Как любое золотое правило, этот принцип кажется простым и даже, на первый взгляд, очевидным. Однако на деле им пользуются редко – потому что это нелегко. Нам хочется уделить все свое внимание самому совещанию: какой должна быть повестка, как построить весь процесс и т. п. На самом деле гораздо важнее найти правильное место, подготовить персонал и все точно организовать. Чтобы совещание действительно принесло плоды, надо внимательно проследить за всем, что произойдет после.
40 % – подготовка
Правильно готовьте совещания – я имею в виду, по-настоящему правильно! Только тогда вам удастся добиться настоящей магии. Вы должны продумать все аспекты подготовки, и я уверен: это займет у вас гораздо больше времени, чем вы ожидали. Конечно, следует напечатать повестку дня, обеспечить все необходимые документы и информационные материалы. Очень важно позаботиться о печенье! Но еще важнее задолго до начала совещания все продумать самым тщательным образом. Главная задача – не в том, чтобы потратить на совещание минимум внимания и времени. Главное – получить максимальную отдачу от своих вложений. И вот несколько ситуаций, в которых хорошая подготовка приносит прекрасные плоды.
С САМОГО НАЧАЛА ПРЕДСТАВЛЯЙТЕ КОНЕЧНЫЕ ЦЕЛИ
Вот еще один пример того, насколько полезно быстрое принятие решений. Не ждите середины совещания, чтобы понять, каким должен быть результат. Начинайте сразу же. Вы должны знать конечную цель. Ее можно даже включить в повестку дня. А поскольку вести совещание будете вы, то можете сказать о ней во вступительном слове. Вот пример, как это можно сделать:
«В конце совещания мы согласуем четкий план и распределение обязанностей, чтобы можно было получить десять новых клиентов к концу марта».
Более оригинальный метод истинного ниндзя: начните совещание с ответа на свой вопрос, а не с одного лишь вопроса. Благодаря этому совещание превратится в более сосредоточенный обмен идеями. Например, если вы собрались, чтобы согласовать бюджет, пусть кто-нибудь еще до начала представит черновой вариант, чтобы вам было что обсудить и о чем поспорить. Такой черновик задаст общее направление.
СОСТОЯНИЕ ПОТОКА
Планируя совещание, воспринимайте его как путешествие. Продумайте, где могут возникнуть проблемы. Продумайте, в какой момент участникам захочется отдохнуть или размять ноги – предложите наилучший вариант. Хорошие совещания всегда производят впечатление путешествия. Большинство совещаний начинается с вводной части: знакомства друг с другом, оглашения темы и результатов, которых желательно было бы добиться. Средняя часть – основная: дискуссия, вопросы, ответы, начало соглашений. В конце совещания следует положить конец всем дискуссиям и прийти к решениям. Нужно определить необходимые действия и согласовать последующие практические шаги. Эти границы легко размываются, если у вас нет качественных «маркеров», их обозначающих.
ОБСУЖДАЙТЕ СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ ПРЯМО ПЕРЕД ПЕРЕРЫВОМ НА КОФЕ ИЛИ ОБЕДОМ
Лучший способ эффективно управлять потоком – стратегически использовать естественные перерывы: перерыв на кофе, перерыв на обед, заранее оговоренные перерывы. Составляя повестку дня, я всегда стараюсь поставить вопросы, обсуждение которых может стать накаленным, прямо перед перерывом на кофе – а еще лучше перед обедом. Это означает, что внимание и коллективный энтузиазм участников, направленный на конфликт, будет перенаправлен на кофе, вкусные сэндвичи и пироги. Человек, который оттягивает обед – из принципа! – должен быть очень смелым. Если вы почувствовали, что атмосфера накаляется, лучше сделать небольшой перерыв, чтобы все успокоились и не переносили свое раздражение на другие пункты повестки дня.
ОТВЕДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ «МАНЕВРА»
Порой во время совещаний трудности и осложнения возникают в самые неожиданные моменты, предсказать которые невозможно. Не пытайтесь угадать, когда такое может случится, а просто чуть-чуть отведите на пару пунктов повестки дня ближе к концу совещания чуть больше времени, чем требуется. Это даст вам возможность для маневра, если из-за неожиданных обстоятельств обсуждение затянется. Здесь и потребуется ваш секретный запас времени. Но никогда не говорите об этом другим участникам совещания – даже тем, кому полностью доверяете. Иначе это станет уже их секретным запасом, и они почувствуют себя вправе распоряжаться им по собственному усмотрению. Используйте уловки истинного ниндзя и маскировку.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ
Тщательно продумайте продолжительность совещания. Если вы – дисциплинированный председатель, то, скорее всего, сумеете закончить раньше, чем ожидали. Но вы ни в коем случае не должны прославиться, как специалист по затягиванию любых переговоров. Будьте точны и реалистичны, и в то же время стимулируйте в себе и других участниках краткость. То, что ваш Outlook Calendar делит график дня на интервалы по 30 или 60 минут, вовсе не означает, что вы не можете провести совещание за 15 или 45 минут – или даже за 21 минуту, если захотите! Это очень тонкий момент, поэтому будьте очень осторожны и тщательно все продумывайте. Дополнительные пять минут проактивного внимания, потраченные на размышления, потенциально смогут спасти массу времени других людей.
МЕСТО И ОБСТАНОВКА
Обстановка многое говорит о том, какого рода встречу вы собираетесь провести. Зал в театральном стиле с кафедрой впереди предполагает дидактический стиль, тщательные записи участников и строго определенное время для вопросов. Когда участники располагаются вокруг стола, то подразумевается некоторый уровень формальности и активное участие, но стол может послужить определенным барьером и помехой для активного слушания. Стулья, расставленные подковой, без стола напоминают групповую психотерапию: активное слушание, командная работа, достижение консенсуса и решение проблемы. Ни один метод нельзя считать правильным или неправильным – просто каждый подходит для своей ситуации и своей повестки дня. Обстановка помещения играет важную роль.
«Помещение должно сразу говорить: “Ты важен для нас”».
Нэнси КлайнВ последнее время распространилась мода проводить встречи и совещания вне офиса, в кафе. Это неудивительно – «кофейная культура» наших европейских и заокеанских друзей нынче приобрела особую популярность в Великобритании. Кафе – отличное место для встреч. Обстановка здесь неформальная, но засиживаться не стоит, поэтому разговор завязывается быстро, но оказывается непродолжительным. Кофе в больших кружках обеспечивает нас кофеином, из-за чего все говорят быстрее. Естественно, добиться результата в такой обстановке можно гораздо раньше.
СОЗДАЙТЕ НЕОБХОДИМУЮ ДЛЯ СЕБЯ КУЛЬТУРУ
Какое-то время я занимался управленческой работой, и каждую неделю мне приходилось присутствовать на совещаниях. Самое глубокое впечатление на меня произвел руководитель той организации. Он создал культуру, в которой подготовка была абсолютно необходима. Подготовлен был руководитель, поэтому и все менеджеры высшего звена тоже были подготовлены. В результате во время совещаний обсуждались точки зрения и действия, и никто не вдавался в долгие объяснения. Сами совещания длились минут сорок, а не три – четыре часа. Такая культура сложилась неслучайно: она была не просто спланирована руководителем, но еще и тщательно поддерживалась и подкреплялась. Каждый пункт повестки дня он предварял небольшим вступлением, в котором почти всегда звучала фраза: «Полагаю, все прочли документы», а затем вкратце предлагалось решение. Если кто-то не подготовился, то это был верный путь к провалу: достаточно было совершить такую ошибку – и ты безнадежно отставал от команды. На следующей неделе ты приходил уже подготовленным, прочитав все необходимое. Создайте аналогичную культуру в своей команде – и ваша жизнь станет намного проще.
20 % – само совещание
Вы тщательно подготовились и убедили других сделать то же самое. Вы даже купили хорошее печенье. Как же обеспечить эффективность самого совещания?
ПРИВЕТСТВИЕ И ВСТУПЛЕНИЕ
20 % – само совещание
Вы тщательно подготовились и убедили других сделать то же самое. Вы даже купили хорошее печенье. Как же обеспечить эффективность самого совещания?
ПРИВЕТСТВИЕ И ВСТУПЛЕНИЕ
Если вы пригласили больше четырех-пяти человек, то на создание групповой динамики потребуется чуть больше времени. Ваша задача – сделать так, чтобы все почувствовали себя максимально комфортно. Ощущение комфорта способствует повышению активности участников совещания. В такой обстановке люди меньше боятся выставить себя в невыгодном свете. Чтобы люди почувствовали себя комфортно, старайтесь установить зрительный контакт и поговорить с каждым участником встречи сразу после его прихода. Будьте доброжелательны. Сделайте так, чтобы ваши собеседники почувствовали себя особенными. Если эта деталь кажется вам излишней, вспомните себя: вспомните, как вы чувствовали себя на разных совещаниях – и разница станет вам очевидна.
На своих совещаниях я обычно прошу людей представиться. К этому меня подтолкнула великолепная книга Нэнси Клайн «Время думать», в которой она рассказывает о создании идеальной для слушания и мышления рабочей среды. Такое простое предложение позволяет каждому высказаться и комфортно себя почувствовать в тот момент, когда внимание группы направлено на него. Это сплачивает группу и повышает эффективность совещания.
Обычно я задаю три-четыре вопроса:
✓ Имя.
✓ Функция (и место работы, если на совещании присутствуют представители нескольких организаций или офисов).
✓ Причина приглашения.
✓ Что вам особенно хорошо удается (формулировка этого вопроса довольно расплывчата, что позволяет человеку высказаться в профессиональном или личном плане и почувствовать себя комфортнее).
Я больше всего люблю последний вопрос. Отвечая на него, люди немного раскрываются, идут на определенный риск, чтобы привлечь внимание группы и в дальнейшем общении почувствовать себя увереннее. Это очень важно для продуктивного обсуждения реальных проблем. Многие исследования говорят о благотворном влиянии смеха на процесс принятия решений группе. Последний вопрос всегда вызывает хотя бы одну улыбку, поскольку люди стараются сказать что-то интересное. Это очень простое, но весьма эффективное средство.
ТЕМП
Председатель совещания управляет темпом. Здесь нужно сохранить баланс: не старайтесь быть слишком жестким и кратким, чтобы сэкономить время. Нередко из-за такой экономии люди просто предпочитают отмолчаться. Они не ощущают своей вовлеченности в процесс принятия решений. И это обязательно отзовется в будущем, когда сотрудники начнут оспаривать обязательства и заявлять, что их мнение не было выслушано. Но в то же время мы собираемся для принятия решений, а не для групповой психотерапии, поэтому не следует давать участникам возможность повторяться. Подумайте, какого рода совещание вам требуется, какого консенсуса вы хотите добиться. Темп совещания должен соответствовать индивидуальному темпу самого медлительного участника. Разумно оцените возможности всех приглашенных и определите, можно ли такого участника опередить.
СТИМУЛИРУЙТЕ ВЫЯВЛЕНИЕ И ОБСУЖДЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
Что мешает вам достичь своих целей? Порой это бывает трудно объяснить. Иногда это вы мешаете всем остальным. Иногда это люди, иногда отсутствие у членов команды отчетливого представления о задаче или разногласия относительно того, что должно быть сделано. Предоставьте людям время (либо на самом совещании, либо до него, либо после) на то, чтобы открыто высказаться по поводу любых препятствий и барьеров. В команде роль общения чрезвычайно велика, поэтому вы должны всячески это общение стимулировать. Сделайте совещание поводом для того, чтобы поднять определенные проблемы и откровенно их обсудить. Никто из участников не должен уклоняться от такого обсуждения.
ЛЕГКИЙ ДИСКОМФОРТ = БЫСТРЫЕ РЕШЕНИЯ
Легкий дискомфорт может послужить прекрасным катализатором для принятия решений в группе. Когда будете проводить совещание, подумайте об этом. Вот несколько полезных фраз:
✓ «Понимаю, что все хотят выпить кофе, поэтому давайте быстро решим этот вопрос и двинемся дальше».
✓ «Я знаю, что здесь слегка жарковато. Как только мы покончим с этим вопросом, я попрошу кого-нибудь заняться кондиционером».
✓ «Давайте еще пять минут посвятим этому вопросу, и можно будет размять ноги».
Существуют и более экстремальные способы использования легкого дискомфорта с целью более сосредоточенного и быстрого принятия решений. Совещание можно провести в необычном месте. Можно даже не предлагать участникам садиться. Стоячие совещания – средство полезное, но не забывайте о напряженности внимания, о чем мы говорили в начале этой главы. Иногда дискомфорт является наилучшим подходом, но порой неудобство значительно снижает способность людей слушать и активно участвовать в обсуждении.
СЛЕДОВАНИЕ КУРСУ
Во время совещания роль председателя заключается в том, чтобы строго следовать курсу. Решения и действия должны быть понятны и четко определены. Если на вашем совещании каждый участник имеет строго отведенное время для выступления (лично я не считаю такой подход эффективным всегда, он бывает полезен лишь иногда), можно в ходе совещания упоминать о минутах, чтобы окончательно прояснить принятые решения («Хорошо, а теперь давайте сформулируем это за несколько минут».) Согласованная, краткая и ясная формулировка способствует большей концентрации внимания и обеспечивает уверенность в полном и однозначном понимании.
НИКТО НЕ ДОЛЖЕН БОЯТЬСЯ СДЕЛАТЬ ОШИБКУ
Мы привыкли считать ошибки промахами и чем-то однозначно плохим. Но прогресс без ошибок невозможен. Мы должны убеждаться в том, что что-то работает, а что-то нет. Однажды я услышал от руководителя такие слова: «У меня нет проблем с теми, кто ошибается. Главные мои проблемы возникают с теми, кто не признается в своих ошибках и не хочет их исправлять». Поощряйте эксперименты и инновации и старайтесь сделать их «безопасными».
ВСЕ ХОРОШО, ЧТО ХОРОШО КОНЧАЕТСЯ
Очень важно правильно закончить совещание. Обычно люди лучше всего запоминают последние несколько минут, поэтому вы должны вселить в них ощущение общей цели, гармонии и momentumа. Объясните, что произойдет дальше, и убедитесь в том, что все хорошо представляют себе следующие шаги – особенно те, которые они должны осуществить сами.
ПУБЛИЧНО ПРИНЯТЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Обязательства, принятые публично, – это лучший способ держать ситуацию под контролем. Люди осознают необходимость отчета и точно представляют себе свою ответственность. Попросите участников подтвердить свои обязательства письменно и огласите их на совещании. В прошлом я использовал старый трюк: просил людей написать письмо или записку самим себе через три-шесть месяцев. В этом письме нужно было описать все то, что должно быть достигнуто к этому времени. Я собирал эти письма и рассылал в указанную дату. Важен был не сам факт получения письма через полгода (впрочем, и это служило прекрасным конкретным напоминанием!). Изложив свои обязательства в письменном виде, люди лучше помнили о них и трудились с большей отдачей. И к моменту получения написанных писем оказывалось, что им удалось добиться гораздо лучших результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Заключение не менее полезно, чем вступление, о котором я говорил в начале этого раздела.
Дайте участникам возможность высказаться и почувствовать, что они внесли большой вклад в успех общего дела. В то же время нужно обратить внимание людей на степень их участия и приступить к перспективному планированию. В заключение я обычно задаю следующие вопросы:
✓ Что вам больше всего понравилось на этом совещании?
✓ Удивило ли вас что-нибудь в этом совещании?
✓ Как изменились ваши планы в результате совещания?
✓ Чего вы ожидаете?
40 % – реализация решений
Реализация решений совещания – не просто важна, это – главная цель любого совещания. Без реальных действий совещание бессмысленно. Сами по себе принятые обязательства и высказанные хорошие идеи ничего не значат. Они не могут осуществиться и изменить мир без реальных действий. Задумайтесь об этом: самое тщательно спланированное и прекрасно проведенное совещание может оказаться пустой и бессмысленной тратой времени, если его решения не будут воплощены в жизнь. Давайте же поговорим о ключевых привычках, которые необходимы для создания культуры реализации решений и продуктивных действий.