89. Методы отбора персонала: тестирование (окончание)
Недостатки тестов: многие из них легко «обмануть». Даже наличие шкал лжи в некоторых методиках не гарантирует стопроцентно верного результата. Часто испытуемые склонны давать социально одобряемые ответы вместо того, чтобы отвечать, как обстоит дело в реальности. Многие сознательно подгоняют свои ответы под те стандарты, которые, по их мнению, позволят им получить работу именно на этом предприятии.
Даже если испытуемый был предельно искренним, результат, полученный при тестировании, все равно будет приблизительным. Измерить в точных цифрах степень экстравертированности, в принципе, невозможно. Можно говорить лишь о выраженности тех или иных черт, о тенденции. Результаты многих методик зачастую могут изменяться в зависимости от ситуации. Например, сильное волнение может помешать человеку полностью проявить свои способности, скажем, в тестах на интеллект.
Тестирование как метод отбора не должно выходить на первый план, это всегда вспомогательный метод. Если результаты собеседования и результаты тестирования противоречат друг другу, целесообразнее при принятии решения полагаться на результаты беседы.
Скажем, претендент проявил себя на собеседовании как открытый, весьма коммуникабельный человек, а по результатам теста мы видим, что он склонен к интроверсии. В данном случае лучше отбросить результат тестирования и ориентироваться на полученное при беседе впечатление. Испытуемый мог неправильно понять вопросы теста, мог ошибиться в заполнении бланка, мог не совсем верно усвоить инструкцию к тесту и т. п. Причин искажения конечного результата может быть много.
Тем не менее тестирование остается одним из ведущих методов отбора персонала. Если грамотно составлена батарея методик, сами методики выполнены со строгим соблюдением всех правил и рекомендаций разработчиков, не допущены ошибки в расчетах и интерпретации, тест вполне может дать достаточно объективную и верную информацию о кандидате.
90. Методы отбора персонала: биографический метод
Как видно из названия, этот метод исследования личности или группы людей базируется на анализе жизненного пути, фактов биографии. Биографический метод, как и автобиография, воссоздает атмосферу реальной жизни человека, является источником знаний о его духовном развитии, этапах пройденного жизненного пути.
Биографический метод – это синтетическое описание человека как личности и субъекта деятельности. В настоящее время он является единственным методом, позволяющим изучить личность в процессе развития, динамику жизненного пути.
Из всех вышеперечисленных методов он является самым трудоемким и малоэффективным. Недостатки этого метода – описательность и подверженность прошлого ошибкам памяти. Однако он может дать ряд ценных сведений о претенденте, поэтому не упомянуть о нем нельзя.
Суть метода проста: собрав информацию о жизни кандидата, специалист интерпретирует и анализирует ее, пытаясь ответить на заранее поставленные вопросы.
Целесообразно заготовить формализованную биографическую анкету, которая будет включать в себя следующие разделы:
1. Данные жизненного пути.
1. Ступени социализации (детский сад, школа, вуз и т. д.).
2. Среда развития (места жительства, учебные заведения и т. д.).
3. Интересы и любимые занятия в разные периоды жизни.
5. Состояние здоровья (в том числе перенесенные заболевания). Обработка результатов предполагает составление таблицы личностного развития, куда в хронологическом порядке выписываются даты, упомянутые испытуемым, события, связанные с этими датами, и переживания, их сопровождающие. Затем ответы обрабатываются методом контент-анализа.
Интерпретация результатов предполагает анализ:
– социальной ситуации развития личности;
– эмоциональных переживаний в разные периоды развития;
– ценностных ориентаций, направленности интересов, тенденций, среды общения, социальной активности личности;
– основных конфликтов и движущих сил развития личности. В итоге мы получаем достаточно полный портрет кандидата, при условии, конечно, серьезной обработки биографии и открытости самого претендента.
91. Деловая оценка персонала: понятие, цели, виды
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Цели деловой оценки персонала : 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи : 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Дополнительные задачи : 1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным, иным вопросам; 2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды деловой оценки : 1) оценка кандидатов на вакантную должность; 2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
К типовым этапам деловой оценки можно отнести : анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам : 1) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; 2) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности – с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций.
92. Проведение деловой оценки персонала
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1) разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации; 2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; 3) определение времени и места проведения деловой оценки; 4) установление процедуры подведения итогов оценивания; 5) проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации); 6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Принципы процедуры деловой оценки:
1) объективность – оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений; 2) надежность – оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач); 3) достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками; 4) возможность прогнозирования – оценка должна давать данные о способностях сотрудника; 5) комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; 6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.
Информация о деловых и личностных качествах кандидата может поступать от линейного руководителя, также формироваться на основе рационально функционирующей кадровой статистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе.
Результаты оценки должны служить основанием для продвижения и перемещения кадров.
Результаты оценки должны служить основанием для продвижения и перемещения кадров.
93. Показатели деловой оценки персонала, их классификация
Показатели деловой оценки могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации (показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе), так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности (соответствие сотрудника профессиональным требованиям).
Группы показателей оценки : 1) результативность труда; 2) профессиональное поведение; 3) личностные качества.
В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но должны поддаваться объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).
Правила использования показателей : 1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности; 2) определять необходимое количество показателей, чтобы они охватывали все существенные стороны результативности труда, но и не перегружали оценку.
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.
94. Аттестация персонала: сущность, цели
Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Осуществляется непосредственным руководителем.
Задачи аттестации : 1) определить и оценить знания, умения и качества работника; 2) высветить, оценить и развить сильные стороны работника; 3) определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением; 4) установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии; 5) оценить нормальное состояние персонала.
Составные части аттестации : 1) оценка труда – направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда; 2) оценка персонала – имеет целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала – оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.
Цели аттестации персонала:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания).
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: достижение результатов; потребность в обучении; улучшение деятельности.
95. Аттестация персонала: виды
Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.
Оценка кадров может преследовать различные цели:
– стать основой для проведения аттестации;
– дифференцировать заработную плату и оклады;
– способствовать повышению квалификации, контролю результатов;
– решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;
– способствовать коммуникативности, общению;
– удовлетворить потребность в информации.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т. д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
96. Порядок проведения аттестации в организации. Этапы аттестации (начало)
1. Подготовка к аттестации включает: 1) разработку принципов; 2) разработку методики проведения аттестации; 3) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказа, списка аттестационной комиссии, методики проведения аттестации/плана проведения аттестации, программы подготовки руководителей, инструкции по хранению информации); 4) проведение учебной сессии по проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); 5) подготовку материалов аттестации.
2. Проведение аттестации : 1) подготовка отчетов; 2) заполнение оценочных форм; 3) анализ результатов; 4) проведение заседаний аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации : 1) анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; 2) подготовка рекомендаций по работе с персоналом; 3) утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации состоит из нескольких этапов.
1. Анализ полученных данных: 1) оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда; 2) оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы; выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; роста; ротации.