Подав основное блюдо в начале презентации, клиент гарантировал концентрацию внимания Эдны, даже когда появился первый раздражитель – стук в дверь. «Еще перед тем как люди начали выходить за дверь, у меня сложилось четкое понимание направленности встречи, – говорит она. – Мне показалось, я получила то, что нужно». Ощущение лаконичности перешло и на оставшуюся часть встречи. «Их презентация содержала всего десяток слайдов. Они говорили не со слайдами, а со мной, – объясняет Эдна. – Каждый слайд имел сильный заголовок и хороший визуальный ряд».
«Какая атмосфера царила?» – спросил я.
«Все были вовлечены в разговор. Консультанты говорили со мной, они не выступали передо мной. Они давали мне возможность высказаться, что было для меня действительно важно. Мне показалось, что они готовы слушать и обсуждать».
Раздраженный до безумия• Ваши презентации теряются в ежедневном потоке информации, которую они получают. Не дайте им утонуть.
«Вас что-нибудь отвлекало?»
«Да, но, когда появлялся какой-то раздражитель, мне не хотелось на него отвлекаться, настолько я была увлечена нашим разговором».
Консультанты также использовали много наглядных материалов, в том числе короткий видеоклип, демонстрировавший анализ одного случая из практики. По словам Эдны, «разговор длился около сорока пяти минут, консультанты раскрыли суть дела так быстро, что смогли закончить встречу раньше срока». Это их modus operandi[7]. «Именно так они работают, – объясняет Эдна. – Каждая важная задача сопровождается разъяснением основных положений, так как есть понимание, что я против длительных презентаций. Мне нравится разговаривать с людьми».
Краткие выводыБеседа всегда предпочтительнее презентацииКеннет Бланшар, автор книги The One Minute Manager[8], говорит: «Недавно я слушал оратора, выступавшего с мотивационной речью. Он говорил о семи секретах успеха, на первые четыре у него ушло сорок пять минут. Вы бы видели, как заерзали слушатели! Похоже, они думали: “О боже, неужели осталось еще три?”» Говорите с людьми, а не выступайте перед ними. Позвольте им взаимодействовать с вами и участвовать в разговоре.
Эдна добавила, что их подход к коммуникации распространяется и на взаимодействия с компанией: звонки всегда деловые, люди готовы ответить на любые вопросы, поощряют, когда их задают, и дают ей время на обдумывание. Их электронные письма всегда лаконичны. «Я с нетерпением жду каждой встречи с ними. Считаю ее делом первостепенной важности, потому что они знают, как привлечь мое внимание, – говорит Эдна. – У них в команде все такие. Это как глоток свежего воздуха».
Коротко говоря, будьте дисциплинированны, вежливы и хорошо подготовлены, и клиенты скажут вам спасибо.
Часть вторая Дисциплинированность Как стать дисциплинированным, чтобы быть четким и последовательным
Глава 5 Ментальная мышечная память для совершенствования краткости
Коротко говоря, недостаточно знать, почему нужно говорить меньше. Есть четыре проверенных метода, которые гарантируют натренированность этой мышцы.
Тренировка краткости
Пытаться объяснить, что такое лаконичность, – амбициозное решение. Когда я начал писать эту книгу, друзья и близкие часто спрашивали меня: «Как идут дела?» Вопрос незамысловатый, но на него трудно ответить кратко. Поэтому я решил, что мне нужна метафора.
«Как рубка леса. Недостаточно просто взяться за топор, – ответил бы я, – нужно продумать, как рубить дерево». Книга о краткости не может затрагивать лишь причины ее нужности. Необходим план – детальное описание того, как вы будете меняться. За долгие годы работы я наблюдал, как к представителям самых разных профессий приходит озарение и они становятся лаконичными. Я помогаю занятым руководителям, суровым военным, директорам по продажам и многим другим справиться с затруднениями на этом пути.
Во второй части книги я научу вас, как усовершенствовать этот навык. Я основываюсь на четырех подходах. Для развития ментальной мышечной памяти, то есть привычек, которые нужно выработать и от которых не следует отказываться ни при каких обстоятельствах (поскольку именно они делают нас квалифицированными специалистами), вы можете использовать один из них или все вместе. Данный подход подразумевает следующие действия:
• Составьте карту памяти. Карты BRIEF применяются для лаконичного выражения мыслей и сокращения объемов информации.
• Расскажите историю. Для четкого, последовательного и убедительного объяснения применяется сторителлинг[9].
• Побеседуйте. TALC Tracks превращают монологи в управляемые диалоги.
• Покажите. Наглядные материалы привлекают внимание и возбуждают интерес.
Каждый из подходов помогает управлять вниманием и поддерживает концентрацию на нужном уровне.
Коротко говоря, недостаточно знать, почему нужно говорить меньше. Есть четыре проверенных метода, которые гарантируют натренированность этой мышцы.
Глава 6 Составьте карту памяти: от интеллект-карты к картам BRIEF
Коротко говоря, специалисты ошибочно отказываются от составления планов, но карта BRIEF – это новый визуальный инструмент планирования, который готовит вас к краткости.
Учитель английского языка в 11-м классе был прав
Работать на основе тезисов – отличная идея. Как глава большого семейства я частенько проверяю домашние задания у своих детей. И хотя порой это не очень приятно, я с готовностью выступаю в роли их слушателя. И я всегда прошу их писать тезисы. «Я человек из мира бизнеса, – говорю я им. – Готов помочь вам, но вначале вы должны составить для меня план того, что хотите сказать».
Моя дочь Изабель писала сложную курсовую работу о свободе слова. Для курса, на котором она училась, это был крайне важный проект. Она работала над ним несколько месяцев, текст не должен был превышать восьми страниц. «Папа, у меня столько материала, я не знаю с чего начать», – пожаловалась Изабель.
«Не волнуйся, просто покажи мне свои тезисы», – сказал я, понимая, что ее учитель тоже их ждет.
«Они у меня уже есть».
«Хорошо, покажи мне», – ответил я. Но тезисов я так и не дождался. Вернее, она быстренько набросала их прямо у меня на глазах, и я даже не смог остановить ее.
«Прочитай несколько первых страниц курсовой, мне важно знать, что я на верном пути», – попросила Изабель. Я погрузился в чтение и начал вносить правки. Сам того не замечая, я исчеркал красной ручкой всю ее работу. Она стала ее защищать. Это было неприятно для нас обоих. Мы бы избежали этой неловкой ситуации, если бы Изабель составила тезисы. Схематичный план организует мысли, выделяет приоритеты и помогает избежать многословия.
Правда, профессионалам кажется, будто с годами для них необходимость составления плана отпадает. В школе план – обязательное требование, но с возрастом мы отказываемся от него. Как ни странно, это особенно ярко проявляется при подготовке важного сообщения – речи, отчета или электронного письма. В них не просматривается ни малейшей структуры. Это самая большая ошибка из всех возможных. Особенно если принять во внимание огромное количество информации, с которой приходится иметь дело и откуда нужно выуживать главное.
Но вернемся к Изабель. Предположим, что большинство ее одноклассников сделали то же самое: небрежно составили план или не сделали этого вовсе. А теперь представьте, как тяжело читать такой несвязный лепет. Я подсчитал: 100 учащихся сдали работы, это около 800 страниц. Если на проверку каждой уйдет по пять минут, то всего преподаватель затратит 60 часов.
Учительница Изабель вынуждена была потратить на эту изнурительную работу все весенние каникулы. Наверняка она так и не успела отдохнуть. А теперь представьте, что эта несчастная учительница – ваш клиент. Сколько часов вы потратили на плохо подготовленные обсуждения, встречи и электронные письма, созданные спонтанно, без формулировки тезисов? Представьте, сколько путаницы и огорчений вы вызвали небрежным отношением.
Соотношение «отговорка – последствие»
Нет плана – нет сделки
Давайте посмотрим, ухудшается ли коммерческое предложение при отсутствии планирования. Лэндон – старший менеджер по продажам. При подготовке к выступлениям и последующему ведению важных заказов он никогда не пользуется планом. Вернее, создает его только в уме. Оправдывая себя, он утверждает, будто у него мало времени, он не раз проводил подобные презентации. В результате – катастрофа.
Нет плана – нет сделки
Давайте посмотрим, ухудшается ли коммерческое предложение при отсутствии планирования. Лэндон – старший менеджер по продажам. При подготовке к выступлениям и последующему ведению важных заказов он никогда не пользуется планом. Вернее, создает его только в уме. Оправдывая себя, он утверждает, будто у него мало времени, он не раз проводил подобные презентации. В результате – катастрофа.
Когда Лэндон выступает, ему не хватает дисциплинированности. Его презентации длятся более часа, электронные письма растягиваются на несколько абзацев, планы по работе с заказчиками, составленные для руководства, содержат не менее 20 страниц и полны ненужных подробностей. Даже обновления его статуса в социальных сетях – это бессмысленные посты о том, что он ел на завтрак. Но хуже всего то, что его коммерческие предложения не просто длинные: они наполнены путаными мыслями и перегружены информацией.
Если бы у Лэндона была привычка планировать, его коллеги и клиенты почувствовали бы это. Те, с кем вы ежедневно общаетесь, получают слишком сложную, недоработанную, избыточную информацию. Они страдают от того же, от чего и потенциальные клиенты Лэндона. И думают: «В чем смысл сказанного?» Они удивляются, почему он так непонятно говорит. А Лэндон сталкивается с низкими продажами, сбитыми с толку потребителями и резкими отзывами о своих выступлениях. Такое случается со всяким. Но вы можете избежать этого, если структурируете идеи в виде плана.
Благодаря пяти преимуществам планирования вы:
• Подготовлены. Я готов предоставить информацию.
• Организованны. Я понимаю, как связаны между собой все мои мысли.
• Понятны. Я знаю, что главное в моем сообщении.
• Действуете по ситуации. Я могу предложить более широкую картину, чтобы моя позиция стала отчетливее.
• Уверены. Я досконально знаю то, о чем говорю.
Составление плана стоит потраченных усилий. Это не слишком большая плата за избавление от сумбурности изложения и за экономию времени.
Построение интеллект-карт и современное планирование
Все большую популярность приобретает практика составления интеллект-карт, или визуальных схем. Это вполне логично, поскольку все элементы метода, которые делают его столь привлекательным, присутствуют в современном мире: широкое распространение программного обеспечения, применение планшетов и тяга к визуализации.
Чак Фрей, специалист по составлению интеллект-карт, рассуждает о ценности визуальных схем{18}:
Программное обеспечение для составления интеллект-карт прекрасно подходит для определения информационных приоритетов, потому что позволяет собирать, организовывать, оценивать и действовать на основании огромного количества данных, знаний и идей… оно дает возможность перемещать темы и подтемы, прикреплять к ним заметки, ссылки и документы, которые поясняют контекст, и играть со своими идеями в игру «что если». Ничто иное не предоставляет столько возможностей и гибкости при работе с информацией, как программное обеспечение по составлению интеллект-карт.
Интеллект-карты получают распространение благодаря таким верным сторонникам, как Фрей. Он объясняет, что компании, подобные Boeing, охотно используют их, поскольку «они представляют собой основу, которая позволяет размышлять над тем, как вы мыслите». Интеллект-карты как рабочий инструмент распространяются все шире. Например, в компании Boeing есть внутренний форум для их продвижения и поощрения. Компания Mindjet, лидер среди разработчиков программного обеспечения по составлению интеллект-карт, решениями которого пользуются 80 процентов компаний из списка Fortune 100, предлагает пользователям простой, но эффективный инструмент для борьбы с перегруженностью информацией и наведения порядка в информационном хаосе{19}.
И программное обеспечение Mindjet, и даже бесплатные, менее известные инструменты (Bubbl.us, например) вызывают повышенный интерес, так как основаны на визуализации, логичны и интуитивно понятны.
Краткие выводыНа подготовку к тому, чтобы говорить меньше, нужно времяБольшинство людей слишком заняты или ленивы, чтобы тратить время на умение быть лаконичным. Блез Паскаль говорил: «Это письмо получилось таким длинным, потому что у меня не было времени сделать его короче». Если не прикладывать усилий и не тратить время, результатом станет путаница. Еще Гораций утверждал: Brevis esse laboro, obscurus fio («Стараюсь быть кратким – становлюсь непонятным»).
Карты BRIEF – удобный инструмент для формирования краткости
Растущее число компаний, применяющих интеллект-карты, побудило меня попытаться разобраться, почему о них так много говорят. Чтобы улучшить передачу информации за счет упрощения сложных сообщений и превращения их в одностраничную наглядную схему, я решил разработать особый тип интеллект-карты – карту BRIEF.
Эти карты объясняют и обобщают важную информацию. Они полезны и удобны для руководителей, помогают кратко излагать содержание отчетов о результатах работы, выводов, сделанных на собраниях, и обобщать стратегии. BRIEF способны выразить корпоративную идеологию, выделить ключевой аспект нового продукта, упростить сложную проблему, на понимание которой ушло бы много времени. Такие карты помогают обеспечить направленность развития нужной темы – и поддерживают ее четкость и последовательность.
Буквы в аббревиатуре BRIEF обозначают определенную функцию каждого блока на карте. Центральный блок, представляющий собой основную задачу вашей коммуникации, называется блоком BRIEF. Перед построением карты BRIEF я рекомендую воспользоваться аналитической картой (см. рисунок ниже), которая отражает то, что вы можете сказать по теме, и определяет последовательность и логику этих мыслей. Любая карта BRIEF структурирована следующим образом:
B (от англ. background) – вводная информация или начало (beginning).
R (от англ. reason) – причина или актуальность (relevance).
I (от англ. information for inclusion) – информация для вовлечения аудитории.
E (от англ. ending) – заключение или выводы (conclusion).
F (от англ. follow-up) – контроль результатов или вопросы, которые, как вам кажется, могут задать вам (или зададите вы).
Как можно применять карту BRIEF
Предположим, Боб трудится над проектом по замене важнейшего технического оснащения и обновлению IT-инфраструктуры, который должен обеспечить быстрый рост компании. Ему нужно периодически предоставлять CEO отчет о своей работе. Отчетность почти готова, но с учетом стратегической важности проекта руководитель требует от Боба выделить наиболее значимые данные.
Неправильный подход: Боб решает предоставить информацию без подготовки
Проект сопровождается нарушением планов, в том числе непредсказуемыми результатами, перерасходами по смете и задержками. Однако это шанс для Боба показать свой талант и получить повышение. На кон поставлено многое и для него самого, и для компании. Он хочет произвести хорошее впечатление на руководителя, поэтому решает заехать в офис и вкратце сообщить последние данные. Свой отчет Боб начинает с освещения ключевых показателей. Однако затем отклоняется от темы. CEO запутан множеством незначительных деталей, и, когда он пытается разобраться в сути информации, Боб теряется и занимает оборонительную позицию. Разговор затягивается, это не позволяет сделать выводов. У CEO появляются сомнения в успехе проекта, и оба – Боб и его руководитель – не уверены в его результатах.
Правильный подход: Боб составляет карту BRIEF и поддерживает интерес руководителя.
Боб знает: CEO компании занятой человек, и, чтобы в отчете не было слабых мест и он точно отражал ситуацию, Боб составляет карту BRIEF.
Шаг 1. Блок BRIEF
• Боб придумывает подходящий заголовок – блок BRIEF, – гласящий: «Проект идет точно по графику».
Шаг 2. Вводная информация (начало)
• Боб рассуждает: «Как мне начать отчет? С каких слов? В последний раз CEO задал мне ряд вопросов, и пришлось разбираться с некоторыми проблемами. Следует начать с того, о чем мы говорили в прошлый раз и о чем он помнит. Тогда я сразу заинтересую его и объясню, почему я пришел сегодня». И Боб начинает со слов: «У меня есть новые данные по вопросу, который вы задавали в прошлый раз».
Шаг 3. Причина (актуальность)
• Боб рассуждает: «Почему я говорю с ним именно сейчас? Почему это актуально именно в данный момент?» Он устанавливает четкую связь с предыдущими отчетами и опирается на свой заголовок, объясняя необходимость заказа дополнительной техники для соблюдения плана выполнения проекта.