Ф. Тейлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал список лидерских качеств. В этот список входят ум, образование, специальные или творческие познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, а также крепкое здоровье.
Ральф Стогдилл в 1948 г. обобщил все ранее выявленные лидерские качества и пришел к выводу, что в основном лидера характеризуют пять качеств:
• ум (интеллектуальные способности);
• господство или преобладание над другими;
• уверенность в себе;
• активность и энергичность;
• знание дела [9] .
Однако эти пять качеств не объясняют появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались исполнителями, последователями. Дальнейшее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные) и личностные деловые.
Уоррен Беннис, один из ведущих специалистов по лидерству в США, предлагает следующий список качеств, которыми должен обладать лидер: техническая компетентность, склонность к стратегическому мышлению, умение добиваться результатов, навыки коммуникации, мотивации и делегирования, умение определять и развивать таланты, умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации, характер [10] .
Гэй Хендрикс и Кейт Льюдман приводят свой список качеств лидеров XXI века [11] : абсолютная честность, справедливость, глубокое знание себя, фокусирование на вкладе, недогматическая духовность, эффективность за счет умения присутствовать в настоящем моменте. Лидеру также необходимы обращенность к лучшему в себе и в других, открытость к изменениям, особое чувство юмора, сочетание видения перспективы с фокусировкой на мелочах в настоящем, исключительная самодисциплина, умение поддерживать баланс между различными сферами жизни (личная жизнь – работа – духовность – общество).
Роберт Гоффи и Гарет Джонс определили еще четыре качества, которые они считают фундаментально важными: лидеры избирательно демонстрируют свои слабости, они сильно полагаются на интуицию при выборе правильного времени и направления действия, они управляют своими подчиненными с помощью жесткой эмпатии, они проявляют свое отличие от других [12] .
Теория лидерских качеств не позволяет установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, а также эффективно выявлять лидеров на практике, так как:
• перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, в связи с чем невозможно создать правильный образ лидера;
• сложным является вопрос измерения многих лидерских качеств;
• отсутствует дифференциация лидерских качеств в зависимости от организации или ситуации.
Таким образом, хотя важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества, не все зависит только от него, многое зависит от зрелости последователей, их опыта и знаний. Кроме того, на действия лидера влияют как ситуационные факторы, так и результаты деятельности последователей. Следующими этапами изучения проблемы лидерства стало появление концепции лидерского поведения, а затем ситуационного лидерства.
Концепции лидерского поведения
Изучение образцов поведения, присущего лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. [13] Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. В отличие от теории врожденных качеств новый подход предполагал возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Наиболее известными концепциями данного типа являются:
• стили руководства К. Левина;
• исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган;
• стили лидерства Ренсиса Лайкерта;
• «решетка менеджмента» Р. Блейка и Д. Мутон.
Курт Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский [14] . В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой. Гипотеза исследования заключалась в том, что авторитарный стиль руководства менее эффективен, чем демократический.
Исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган [15] . Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в бюро исследований бизнеса Университета штата Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень параметров до двух четких факторов:
1) внимательность, т. е. степень, в которой руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным;
2) ведение структуры, или степень, в которой руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля.
В исследовательском центре Мичиганского университета в результате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фактора:
1) ориентация на работников, т. е. такой стиль поведения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности;
2) ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:
• имеет тенденцию оказывать поддержку работникам и развивает хорошие отношения с ними;
• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Наиболее широкое и общепризнанное определение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсисом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства [16] .
Эксплуататорско-авторитарный стиль: менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как на низших уровнях ответственности почти нет, в отношениях отмечена недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят из теории «X» Мак-Грегора.
Благожелательно-авторитарный стиль: менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.
Консультативно-демократический стиль: менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация осуществляется не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.
Демократический стиль, или система группового участия: в основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и к контролю над их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей, существуют большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Y» Мак-Грегора.
«Решетка менеджмента». Роберт Блейк и Джейн С. Мутон из Техасского университета пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком [17] . Первая силовая линия ведет к максимальному объему производства. Если стремиться повышать производительность любой ценой без учета интересов работников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая силовая линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени соответствовали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой – вот вторая цель. Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие.
В результате выделяется пять стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и к человеку.
Обедненное управление – страх перед бедностью. Менеджер прилагает минимальные усилия как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения. Это самый неэффективный стиль лидерства.
«Управление в стиле загородного клуба»: менеджер сосредоточивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.
«Власть – подчинение»: характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют менеджментом задач.
Организационное управление: менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.
«Групповое управление»: базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечиваются высокий моральный настрой и высокая эффективность производства. Это самый эффективный стиль.
Концепции ситуационного лидерства
В рамках ситуационного подхода исследуется взаимодействие различных факторов, оказывающих влияние на поведение лидера и последствия этого поведения. Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству: диапазон стилей поведения лидера Танненбаума – Шмидта; теория Ф. Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара; модель «путь-цель» Хауза – Митчелла; модель Стинсона – Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.
Диапазон стилей поведения лидера Танненбаума – Шмидта [18] . В соответствии с данной моделью лидер выбирает из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства три фактора: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
Теория Ф. Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации» [19] . Производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику и ситуационными переменными, к которым относятся:
1) степень, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные;
2) структуризованность задач;
3) взгляды подчиненных на позицию лидера относительно его власти принимать на работу и увольнять.
Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара. Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. В зависимости от степени зрелости последователей в рамках данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль выполнения работы.
Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей; реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть сильнее мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким работникам возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла. Рассматриваемая модель ситуационного лидерства базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.
Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание, уделяемое качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона. Согласно этой модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух случаях:
• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости; при этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости; к тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
Ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго. Спецификой модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (KI), консультативный II (КII), групповой (совместный) II (ГII). Каждый из указанных стилей в применении к руководству группой означает следующее.
AI: руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII: руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
KI: руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет.
КII: руководитель делится соображениями с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
ГII: руководитель делится соображениями с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.