным офицерам. «Мы пытались донести до них, почему исполнение военной операции можно изложить как игру с участием зрителей – как историю».

Хендерсон объяснил, что даже его руководитель пользовался методами BRIEF: «Большая часть его работы заключалась в том, чтобы убедиться, что все наступают в одинаковом направлении с одинаковой скоростью. Если из ваших уст звучат ваши планы и намерения, а ваш план, в свою очередь, описывает вашу историю, то командующий будет рассказывать ее всякий раз, выступая с речью».

Иногда командиру приходилось излагать план кампании объемом в 40 страниц в короткой презентации. «Чтобы передать метафорический смысл игры, вам нужно уместить текст истории на крохотном листочке. Причем именно так это и сработает, если у вас все получится. Сказанное станет правдой. Именно так мы и беседовали со старшими по званию офицерами».

Если вам понятно то, что вам говорят, скорее всего, вы схватываете больше, чем было сказано. Вы додумываете идеи и примеряете их к текущим проблемам и стратегиям их решения. Именно в такие моменты приходит вдохновение.

Имея историю, которую можно было дополнять и расширять, Хендерсону и его команде не составило труда добавить новые события и проблемы в рассказ.

«Без использования этой истории минимум половина сражений была бы лишь реакцией на события, – сказал он. – Все бы только говорили: “Ой, как же мы это будем объяснять?” А затем начиналось бы сражение. Но применение метода рассказа изменило этот порядок. Вместо вынужденной обороны все события просто становились очередным доказательством правдивости истории, о которой я говорил с самого начала. Рассказ позволяет добавить немного выразительности – это как блиц-резюме компании, но с подтекстом».

Хендерсон продолжил: «Вы начинаете все лучше объяснять события. Таким образом, когда что-то происходит, роль организации состоит не в том, чтобы разъяснить это. Вместо этого она объясняет, как эти неприятные события вписываются в вашу историю. И сам рассказ помогает в этом – быстро, просто и правдоподобно».

Успех Хендерсона в применении метода BRIEF во время его службы в Афганистане доказывает, как связная история может объединить и упростить даже самые сложные операционные стратегии. Рассказ помог всем офицерам понять, принять и выполнить план.

Четкая картинка с конкретной целью

Писатель и предприниматель Верн Харниш определил два ключевых момента, обусловливающих успех предпринимателя (они также отражают значение краткости). Это ясность и конкретная цель.

На странице Facebook он предлагает следующий пример. «Facebook раскрутился только благодаря идее, пришедшей в голову Марку Цукербергу в декабре 2011 года. Как-то раз, проснувшись утром, он сказал: “О боже, мы забыли про мобильные устройства!” И полностью сосредоточил усилия компании на этой идее, которую можно выразить всего парой слов». Facebook запустил мобильную версию в мае следующего года.