«Бетти скорее бухгалтер или специалист по финансам. Она составляет и одобряет заказы на покупки. Она живет таблицами и планирует бюджет, – рассказали мне. – Работает в операционном отделе и старается экономить деньги компании». Ниже имени Бетти мы записываем слова: полезность и цена.
За несколько последующих месяцев руководство разработало историю вокруг этих персонажей, чтобы объяснить пятилетнее стратегическое видение компании. Когда они закончили составление нарративной карты на большой доске, всё было логически представлено в виде простой и последовательной схемы. «Все разделяли общую точку зрения, и всем хотелось поделиться историей», – рассказал мне Джон.
Первостепенной задачей стала презентация этой истории 200 топ-менеджерам компании. Следующей было простое объяснение истории этой группе. Руководство решило отказаться от традиционной презентации в PowerPoint. Вместо этого предполагалось нарисовать картинки и провести беседу с менеджерами. Президент компании Майк Пулик, выступивший перед 200 менеджерами, сказал: «Мы хотим рассказать вам одну историю, многообещающую и увлекательную. Наша история объясняет, что важно для наших покупателей и как мы можем им помочь. Давайте начнем с того, что лежит в основе нашей стратегии».
Пулик достал чистый лист бумаги и поместил его в старенький проектор (такой, какой вы наверняка видели на уроках биологии в школе). Маркером он нарисовал круг, который представлял собой основной фокус нарративной карты. Внутри круга он изобразил ленту победителя: главное, что должен отразить рисунок, – стремление компании стать выбором номер один среди потребителей.
Он вручил маркер другому члену команды, который нарисовал еще одну картинку и еще одну часть карты. И так далее. Здесь были изображения часов и денег, силуэты Элла и Бетти и другие ключевые образы. Так они представили свое стратегическое видение на следующие пять лет. «Менеджеры следили за нами как завороженные, – вспоминает Борта. – Руководство еще никогда не говорило так четко и ясно. Эта презентация держала слушателей в напряжении сорок минут. И при этом мы не использовали ни единого слайда».
Затем в качестве задания для слушателей Майк взял еще один лист бумаги и маркер и поместил их под лампу проектора. Он попросил любого желающего подойти и объяснить видение компании, чтобы проверить, поняли ли его. Одна из менеджеров встала, тоже взяла чистый лист бумаги, перерисовала картинки и объяснила свое понимание услышанного. Она справилась с историей менее чем за две минуты. Слушатели одарили ее громкими аплодисментами.
Основы краткостиОтдавайтесь полностью: страсть и энергияЭнтузиазм может быть заразителен – как и сознательное бизнес-решение.
Как-то мне удалось помочь одному CEO заново представить свою компанию группе скептически настроенных отраслевых аналитиков. Уже 10 лет его компания по развитию технологий вела согласованную политику по информированию этих влиятельных на рынке лиц. Улучшив корпоративное повествование и изменив презентацию, мы направились на встречу в IDC, ведущую исследовательскую организацию в Бостоне. Мы встретили несколько ключевых игроков, и каждому, кто спрашивал «Как идет бизнес?», CEO увлеченно рассказывал свою историю. Повествование, которое мы составили, основательно закрепилось у него в душе.
Он рассказывал свою историю преобразований и привлекал внимание. Небольшое вступление превращалось в длинные диалоги. Я сказал ему: «Мне кажется, лучше приберечь эту информацию для завтрашних брифингов». Он ответил: «Я решил начать сегодня. У нас великолепная история, и мне не хотелось ждать».
Выводы:
• Полностью посвятите себя решению задачи. Если не будет полной отдачи, не будет и аудитории. Люди большее внимание обращают на то, как вы говорите, чем на содержание речи.
• Помните, что страсть не всегда связана с проявлением чувств. Опытные специалисты предпочитают убеждать уверенным тоном, независимо от того, что они чувствуют.
• Демонстрируйте увлеченность и энтузиазм, это вдохновляет. Вы можете привлечь слушателей, если они поймут, что вы ведете их за собой.
История про Элла и Бетти завладела воображением сотрудников компании. Люди сразу поняли, в чем заключался план, почему они были нужны, кому необходима их работа, что отличает их от других и как они будут доносить эту стратегию до потребителей. Ключевой момент презентации не только в том, что сотрудники поняли стратегию, но и в том, что они могли рассказать ее. В результате 200 лидеров вернулись в офисы и поведали о стратегии своим командам – и история начала распространяться.
Это был определяющий момент для Grainger, и его влияние только растет. Harvard Business Review процитировало историю Элла и Бетти, и сотрудники компании продолжили их обсуждать{22}. Это помогает им фокусироваться на стратегии и делать то, что для них важно. Силуэты Элла и Бетти впоследствии использовались в презентациях, было записано музыкальное видео, а некоторые даже оставляли им место на собраниях.
Сейчас каждый спрашивает себя: «Чем бы это помогло Эллу?» и «Как это послужит Бетти?» Элл и Бетти убедили более 13 000 сотрудников компании в США задуматься над тем, как лучше взаимодействовать с покупателями. Стратегическое видение компании Grainger приковало к себе особое внимание, потому что оно было представлено в форме краткой истории. Пример Элла и Бетти показывает, как составление карт, рассказы, беседы и демонстрации могут стать мощными инструментами обеспечения краткости и эффективности.
Коротко говоря, компания W. W. Grainger нашла в себе смелость измениться, решив составить карту будущих перемен, рассказать, обсудить и показать свое пятилетнее видение в форме стратегического повествования, которым могут воспользоваться все ее сотрудники.
Часть третья Решительность Развиваем решительность, чтобы знать, когда и где быть краткими
Глава 11 Идем на компромисс
Коротко говоря, проводите краткие совещания, устанавливая жесткий регламент и назначая координаторов, которые будут возвращать вас к обсуждаемой теме.
Разрушаем угрозы совещаний
Совещания – это пустая трата времени. Не верите – спросите любого CEO.
Согласно уже упомянутому нами исследованию What Do CEOs Do? («Чем занимаются CEO?»), проведенному экономистами из Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики и политических наук, «руководители проводят большую часть времени (85 процентов), встречаясь с другими людьми. Совещания занимают 60 процентов рабочего времени, а оставшиеся 25 процентов приходятся на телефонные звонки, конференции и мероприятия»{23}.
В некоторых организациях сотрудников заставляют проводить на совещаниях целый день. Они вынуждены выполнять работу либо до, либо после этих утомительных «марафонов», а иногда приходится трудиться в выходные. Когда вы на совещании, вы не работаете. Вы просто заперты в конференц-зале, а результативность вашей деятельности снижается. Но как может краткость кардинально изменить ход бесполезных заседаний?
В этой главе мы рассмотрим способы, при помощи которых можно превратить совещание в нечто менее мучительное и более эффективное. Предлагаю вашему вниманию несколько простых задач, которые помогут решить проблему.
1. Время: сократите время, которое вы отводите на совещания. Слишком часто оно выбирается по привычке. (Зачем тратить час? Разве получаса недостаточно?)
2. Формат: измените стандартный ход заседания. Зачастую мы проводим собрания в неверном для основной цели формате. (Почему люди сидят, когда можно стоять? Какова повестка дня? Почему бы не пересесть за круглый стол или, наоборот, убрать его?)
3. Тираны: избавьтесь от тех, кто пытается всеми командовать. (Почему все время говорит один и тот же человек? Вам действительно нужен докладчик?)
Люди погружаются в рутину ненужных совещаний и тонут в трясине повседневных дел. Независимо от вида собрания краткость обязательно должна составлять его основу, заставляя людей начинать с сути и добиваться большего за меньшее время.
Угроза совещаниям № 1: время
На совещаниях время часто тратится впустую, потому что на них в деловом расписании людей отводится слишком много времени. Направьте свои усилия на то, что действительно имеет значение.
Люди погружаются в рутину ненужных совещаний и тонут в трясине повседневных дел. Независимо от вида собрания краткость обязательно должна составлять его основу, заставляя людей начинать с сути и добиваться большего за меньшее время.
Угроза совещаниям № 1: время
На совещаниях время часто тратится впустую, потому что на них в деловом расписании людей отводится слишком много времени. Направьте свои усилия на то, что действительно имеет значение.
Если нужно обсудить вопрос за семь минут, не тратьте на него десять. Помните, как мама говорила: «Не клади на тарелку больше, чем сможешь съесть». И хотя лишние три минуты – вроде бы мелочь, привычка приведет к тому, что будут потеряны целые часы. Говорить дольше, чем нужно, – это все равно что выбрасывать драгоценные мгновения в мусор. Представьте, что часовое совещание сводится к 30 минутам. Что было бы, если бы все встречи начинались и заканчивались вовремя? Попробуйте провести собрание той продолжительности, которая отвечает вашим потребностям. Например, длительностью 21 или 14 минут.
Еще один враг эффективности – отсутствие предварительной подготовки и цели. Люди приходят на заседание неподготовленными или не понимая цели его проведения. Нужно принять решение или что-то обсудить? Приходится терять не менее 10 минут, пытаясь разобраться, почему вы здесь находитесь.
Чтобы этого не происходило, дайте людям возможность на каждом совещании в течение первых пяти минут спокойно подготовиться к выступлению. Объявите цель собрания и позвольте каждому разобраться, что он хочет сказать. Это поможет тем, кто пришел неподготовленным. Такой дополнительный период молчания может вначале показаться странным, но это задаст непреложный стандарт подготовки к четкому и ясному выступлению.
Угроза совещаниям № 2: формат
Творческий подход крайне редко применяется при планировании собраний. И при выработке повестки дня, и при выборе помещения организаторы зачастую поступают по принципу «мы всегда так делали». Но если вы хотите добиться большего, необходимо найти инновационные способы взаимодействия участников собрания.
Придумайте краткий и эффективный способ проведения совещания. Один из вариантов – слушать выступления стоя, чтобы подчеркнуть, что это ненадолго. Правда, такой метод исключает традиционный комфорт. Если все стоят, то создастся ощущение, что это короткий перерыв, а не бесконечное заседание. Таким образом у каждого появляется чувство важности цели. Так нужное решение созреет намного быстрее. Люди будут знать, как нужно действовать.
Еще один эффективный способ изменить формат собраний – исключить презентации в PowerPoint. Докладчики могут пользоваться видео, рисунками или даже показывать комментарии в реальном времени при помощи специального проектора. Если вы используете доску для записей основных идей, то заметите: все записи зрительно оживают, в отличие от бесконечных слайдов, наводящих скуку. И мгновенные, и длительные связи образуются именно тогда, когда вербальные и визуальные средства объединяются.
Угроза совещаниям № 3: тираны
Часто краткости совещаний угрожает так называемый тиран – доминирующий голос, подавляющий любую попытку диалога. Такой человек говорит большую часть времени благодаря служебному положению, индивидуальным особенностям или месту, занимаемому в компании. Существует три способа вежливо подавить властный голос:
• Назначьте активных слушателей. Разоблачайте тиранов, назначив активного слушателя, который будет координировать совещание так, чтобы время между выступающими распределялось равномерно. Эта роль имеет жесткие ограничения: активный слушатель не высказывается по ходу собрания, а делает пометки и следит за направлением беседы. Его задача – обеспечить краткость совещания и подвести итоги. Когда доминирующий голос пытается увести обсуждение в сторону от цели совещания, активный слушатель обязан вмешаться.
Я присутствовал на собраниях, где эта роль отводилась высокопоставленному руководителю. В других случаях поступали более демократично, поручая ее всякий раз новым людям. Так или иначе, наличие активного слушателя – свидетельство того, что доминантный голос не приветствуется.
• Придумайте «жезл» для докладчика. Следующий подход заключается в использовании так называемого жезла выступающего. У меня дома есть такой: это простая лопатка, но в большой семье, где дети кричат каждый свое, перебивая друг друга, необходимо иметь что-то, что будет сдерживать хаос. Итак, когда у кого-то в руках есть эта «лопатка», он может говорить, а остальные должны его слушать. Это отличный инструмент воспитания и интересная забава.
Краткие выводыКогда вы говорите всё подряд, они не услышат ничегоЕсли у вас не получается исключить ненужную информацию, то так будет во всем. Когда людей отвлекают по 50 раз за день, а они каждые пять минут проверяют свой смартфон и вынуждены посещать бесконечные совещания, немудрено, если они будут слышать одно слово из трех. И так до тех пор, пока вы не перебьете их и не перестанете в дальнейшем допускать оплошности.
• Устанавливайте четкий регламент. Наконец вы избавились от доминантного лидера, дав возможность каждому высказаться за отведенный промежуток времени. Установите правило: комментировать каждое выступление можно не более одного раза. Так вы избавитесь от неразберихи. Выслушали комментарий – и продолжайте заседание.
Существует множество других креативных способов управлять совещаниями. Вы можете найти информацию о них в книге Патрика Ленсиони Death by Meeting: A Leadership Fable… About Solving the Most Painful Problem in Business[17], у Барбары Стрейбл в The Manager’s Guide to Effective Meetings (2002) или в работе Йона Петца Boring Meetings Suck: Get More Out of Your Meetings, or Get Out of More Meetings (2011).
Измените формат и тон – организуйте диалог
Бывший начальник 82-й десантной дивизии генерал Уильям Колдуэлл был направлен в Ирак в качестве руководителя отдела стратегических коммуникаций. По сути, Колдуэлл занял должность главного представителя по связям со СМИ. Он должен был в эти непростые времена улучшить качество информации, поступавшей напрямую из Ирака.
Предшественники генерала предпочитали краткие выступления с трибуны перед представителями СМИ. Колдуэлл еженедельно произносил четкую речь, почти лекцию – с подготовленными комментариями и отведенным на вопросы и ответы временем. Но генерал Колдуэлл чувствовал себя некомфортно перед акулами пера. Он считал, что это не идет на пользу ни ему, ни его слушателям. Поэтому на втором или третьем брифинге он решил убрать стойку и ряды стульев и поставить в центре комнаты большой круглый стол. Вместе с ним за столом расположились представители CNN, the New York Times, BBC и многие другие. В формате дружеской беседы Колдуэлл сообщил им о том, что происходит в Ираке.
Подход генерала застиг журналистов врасплох. Они не понимали, как к этому относиться. Но Колдуэлл оказался добросовестным докладчиком и заставил их поверить, что они не потратят время зря. Он осознавал: собрание для них – просто средство сбора информации, так же как для него – способ сообщить им нужные сведения. Колдуэлл готовился к брифингу в течение всей недели. Он составил нарративную карту, чтобы попытаться ограничить регламент журналистов до 30–45 минут. Он мог зайти в комнату, поздороваться и сказать: «У меня есть десять минут, чтобы рассказать вам новости, а в течение следующих пятнадцати минут я готов ответить на ваши вопросы».
Журналисты уходили с этой встречи, имея четкое понимание о том, что рассказывал им Колдуэлл. Отказавшись от типичной для армии манеры выступать со слайдами, графиками и картинками, генерал задался целью превратить брифинг в беседу. Новый подход гарантировал, что все в зале будут чувствовать себя комфортно и получат ответы на все вопросы. Генерал Колдуэлл известен как любитель делать пометки. Он часто записывал тему и фамилии людей во время беседы с корреспондентами. И если в течение недели происходило что-то новое, он звонил журналисту, чтобы сообщить об этом.
Благодаря генералу официальный тон брифингов о ситуации в Ираке сменился на открытый и доступный диалог. Колдуэлл выбрал абсолютно другую обстановку и манеру общения. Его смелый подход помог изменить «правила игры».
Верните лаконичность брифингу
Военным совещаниям не свойственны четкость, последовательность и убедительность. Они далеки от этого. Часто здесь можно столкнуться с утомительными презентациями в PowerPoint с бесконечными списками и схемами, фотографиями низкого качества и неформатированными диаграммами.
Джордан, молодой офицер командования по проведению специальных операций США, пытался изменить стандартный подход. И ему это удалось. Он и его коллеги несколько месяцев трудились над рабочей концепцией, которую можно было бы представить на рассмотрение генералу. «Как только он одобрит, мы сможем ее применять, – сказал он. – Это решающий момент. Мы все, примерно двадцать пять человек, усердно работали над этим планом несколько месяцев».