Короче: меньше слов – больше смысла - Джозеф Маккормак 5 стр.

Шаг 4. Ключевая информация

• Боб рассуждает: «Какую ключевую информацию будет содержать мой отчет?» Он определяет три первостепенных элемента, о которых расскажет руководителю, – важные детали и основные тезисы:

Что сделано по проекту?

Все ли идет по графику?

Что еще необходимо?

Выстроив главную линию своего сообщения из этих трех вопросов, расположенных в правильном порядке, Боб упростил для CEO восприятие и отслеживание хода отчета.

Шаг 5. Выводы

• В отчете должна существовать точка, в которой нужно закончить предоставление данных и сделать выводы. Боб наметил несколько следующих шагов и заверил: «Завтра я предоставлю вам итоговые цены и новые временные рамки работы».

Шаг 6. Ответ на возможные вопросы

• Боб тщательно подготовился к вопросам, которые мог бы задать руководитель. Так он лучше понял, как можно сделать карту BRIEF еще более понятной и обоснованной. Он рассуждал так: «Предоставив последние данные о ходе выполнения проекта, я жду ответной реакции и вопросов руководителя. Только так я смогу узнать, как прошла встреча и всё ли в моем отчете понятно».

• Он готов к следующим вопросам: «Это приведет к простоям или превысит расходы запланированного бюджета?», «Присутствуют ли скрытые риски?» И, конечно же, если Боб сам ответит на эти вопросы, CEO подумает, что подчиненный читает его мысли.

Результат: успешный отчет о ходе проекта

Поскольку Боб внес всю информацию в карту BRIEF, он смог предоставить четкие, последовательные и хорошо подготовленные сведения о выполнении проекта. CEO было несложно проследить их. Боб пришел подготовленным и менее чем за пять минут сообщил всю актуальную информацию о выполнении проекта. CEO остался доволен, а Боб получил одобрение, на которое рассчитывал. И все это благодаря тому, что он не пожалел времени на подготовку к краткости.

Как сказал один известный руководитель: «Говори коротко и сразу уходи».

Карты BRIEF: а что в награду?

Подготовка и предварительная работа – вот основы краткости. Когда вы хорошо подготовлены к сообщению важной информации, вы уверены, что проработали все ключевые моменты, необходимые аудитории. Вы передаете заранее продуманное сообщение.

• День тянется, и их внимание рассеивается. Сделайте работу за них.

Представьте себе канун Рождества. Вы купили своему ребенку подарок – велосипед, а потом вспомнили, что его нужно собрать. А теперь вообразите свою радость, когда вы обнаружите на коробке надпись: «Сборка не требуется». То же самое происходит и при составлении карты BRIEF: она передает собеседнику сообщение «сборка не требуется». Любой человек испытывает такое же облегчение, что и вы, когда видите эти слова на коробке, – и извлекает такие же выгоды. Детали не разбросаны по всему полу. На велосипеде можно кататься хоть сейчас.

Коротко говоря, специалисты ошибочно отказываются от составления планов, но карта BRIEF представляет собой новый визуальный инструмент планирования, который готовит вас к краткости.

Компания Nike была абсолютно права, воодушевляя спортсменов своим девизом «Просто сделай это». Ваша задача – быстро и четко сказать все, что необходимо. Это как хорошая тренировка: чем скорее и интенсивнее, тем лучше.

Глава 7 Расскажите: сила повествования

Коротко говоря, люди тонут в канцеляризмах[10], но вы можете помочь им, делая свой сторителлинг максимально ясным, четким и убедительным.

Я устал от бессмысленного корпоративного жаргона. Я готов к хорошей истории

«Время от времени появляется революционный продукт, который меняет всё», – с этих слов в 2007 году Стив Джобс начал свое легендарное выступление на презентации первого iPhone в MacWorld{20}. Эта презентация, которую можно посмотреть на YouTube, – ярчайший пример того, как выступление может помочь компании донести до аудитории ключевой посыл. Возможно, сам того не осознавая, Джобс создавал важное повествование, которое гарантировало сильный эффект от презентации.

Вначале он сообщил цель своего пребывания на сцене: «Сегодня компания Apple заново изобретает телефон». Потом Джобс рассказал, как Apple стала компанией, создающей революционные продукты, которые действительно удовлетворяют запросы потребителей, – от Macintosh до iPod и iTunes. Во всех повествованиях должен быть злодей или конфликт. В истории Джобса эту роль выполняли конкуренты, которые не делали свою работу. Их мобильные телефоны не были интуитивно понятны и дружественны к пользователю.

«Самые продвинутые телефоны называются смартфонами. Говорят, это телефоны для интернета. Какой-то это детский интернет, – сказал он, подшучивая над своими конкурентами. – Не такие уж эти телефоны и умные, и не так уж они просты в использовании». Джобс утверждал: Apple нужно шагнуть дальше и создать не просто умное и простое в использовании инновационное устройство, но такое, которое решит множество проблем обладателей мобильных устройств. Пользователям нужна возможность работать в интернете, звонить и слушать музыку на удобном устройстве. Он объяснил, для чего необходим новый бренд: «Мы хотим создать продукт, который будет умнее любого ныне существующего мобильного устройства и станет самым простым в использовании».

Он усилил свою ключевую презентацию, объяснив, как Apple улучшит пользовательский интерфейс и программное обеспечение телефона: «Кому нужен стилус? Его приходится постоянно доставать и прятать, он теряется. Стилус никому не нужен… [iPhone] гораздо точнее любого сенсорного телефона. Он игнорирует непреднамеренные касания, это суперумный телефон. Вы можете касаться его сразу несколькими пальцами». В конце речи аудитория взорвалась аплодисментами. Его слушатели поняли, почему iPhone станет одним из самых революционных и широко распространенных устройств.

Рассказывать аудитории тщательно продуманную и структурированную историю гораздо эффективнее, чем просто продавать свою точку зрения.

Когда я работал старшим вице-президентом по маркетингу и PR в агентстве Ketchum, я участвовал в презентациях с целью привлечения новых клиентов, таких как Visa, IBM и Kodak. После моего ухода из этой компании один из моих новых клиентов попросил меня помочь выбрать PR-агентство. Мне очень хотелось взглянуть на процесс с точки зрения клиента.

Мы посетили шесть бизнес-презентаций, каждая из которых длилась час. У меня сложилось впечатление, что практически везде говорилось одно и то же, за исключением презентации агентства Edelman. Команда и ее руководитель Рэнди Питцер выделялись на фоне остальных, потому что хорошо подготовились и подробно рассказали клиенту, как изменится рынок. Они погрузились в повествование. Центром обсуждения был клиент, который выходил из ситуации победителем. Их речь была ясной, внушающей доверие и стратегически значимой.

В конце дня глава компании по корпоративным коммуникациям дал всем участникам опросный лист для оценки презентаций. На следующий день он позвонил мне, чтобы узнать названия двух компаний, которые я считаю лучшими. Я выделил только одну – Edelman. «Все остальные продавали себя, и только Edelman рассказала, как и почему вы можете стать лидером в своей отрасли».

Последствия и преимущества:

• Производит благоприятное впечатление. Повествование больше напоминает разговор, в то время как продажа превращается в презентацию.

• Поддерживает вовлеченность аудитории. Услышав хорошую историю, вы активнее включаетесь в разговор.

• Это вежливо и профессионально. Людям нравится, когда к ним относятся с уважением, а не манипулируют ими.

Вместо перечисления функций телефона Джобс предложил аудитории убедительный рассказ, который заинтересует каждого слушателя. Это прекрасный пример того, насколько принципиально иным может стать запуск продукта, если его оформить как историю. Устойчивая связь с аудиторией была установлена сразу же.

Когда происходит отключение? Когда не хватает рассказа

Люди разочаровываются, если, зайдя на сайт компании, так и не могут разобраться, чем она занимается. Это происходит часто, и не только в интернете, но и на встречах, презентациях и конференциях. Бизнесмены говорят, но ничего не сообщают.

К моему двоюродному брату, бизнес-консультанту, живущему в Нью-Йорке, подошел рекрутер. Он пригласил его на собеседование на соискание руководящей должности в одной компании, оказывающей профессиональные услуги. Чтобы подготовиться к собеседованию, брат первым делом зашел на сайт компании. Через некоторое время он, совершенно обескураженный, позвонил мне и попросил «расшифровать», чем же на самом деле занимается эта компания.

«На сайте все так запутано, что я ничего не понимаю. А может, дело во мне? – сетовал он, уже сомневаясь, что его навыки соответствуют требованиям работодателя. – Может, ты как профессионал найдешь время посмотреть их сайт и поможешь мне разобраться?»

«Вообще-то анализ юридических сообщений – не моя специальность», – подумал я, еще не зная, как ему помочь. Пока мы говорили, я зашел на сайт, чтобы найти хоть какую-то зацепку. Все, что я там увидел, – это длинный список ничего не значащих бизнес-словечек. Создалось впечатление, что это одна из компаний по технологическому консалтингу, которые делают все то же самое, что и ей подобные.

«Майк, мне кажется, они осторожничают и приводят лишь длинный список обычных проблем. По-моему, они говорят, что делают всё, а на самом деле ничего конкретного не сообщают. Единственный вариант – самому позвонить CEO и подробно расспросить его обо всем».

«А какие вопросы нужно задать?»

«Попроси его перечислить их клиентов. Узнай, кому они продают свой продукт и почему компании его покупают. Разговори его. Возможно, ты получишь более четкое представление о том, чем они занимаются и подходишь ли ты на эту должность».

«Мне придется как следует подготовиться», – сказал он неохотно.

«Понимаю, но если они окружили себя завесой секретности и другого способа узнать, чем они занимаются, нет, попроси их поделиться с тобой историями их успеха».

«Разумно. Я дам тебе знать, когда что-нибудь разведаю».

К сожалению, мой брат не единственный, кто сталкивается с такими барьерами. Компании любят говорить обо всем и ни о чем. Обычно это сводит людей с ума. Консалтинговая фирма из Чикаго в разделе «О нас» не стала подробно рассказывать о себе. Они выбрали другой путь: поведали о том, как клиенты пытались настроить своих сотрудников на изменения, но поначалу это у них не получалось.

Что меня поразило, когда я зашел на их сайт, – так это простота изложения. «Есть такие руководители, которые стремятся к изменениям – их мало, – и есть непонимание среди тех, кто может эти изменения осуществить. Немногие представляют себе идею, но многие борются за ее воплощение в жизнь. Между ними – пропасть». Мне сразу стало все понятно, потому что история захватывает. Вы начинаете видеть неэффективность меньшинства и бессилие большинства и надеетесь на разрешение несоответствия. В голове рождается вопрос, можно ли пересечь эту пропасть.

Вот в чем сила хорошего рассказа: он обращается к вам напрямую, и слушателям или читателям все становится ясно. Он запоминается и увлекает. Как и Apple, компании, использующие истории, быстро создают устойчивую связь. Те же, кому кажется, что истории неуместны, оставляют людей неудовлетворенными, растерянными и раздраженными.

Зарождение нарративных карт: способ организации и сообщения своей истории

За годы практики я разработал четкую методику организации и изложения корпоративных текстов. Раньше я использовал на семинарах типовые визуальные интеллект-карты, так называемые карты сообщений. Я помогал клиентам, среди которых были и крупные транснациональные корпорации, и стартапы, разрабатывать схематичные планы и приходить к согласованным выводам о моем ключевом сообщении. Как правило, они использовали такие схемы для связей с общественностью (PR) и средствами массовой информации.

Для упражнений по составлению интеллект-карт небольшие группы (8–10 ключевых партнеров) собирались в комнате, где была большая доска и несколько флип-чартов. В ходе занятий рассматривались разные проблемы: отраслевые вопросы, внедрение новых продуктов и корпоративных стратегий. Я обещал, что их карта сообщений будет отражать общее понимание и поможет вырабатывать четкую иерархию идей. В результате получались визуальные схемы или ключевые сообщения, которыми все были готовы поделиться.

Мне нравилось упрощать этот процесс, объясняя что-то мудреное и запутанное. Для меня такие карты – нечто большее, чем возможность сообщения ключевых идей компании. Поскольку я склонен мыслить как журналист, то стал превращать карты сообщений в истории, а не просто в корпоративные тезисы. Мне интересно наблюдать, как развивается повествовательное изложение этих идей. Я задумался над тем, как объединить их визуально и более логично. Все это казалось мне столь захватывающим, что в 2006 году я решил начать собственный бизнес, посвященный развитию и продвижению искусства составления карт сообщений.

Приведу пример, как я превратил карты корпоративных тезисов в более наглядные карты сторителлинга. За время своей работы я научил составлению таких карт многих людей, в том числе руководителей по общественным связям армии США. Однажды я принимал участие в прослушивании сообщения генерала Уильяма Колдуэлла из 82-й воздушно-десантной дивизии о его назначении главным пресс-секретарем центрального командования в Ираке. Когда я стал медиатренером генерала, он сразу же принял упомянутые карты в качестве инструмента. Причем не только как пресс-секретарь в Ираке, но и как глава командно-штабного колледжа и офицерской академии в Форт-Ливенворте.

Впоследствии генерал Колдуэлл пригласил меня выступить на конференции высшего военного руководства с лекцией об эффективности повествования и составления интеллект-карт. Он также одобрил проведение исследования. Это была лишь часть более амбициозного проекта по повышению качества армейского руководства, суть которого заключалась в том, как передавать и распространять информацию в новую эру круглосуточного воздействия СМИ.

В Чикаго научно-исследовательская группа генерала Колдуэлла расспрашивала меня о картах сообщений. К тому времени я окончательно понял, как можно объединить такие карты с организационными потребностями для создания общего повествования. Именно в ходе этих обсуждений я впервые использовал термин «нарративная карта».

Открываем повествования и сторителлинг заново: прорыв сквозь пустую болтовню

Итак, вы уже убедились в значимости историй при разработке четких сообщений, которыми хотите поделиться. Вы понимаете, что такой подход приветствовался всегда. Хотя его часто упускают из виду многие из ваших коллег и партнеров по бизнесу. К счастью, организации начинают понимать, что сторителлинг – стратегический способ управлять вниманием людей. В наши дни это не просто деловая практика, но и ключ к установлению устойчивого взаимопонимания.

Когда я читаю хорошую историю, она привязывается ко мне. Но многие ли компании рассказывают их? К тому же большинство историй быстро забывается, потому что зачастую они звучат одинаково. Но у некоторых организаций действительно великолепные истории. Возьмем, к примеру, Southwest Airlines. Их сотрудники рассказывают о том, как Херб Келехер создал эффективную концепцию нового типа авиалиний.

Его сообщение о новой авиакомпании, бережливой, целенаправленной и интересной, быстро получило широкое распространение. Биржевой тикер их акций обозначался как LUV. Сотрудники постоянно использовали эту историю – и делают так до сих пор. Если Apple заново изобрела телефон, то Southwest Airlines заново изобрела полет самолета. Но у большинства организаций до сих пор нет такой интересной и логичной истории. Ее создание и распространение кажется некоторым чем-то недосягаемым. Посмотрите на современное состояние делового общения. В нем мало ясности и упорядоченности – и это заметно на любой бизнес-конференции, которая растягивается на несколько дней и состоит из бесконечной череды скучных презентаций. Ею движет информация: час за часом вы словно слушаете бесконечную лекцию. Обстановка царит холодная и отчужденная. Рассказывание историй – более человечный и уважительный способ общения.

Много лет назад я слушал речь сооснователя Southwest Airlines на одном из отраслевых мероприятий. Все в его выступлении было незабываемым. Его появление было обставлено как театральный выход. Проход по центру зала между креслами под светом прожекторов словно между огнями посадочной полосы к выходу, где его ждали его сотрудники. Келехер был в повседневной одежде, хотя все остальные руководители – в костюмах и галстуках. В ходе выступления он даже налил себе виски и выкурил сигарету. Эти манеры ковбоя в точности соответствовали простоте его выступления и завораживающему сторителлингу. В течение 40 минут он рассказывал истории, иллюстрирующие характер и отвагу его авиакомпании, которая установила новые стандарты обслуживания в отрасли. Я уверен, Келехер не любитель PowerPoint. Он общался с публикой увлеченно и целенаправленно, с гордостью рассказывая историю Southwest Airlines.