В то время у Virgin Retail в Великобритании имелось более 100 магазинов пластинок. По субботам в них была давка, по рабочим дням они пустовали, по воскресеньям не работали. Потом появились компакт-диски.
Преимущества нового формата стали очевидны сразу. Компакт-диски были меньше, чем пластинки, не изнашивались, не царапались и, соответственно, не издавали посторонних шумов. В моих блокнотах того времени много размышлений о том, как это повлияет на наш бизнес. Я писал: «Что случится с коллекциями пластинок по всей стране – заменят ли потребители винил компакт-дисками?»
Сначала единственным способом борьбы с угрозой, исходившей от компакт-дисков, было освобождение полок для нового товара, поэтому мы стали распродавать пластинки со скидкой. Мы успешно перестроились, чего нельзя сказать о многих наших конкурентах.
Кроме того, мы стали свидетелями возникновения нового феномена в области розничных продаж. Уже в 1980 году, через два года после появления персональных компьютеров, у пользователей в Великобритании было более полумиллиона игровых видеоприставок. Вскоре продажа компьютерных игр, а затем и DVD стала значимым направлением в нашем бизнесе.
К 1986 году под угрозой оказались даже магазины Virgin Megastores. Наш главный конкурент HMV[35] вслед за нами открыл большие магазины, причем некоторые из них – вблизи наших флагманов. Мы не испугались и создали магазин Dublin, который в тот момент стал крупнейшим в мире. Там можно было купить не только редкую классику и джаз, фолк и рок, но также видео, игры и программное обеспечение. В этих направлениях я видел будущее нашего бизнеса.
Старомодным продавцам, таким как Woolworth, Dixons и Currys, мы задали жару. Витрины и интерьеры наших магазинов были динамичны и привлекательны. Мы приглашали группы, которые играли в магазинах и подписывали свои диски. Эти мероприятия помогли увеличить продажи и принесли нам известность.
Проще говоря, именно благодаря разрушительным переменам, свидетелями которых мы стали, мы преобразовали нашу бизнес-модель и в 80-е и 90-е годы чувствовали себя хорошо. Музыка, записанная Virgin Records, очаровывала слушателей во всем мире, и многие из них приходили в Virgin Megastores, чтобы купить ее.
Помогло ли это нам защититься от будущего? Конечно, нет. Дело в том, что с самого начала наши небольшие магазины Virgin Records приносили очень мало прибыли. Они позволяли быть на слуху у публики и пропагандировали наш энергичный и непочтительный бренд, но в долгосрочной перспективе не были жизнеспособны. Одной из самых серьезных моих ошибок в бизнесе (мне правда очень жаль) было то, что мы не продали наши магазины раньше. В 1992 году мы перевернули последнюю страницу в истории Virgin Records, продав этот бизнес EMI. Болезненное, но эффективное решение.
Губительна ли загрузка МР3 для музыкальной индустрии? Сегодня рентабельность музыкального производства стала гораздо более привлекательной, чем в те времена, когда Virgin была в зените славы. Когда мы строили свою студию звукозаписи, это было дорогое и грандиозное мероприятие. Чтобы окупить расходы, нам нужно было продать много альбомов.
Сегодня альбом высокого качества можно сделать на ноутбуке, после чего переслать через интернет кому угодно и куда угодно. Раскрутить запись так же просто, как создать страницу на Facebook или в любой другой социальной сети.
На месте уже известной музыкальной группы я не стал бы обращаться к традиционной звукозаписывающей компании. Я бы собрал небольшую команду и выпустил несколько треков или альбом самостоятельно. Чтобы не нести все расходы на распространение, маркетинг и рекламу, я бы объединился с близкими по духу музыкантами.
Я думаю, что звукозаписывающие компании выживут, но им придется сократиться в размерах – в бизнесе часто чем меньше, тем лучше.
Кстати, «33⅓ оборота в минуту» – скорость вращения виниловой пластинки диаметром 30,5 см. Не берите в голову, iPod гораздо проще!
Хорошее обучение
Это хороший бизнес
В: Как ваши сотрудники находят время на дополнительное обучение? Вы разрешаете учиться в рабочее время или они вынуждены тратить на это выходные? Мы стремимся к тому, чтобы персонал проходил обучение в рабочее время.
Ганс Кахлинг, Швеция
О: Обеспечить свою команду инструментами, необходимыми для успеха на высококонкурентном рынке, – такая же важная задача для стартапов и развивающихся компаний, как и создание и сохранение сильной и стабильной команды.
Но это непросто, поскольку компании, борющиеся за место на рынке, редко имеют возможность оторвать сотрудников от работы для обучения – у многих просто недостаточно персонала, чтобы заменить отсутствующих на рабочем месте. Однако экономия на обучении – ложная экономия. Развивая и совершенствуя бизнес, вы постоянно вкладываете средства в самые разные направления, и инвестиции в персонал должны возглавлять этот список.
Грамотное решение в области обучения персонала поможет вам укрепить свою репутацию в отрасли. Вашу компанию будут считать прогрессивной, заботящейся о сотрудниках и готовой проявлять гибкость. В нынешней экономической ситуации это непросто. Но это важнее любых вре´менных трудностей: ведь так вы привлечете лучших специалистов в своей отрасли, которые помогут вам сохранить отрыв от конкурентов.
Во всех компаниях группы Virgin сотрудников поддерживают в желании брать дни для обучения и совершенствовать свои навыки в рабочие часы. Не стоит ждать, что подчиненные будут повышать квалификацию после работы или в выходные. Один из самых простых способов решить проблему обучения в рабочее время – пересмотреть свое отношение к условностям, диктующим, где и когда люди должны работать. Этот миф достался нам в наследство с тех времен, когда технологии коммуникации были так несовершенны, что все работники должны были находиться в одном и том же месте в одно и то же время. Я никогда не считал, что лучше всего работается в определенном помещении с 9:00 до 18:00. Возможно, и вы тоже.
В наши дни многие могут работать дома, это позволяет людям проводить больше времени с семьей. Сотрудники, желающие пройти дополнительное обучение, могут выиграть от свободы действий, которую вы им предоставите; работники будут учиться с бо´льшим удовольствием, если график присутствия в офисе станет более гибким. Еще один вариант для стартапов – обучение внутри компании, или внутренняя стажировка: сотрудники могут обучаться, при этом присутствуя на рабочем месте.
Когда Virgin была молодой компанией, она испытывала дефицит ресурсов. Но я стремился сделать все возможное, чтобы обеспечить равновесие между работой и личной жизнью. Я задавал тон своим примером: работал в своем плавучем доме, а затем и в обычном доме в Лондоне. Я многих приглашал поработать у себя. Мне хочется думать, что «семейная» атмосфера помогла укрепить имидж нашего бренда среди сотрудников и убедить их, что если им по душе работать дома, то так тому и быть.
Если сотруднику необходимо пройти углубленное обучение, которое потребует его отсутствия на работе в течение длительного времени, сделайте все от вас зависящее, чтобы он смог учиться. Переведите его на неполную ставку. Конечно, многие просто не могут себе позволить частичную занятость, но вы должны дать своим сотрудникам как можно больше вариантов. Например, можно предложить пожилым сотрудникам «поэтапный выход на пенсию»: они будут снижать свой трудовой вклад, но участвовать в обучении нового поколения, пришедшего им на смену.
Как только сотрудник завершил программу обучения, помогите ему найти применение своим новым знаниям. Мы поощряем переход сотрудников из одного подразделения в другое внутри группы. Если такой возможности нет, предложите временную должность, чтобы человек мог показать, на что способен.
Не паникуйте, когда перед вами встанет вопрос о дополнительном обучении персонала! Сделайте глубокий вдох и начните работать над решением. Ведь для вас это благоприятная возможность повысить квалификацию, лояльность и мотивацию сотрудников и, кроме того, сделать свою компанию лучшей в отрасли. Лучший работодатель и лидер рынка – неплохо!
И вот еще что. Обучение – не разовое мероприятие. Чтобы оставаться на передовой, необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников. Учтите это, когда будете планировать расходы.
Ребрендинг
За и против
В: Многие компании тратят на ребрендинг большие деньги. Нужно ли менять название компании, если сменился владелец? И хорошо ли, когда у всех компаний один бренд? Не начнет ли клиент сомневаться в качестве многочисленных продуктов и услуг одного и того же бренда?
Танга Рой, Кения
О: Вопрос в точку. Я только что провел три восхитительных дня, путешествуя по Великобритании в ознаменование запуска нашего нового банка Virgin Money. Это бывший Northern Rock – английский банк, национализированный в 2008 году, который мы купили у правительства в 2012-м.
Ребрендинг
За и против
В: Многие компании тратят на ребрендинг большие деньги. Нужно ли менять название компании, если сменился владелец? И хорошо ли, когда у всех компаний один бренд? Не начнет ли клиент сомневаться в качестве многочисленных продуктов и услуг одного и того же бренда?
Танга Рой, Кения
О: Вопрос в точку. Я только что провел три восхитительных дня, путешествуя по Великобритании в ознаменование запуска нашего нового банка Virgin Money. Это бывший Northern Rock – английский банк, национализированный в 2008 году, который мы купили у правительства в 2012-м.
Мы планируем провести ребрендинг 75 отделений Northern Rock, создав свой стиль, чтобы хорошенько встряхнуть умирающую банковскую отрасль Великобритании. Появятся новые вывески, новая мебель и более приятная обстановка – никаких стеклянных баррикад. Но это только первые шаги. Проникновение нового бренда должно быть более глубоким: он должен изменить саму культуру бизнеса, внушив дух лидерства, воодушевления и доверия двум тысячам служащих Northern Rock, которые только что стали сотрудниками Virgin Money и группы компаний Virgin в целом.
Конечно, мы долго думали, стоит ли менять название. Northern Rock – известный банк, особенно на северо– западе Англии. Мы опасались, что перемену примут в штыки постоянные клиенты и сотрудники, которые гордятся своим банком. Но, к счастью, во время мероприятий, приуроченных к запуску новой компании, мы ощутили неподдельный энтузиазм и восхищение, а команде Virgin был оказан очень теплый прием.
Решение о том, требуется ли приобретаемой нами компании ребрендинг и когда именно, зависит от множества факторов. Однако мы заметили, что расширение бренда не приводит к замедлению роста Virgin. Наше имя помогает организациям быстро набирать вес и приобщаться к необычной культуре, которая связывает воедино разнопрофильные компании нашей группы. Теперь Virgin Money будет использовать бренд Virgin как краеугольный камень своей маркетинговой кампании.
Наш подход к ребрендингу был успешен потому, что мы создавали группу Virgin на простой основе: мы стремились что-то изменить, улучшить потребительский опыт, а может быть, и жизнь клиентов. Вы должны ощущать отличительные черты Virgin и в самолете, и в поезде, и в фитнес-клубе, и в разговоре с другом, если пользуетесь услугами нашего мобильного оператора.
Клиенты, которых просят описать отличительные черты Virgin, могут отметить готовность нашего персонала помочь; простой, но продуманный дизайн; стремление во всем быть человечными; а также юмор. Все нацелено на то, чтобы клиенту понравился наш бренд и он вернулся к нам снова.
Сохранять доверие клиента – ключевая задача любого бренда. Поэтому, обдумывая ребрендинг компании, прежде чем передать ей наш известный красный логотип, мы внимательно изучаем ее предложения, качество сервиса и обучения сотрудников.
Когда в конце 90-х мы готовились к запуску Virgin Trains, гуру отрасли смеялись над нашими планами создать новый вагонный парк и обеспечить лучшие сервис и питание – не говоря уже о том, что мы собирались перевозить вдвое больше пассажиров. Нам говорили, что это невозможно. Несколько лет мы не могли получить новые поезда (это не тот товар, который всегда есть на складе), и у нас был единственный выход: перекрасить видавшие виды вагоны, доставшиеся нам от British Rail.
В первую очередь мы занялись обучением новых сотрудников, чтобы изменить их отношение к клиентам, и это оказалось нашим главным завоеванием в области ребрендинга. Наш великолепный персонал помог пассажирам преодолеть трудный период постоянных опозданий поездов и ремонтных работ. В последующие годы новый подвижной состав, модернизированные пути и сокращение времени поездок позволили нашим сотрудникам достичь еще большего, и мы получили один из самых высоких рейтингов в области обслуживания клиентов в отрасли. По сравнению с 2006 годом количество клиентов возросло более чем вдвое – с 14 до 30 миллионов.
Готовясь в 2006 году запускать Virgin Media, предоставлявшую услуги кабельного ТВ, интернета, а также мобильной и стационарной телефонной связи, мы выбрали более осторожный подход. Мы не стали сразу проводить ребрендинг. Сначала мы приняли меры, чтобы две компании, образовавшие NTL: Telewest, подняли качество своих новых продуктов и услуг до приемлемого уровня и закончили слияние с Virgin Mobile. Лишь затем мы начали ребрендинг новой структуры под названием Virgin Media. Мы не были уверены, что NTL: Telewest сразу сможет обеспечить обслуживание того уровня, которого ожидают от Virgin. Компания предоставляла широкополосный доступ в интернет, кабельное ТВ и телефонную связь более чем в пяти миллионах домов. Любые перебои или плохое обслуживание могли нанести вред другим нашим подразделениям.
Через год с небольшим мы преобразовали NTL: Telewest в Virgin Media. Четыре года спустя компания уже обучала персонал, выпускала на рынок новые выгодные предложения и совершенствовала свои продукты. Сейчас она активно инвестирует в свою «Virgin-ность»: например, запустила рекламную кампанию с Хусейном Болтом, самым быстрым спринтером в мире, который притворяется мною.
Наконец, раздумывая над тем, стоит ли присваивать свой бренд бизнесу, только что приобретенному вашей компанией, не забудьте поделиться своими планами с новыми сотрудниками. Встретьтесь с ними, расскажите о ваших целях и культуре компании, запишите их предложения и проследите, чтобы они были учтены. Благодаря их поддержке и энтузиазму вы сможете расположить к себе клиентов, повысить профессиональную компетенцию, активнее использовать ваши сильные стороны и тем самым получать максимальную выгоду от ребрендинга.
Пересмотр связей с общественностью
Вездесущая Virgin
За последние несколько лет я быстро освоил новый захватывающий мир Twitter и Facebook. И часто я получаю вот какие сообщения.
В: Мы пытались улучшить взаимодействие с нашими клиентами, но ни сайт, ни страница на Facebook не дают результатов. Что бы вы посоветовали?
Билли Лоаиза Ривера, Колумбия
О: Это один из тех вопросов, что заставляют руководителей и основателей компаний вскакивать среди ночи в холодном поту. Их тревожат мысли о том, как успевать за изменениями, происходящими в компьютерном мире.
Быстрое развитие новых каналов коммуникации, таких как Facebook и Twitter, заставило многих руководителей пересмотреть способы связи со своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом.
Отношения между компаниями и клиентами изменились кардинально и неожиданно. Люди больше не хотят, чтобы им продавали; они хотят, чтобы компании информировали их, как купить нужный продукт по разумной цене. Они по-прежнему смотрят рекламу, но чаще в интернете, чем по телевизору, и, скорее всего, обратят внимание на то, что им порекомендовали друзья. Они хотят, чтобы в компанию можно было обратиться немедленно, если с продуктом что-то не в порядке, и чтобы проблема была решена быстро.
Адаптация компании к этому энергичному и порой хаотичному миру определяет ее успех. Страница в Google+ или Facebook, блог и канал в Twitter больше не дополнительные расходы в бюджете компании: они должны стать опорными пунктами ее маркетинга.
Решая проблему, в первую очередь убедитесь, что ваш сайт – инструмент не только обработки заказов, но и общения с клиентами; и, когда потребители оставляют комментарии или посылают письма, ваша команда реагирует на них. Считайте каждый контакт возможностью создать более тесные связи с потребителями. Персоналу из отдела обслуживания клиентов может потребоваться помощь в освоении новых методов общения. Но даже когда они научатся ими пользоваться, вы сами не должны прерывать связь с клиентами.
Раньше я всегда просил клиентов Virgin писать мне о своих просьбах или идеях и часто сам звонил им, чтобы обсудить их проблему. Это отличный способ проверить качество и стандарты бизнеса. Однако большинство жаловавшихся были уверены, что их разыгрывает кто-то из друзей. До сих пор я по возможности отвечаю на электронные письма и призываю всех наших руководителей следовать моему примеру.
Нил Беркетт, CEO Virgin Media – нашей британской кабельной и телекоммуникационной компании, недавно рассказал мне, что каждый день получает 20–30 писем от клиентов и старается коротко, за несколько часов, ответить каждому. Это помогло ему повысить репутацию компании в области обслуживания клиентов – а после объединения NTL: Telewest и Virgin Mobile и создания Virgin Media в 2007 году это было действительно нужно.
Помимо обслуживания клиентов, вам, возможно, следует подумать о том, что разделение между рекламой, маркетингом и связями с общественностью уже не кажется убедительным и настало время проанализировать работу маркетингового отдела. Virgin Atlantic недавно создала команду по связям с общественностью, которая управляет комбинированным медиапространством и следит за тем, чтобы наши сайты оставались актуальными и интересными, сохраняли атмосферу дерзости и непочтительности, характерную для нашего бренда.