Погружаясь в стремительно развивающийся поток по выпуску тары из ПЭТФ, Crown забыла о главном: для экспансии на рынке продуктов коммерческого характера – будь то цемент, алюминий или бутылки из ПЭТФ – необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. Растущий спрос влечет за собой увеличение прибыли, что, в свою очередь, побуждает компанию активно инвестировать в новые мощности. Однако огромная часть прибыли таких быстрорастущих компаний – всего лишь иллюзия, поскольку по мере дальнейшего развития бизнеса практически все заработанное вкладывается в новые заводы и оборудование. Если компания получает высокую прибыль на эти инвестиции и после того, как ее рост замедлился, значит, все хорошо. Однако на рынке товаров широкого потребления, как только рост спроса замедляется, компания, не имеющая отличительного конкурентного преимущества, перестает получать прибыль. Растущая отрасль по производству потребительских товаров обычно поглощает намного больше денег, чем способна генерировать, – это как «черная дыра» в экономике.
Однако в деловой риторике настолько глубоко укоренилась идея, будто рост сам по себе создает стоимость, что предприниматели почти непоколебимо уверовали, что расширение бизнеса является прекрасной перспективой. Вспомним замечание Эвери о главной проблеме компании («Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых») и ее основной цели («Выйдя в мировые лидеры… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»), где глава Crown снова и снова повторяет слово рост. Он произносит его словно заклинание, способное воплотить в жизнь его величайшую мечту.
* * *Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %; сюда надо добавить и комиссионные. Если вы водите дружбу с инвестиционными банкирами и кредиторами, вы можете в любом количестве скупать новые компании – сколько угодно времени и как угодно быстро. Однако, если у вас нет возможности платить дешевле их реальной стоимости или вы не занимаете особой позиции, позволяющей резко повысить эффективность выкупленного бизнеса (его добавленную стоимость), такое расширение не создаст особой стоимости для вашей компании.
Руководители корпораций стремятся к росту по ряду причин. Первая – они ошибочно полагают, что расширение позволит существенно снизить административные расходы. Вторая – не слишком разумная, но, к сожалению, весьма распространенная, – стремление лидера отправить других ключевых руководителей куда-нибудь на периферию, вместо того чтобы просто позволить им уйти. Третья – главы больших компаний получают большее вознаграждение. В конце концов, намного интереснее скупать все новые компании для децентрализованного бизнеса, чем читать отчеты об эффективности подразделений. В дополнение ко всему основные советники современных корпораций – инвестиционные банки, консультационные фирмы, независимые эксперты, компании, специализирующиеся на слияниях и поглощениях, да и вообще любой, кто претендует на «комиссионные посреднику», – зарабатывают очень приличные деньги за помощь в очередной крупной сделке.
Компания Telecom Italia наняла меня в качестве специального консультанта по вопросам стратегии в 1998 году. В те времена она была пятым по величине оператором телекоммуникационных фиксированных линий в мире и крупнейшим и самым инновационным оператором мобильной связи в Европе. Ее приватизация проходила в несколько этапов, начиная с 1994 года и заканчивая продажей публичных акций в 1997 году.
На тот момент традиционные европейские операторы фиксированных линий переживали не лучшие времена; их стратегические проблемы были весьма существенными. Многие из них по-прежнему получали очень неплохую валовую прибыль, типичную для монопольных операторов международной связи, но в будущем уже маячила серьезная угроза ужесточения конкуренции и неминуемых технологических изменений. В результате отмены регулирования в отрасли иностранные операторы получили доступ на европейские рынки; бурно развивался интернет. Компании вроде Telecom Italia пока еще наслаждались стремительными потоками денежной наличности, которую приносили прошлые инвестиции, и одной из важнейших проблем стал вопрос, куда вкладывать эти средства. В новые фиксированные телефонные линии? Судя по всему, не слишком разумно. Весьма многообещающе выглядели волоконно-оптические кольца вокруг крупных городов, но три иностранные компании уже разработали планы освоения итальянских региональных центров, в частности Милана. Конкуренция с ними просто «сожрала» бы все нынешние доходы бизнеса. Интернет развивался быстро, но прибыль от него была невелика – его рост базировался на очень низких ценах, намного ниже тех, которые взимались за традиционный трафик.
Председатель правления и СЕО Telecom Italia Джан Марио Россиньоло подумывал об альянсе с Cable & Wireless – компанией, основанной еще в XIX столетии, предлагавшей услуги по подводной телеграфной связи потребителям всей Британской империи. Cable & Wireless национализировали в 1947 году, а 1981-м опять приватизировали; ее выкупила сама Маргарет Тэтчер. Ричард Браун, СЕО Cable & Wireless, был американцем; его пригласили намеренно, чтобы положить конец жуткой внутренней политической неразберихе, изнурявшей компанию, в которой царила атмосфера ничем не ограниченной свободы. Браун сразу нацелился на альянс с какой-нибудь крупной корпорацией, попеременно заигрывая то с British Telecom, то с AT&T, то со Sprint. Свою позицию руководитель объяснял (не слишком мудро) тем, что телекоммуникационная отрасль вступила в период глобализации и создание мирового бренда принесет большую пользу всем участникам объединения.
Дискуссию об альянсе Браун и Россиньоло начали с разговоров об открытии перекрестных холдингов во Франции, странах Карибского бассейна и других регионах мира. К концу лета первоначальное неофициальное предложение переросло в вот-вот намечающееся слияние двух компаний; на пост ее руководителя претендовал сам Ричард Браун.
В свое время Россиньоло стал СЕО Telecom Italia по протекции влиятельной семьи Аньелли, возглавлявшей небольшую группу «очень ключевых» акционеров. Но к началу октября 1998 года некоторые члены совета директоров, в том числе доверенные лица семейства Аньелли, начали все больше сомневаться в действиях и решениях своего ставленника. Особенно их беспокоило предложение Россиньоло о слиянии с Cable & Wireless.
Я рассказал всю эту историю, чтобы вы поняли причину, по которой я должен был, по просьбе акционеров, встретиться с Джозефом Сильвером (имя вымышленное), управляющим директором Morgan Stanley Dean Witter, ведущего инвестиционного банка, принимавшего участие в сделке. Один из членов совета сказал мне: «Уолл-стрит видит нашу отрасль как глобальную». Мне предстояло выяснить, почему именно Morgan Stanley поддерживает это слияние.
Мы встретились с Джозефом Сильвером в Милане, в обычном конференц-зале. Я не стал ходить вокруг да около и начал беседу с прямого вопроса:
– Что послужило логическим обоснованием для поддержки вашим банком планируемой сделки?
– Эффект масштаба, – сразу ответил Сильвер.
– Но эти компании работают в совершенно разных регионах, – возразил я. – Какого эффекта масштаба можно ждать от слияния оператора из Карибского бассейна с оператором, действующим в Италии или Бразилии?
– Telecom Italia необходимо перевести трафик из Южной Америки в Европу. А у Cable & Wireless имеются кабельные линии, способные принять его.
Признаться, такой ответ меня немало удивил. Подобное можно было ожидать разве что от студента заурядной бизнес-школы, отвечающего на стандартный вопрос и очень желающего угодить экзаменатору. Чтобы иметь под рукой удобрения для любимого розария, вовсе не обязательно становиться владельцем ранчо и разводить крупный рогатый скот; а чтобы перенести в другое место телекоммуникационный трафик, не нужно платить 50 миллиардов долларов. Достаточно заключить соответствующий контракт.
– Мне кажется, – сказал я, – мы могли бы просто подписать контракт, прямо здесь, не сходя с этого места, и в итоге перевести часть трафика Telecom Italia на кабельные линии Cable & Wireless. Для этого крупное слияние не обязательно.
– Понимаете, профессор, вопрос не только в трафике. Главным логическим обоснованием для этого слияния на самом деле является эффект массы… – ответил Сильвер.
– Этот экономический термин мне неизвестен.
– Под «эффектом массы» я имею в виду, что две компании, объединившись, образуют одну крупную. И она будет генерировать гораздо больший поток денежной наличности.
– Мне кажется, – сказал я, – мы могли бы просто подписать контракт, прямо здесь, не сходя с этого места, и в итоге перевести часть трафика Telecom Italia на кабельные линии Cable & Wireless. Для этого крупное слияние не обязательно.
– Понимаете, профессор, вопрос не только в трафике. Главным логическим обоснованием для этого слияния на самом деле является эффект массы… – ответил Сильвер.
– Этот экономический термин мне неизвестен.
– Под «эффектом массы» я имею в виду, что две компании, объединившись, образуют одну крупную. И она будет генерировать гораздо больший поток денежной наличности.
Второй аргумент удивил меня не меньше. При объединении любых двух компаний их потоки наличности суммируются – это чистая арифметика. Но данный факт никак не может служить логическим обоснованием той или иной сделки.
– Но у Telecom Italia и так весьма неплохой поток наличности. По сути, главная причина того, что ее акции сегодня стоят столько, а не дороже, совсем в другом: аналитики и инвесторы сомневаются, что компания сумеет правильно распорядиться такими огромными суммами. Например, Telecom Italia только что предложила явно завышенную цену за важную лицензию в Южной Америке. Ее предложение превышает следующую по величине ставку на целый миллиард долларов. И Cable & Wireless находится в аналогичном положении: она получает больше наличности, чем способна разумно инвестировать. Лично я не вижу в объединении их денежных потоков никакого «эффекта массы».
В ответ Джозеф Сильвер защелкнул свой тоненький портфель. Он явно потерял интерес к дальнейшей беседе. Посмотрев на меня словно на несмышленыша, которому рановато лезть в высшую лигу, он бросил в мою сторону: «С большим потоком наличности можно заключать более масштабные сделки», – и вышел из зала.
Иными словами, когда я попросил Сильвера объяснить, почему сделка имеет смысл, он смог выдвинуть только один аргумент: она откроет широкие ворота к еще большей сделке. Понятно, что Morgan Stanley очень хотелось получить весьма привлекательные комиссионные от миллиардных сумм, задействованных в этом слиянии, как и от и очередных сделок, к которым оно могло привести в дальнейшем. Но через два дня после нашей встречи с представителем банка совет директоров Telecom Italia отклонил предложение о слиянии и в результате бурного обсуждения принял отставку его автора, Джана Марио Россиньоло.
* * *Здоровый рост организовать невозможно. Он является результатом растущего спроса на специфические возможности либо расширения пользующихся спросом возможностей. Рост – удел компаний, предлагающих поистине превосходные продукты, услуги или навыки. Это награда за успешные инновации, мудрость, эффективность и творческий подход к делу. Такой рост – не просто заметное явление в отрасли. Обычно он выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается отличным показателем нормы прибыли.
Глава двенадцатая Секрет преимущества
Два равных по силе и опыту шахматиста ждут начала игры – кому из них принадлежит преимущество? Две совершенно равноценные армии выстроились друг перед другом на поле боя – у кого преимущество? Ответ на эти вопросы: «никому» и «ни у кого», так как преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками. В реальной конкуренции таких асимметрий бесчисленное множество. И одна из задач лидера – определить, какие из них действительно важны, то есть какие из них можно превратить в значимое преимущество.
Рукопашный бой с гориллой
В 2000 году мне пришлось сотрудничать с одним стартапом, разработавшим новый микропористый материал, размер пор которого регулировался путем изменения температурного режима. Предполагалось, что одежда из него будет водонепроницаемой, как из дышащего материала Gore-Tex, но при этом сможет лучше удерживать тепло в холодную погоду и холод в жару. У очень молодой компании это было единственное направление деятельности, и команда по праву гордилась своим достижением. Парни планировали разработать линии по выпуску текстиля и верхней одежды на базе запатентованной технологии и с огромным энтузиазмом трудились над реализацией своего плана. Они уже придумали название для нового бренда и вели переговоры с дизайнерами.
Сьюзен работала в венчурной компании, поддерживавшей этот стартап и считавшейся одним из главных его сторонников. Там знали о стартапе и его новой технологии больше других. Однако, когда молодая команда встретилась со Сьюзен, чтобы обсудить очередной, третий раунд финансирования или даже первичное публичное размещение акций, оказалось, что она от этой идеи отнюдь не в восторге:
– Думаю, разумнее взять наши образцы и выработать механизмы лицензионного соглашения. Или вообще прямо сейчас продать компанию какому-нибудь крупному производителю текстиля, – заявила Сьюзен.
Команда стартапа была в корне несогласна с ее идеей. Контратаку возглавил его СЕО:
– Мы уже показали, на что способны. У нас в руках реальный шанс создать поистине великую компанию.
– Вы действительно отлично поработали, – согласилась Сьюзен, – создав потрясающую новую технологию. Никто не может отрицать, что вы настоящие профессионалы, а ваши знания и навыки в этой области на уровне мирового класса. Но открытие текстильной компании или компании по производству готовой одежды – это совсем другое дело.
Воцарилось натянутое молчание, все дышало обидой и разочарованием. Возможно, Сьюзен и права, но начинающие предприниматели все равно хотели двигаться вперед. Разве они не доказали, что способны на многое?
– Послушайте меня, – сказала Сьюзен. – Вот на что это похоже. Вы выиграли олимпийское золото в забеге на полторы тысячи метров. У вас хорошие шансы на победу в забеге на десять тысяч метров, и я с радостью поддержала бы вас в достижении этой цели. Но вы хотите переключиться с бега на рукопашный бой с гориллой. А это не слишком удачная идея, и поддерживать вас в этом начинании я не могу.
Сьюзен удалось отговорить команду от опрометчивых действий благодаря удачной метафоре. Парни, конечно, хотели двигаться вперед, но поединок с гориллой не входил в их планы.
* * *Нельзя иметь преимущества во всем. Команды, организации и даже страны обладают ими лишь в определенных видах соперничества и при определенных условиях. И секрет применения преимущества с максимальной пользой состоит в понимании этой особенности. Всегда надо бить в том направлении, где ты ощущаешь свое превосходство, и стараться обходить ситуации, в которых у тебя его нет. При этом следует использовать слабые стороны конкурентов и всеми силами избегать обнаруживать свои.
После трагедии 11 сентября США сформулировали цель – уничтожить базирующееся в Афганистане руководство Аль-Каиды и поддерживавшее его талибанское правительство. Всем известно, что США располагают огромными ресурсами и навыками ведения военных действий, что позволяет им быстро мобилизовать огромные силы. Мощь США была очевидна, и страна воспользовалась этим, чтобы уничтожить боевиков Аль-Каиды и лишить талибов власти. Однако американские лидеры не смогли использовать свое преимущество в полной мере и позволили Усаме бен Ладену сбежать из своего укрытия в горах Тора-Бора на северо-западе Пакистана1.
Спустя девять лет после террористической атаки 11 сентября Усама бен Ладен оставался на воле, а США оказались вовлеченными в длительный конфликт с талибами и вели на территории Афганистана войну малой интенсивности. Нынешняя стратегия США в этой стране базируется на том, чтобы убедить местное население бороться против талибов за центральное правительство. Прежде данный подход с успехом применялся в Ираке, где люди привыкли к сильной центральной власти. Но Афганистан, в отличие от Ирака, представляет по сути средневековое общество, основанное на власти полевых командиров; такие понятия, как лояльность и власть, носят тут исключительно локальный характер. Афганское центральное правительство спустя несколько лет, в течение которых США поддерживали его, за пределами Кабула оставалось таким же коррумпированным и неэффективным, как прежде. По этой причине тактика террора, используемая талибами против местного населения, на удивление эффективна; любая защита от террористов носит временный характер и срабатывает на очень ограниченной территории. Ситуация усугубляется еще несколькими обстоятельствами: талибы не организованы в армию, не носят униформу, практически каждый афганец вооружен и тем или иным образом связан с кем-то из талибов.
Все эти препятствия, несомненно, преодолимы – это лишь вопрос времени и дополнительных ресурсов. Однако и обычные граждане Афганистана, и талибы знают, что США выведут свои войска из страны. Во-первых, по политическим мотивам. Во-вторых, пребывание в Афганистане обходится американцам слишком дорого. Армия США, отлично подготовленная к наступательным операциям высокой интенсивности, тратит на каждого американского солдата в Афганистане по миллиону долларов в год. Понятно, никто не будет оставлять в этой стране армию, после того как ее силы истощатся и к власти снова придут талибы.