KI: руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет.
КII: руководитель делится соображениями с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
ГII: руководитель делится соображениями с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
6.4. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
В практической деятельности руководителя предприимчивость – это умение работника находить и использовать резервы для повышения эффективности личной работы и деятельности коллектива, преодолевать трудности в работе.
Для предприимчивого человека характерны такие качества, как творческий и ответственный подход к выполнению обязанностей, способность к самостоятельному, без административного вмешательства, решению возникающих хозяйственных проблем. Предприимчивость ориентируется на новизну управленческих решений. Она реализуется путем обоснования необычности, неординарности управленческих поступков. Предприимчивый руководитель – это человек, способный к самостоятельным действиям, мыслящий гибко, масштабно и перспективно, умеющий анализировать, распознавать и использовать сложившиеся обстоятельства в интересах задуманного дела, своевременно решать сложные вопросы хозяйственной деятельности, идти на риск. Для предприимчивого руководителя характерно принятие решений на базе глубокого экономического анализа сложившихся обстоятельств и социальных явлений.
Важнейшими чертами предприимчивого менеджера являются обостренное чувство нового и умение мыслить категориями экономической эффективности, проявление энергии и настойчивости в достижении целей, понимание личной ответственности за принятые рискованные решения. Готовность руководителя принимать рискованные решения основывается не только на объективных обстоятельствах, связанных с существованием страховых резервов. Большую роль играют и такие его личные качества, как потребность в независимости и стремление к лидерству. Право на риск означает право на собственную позицию. Выбор управленческого решения часто связан с тем, к чему преимущественно склонен руководитель, – к предупреждению неудачи или к успеху. Руководитель, склоняющийся в пользу предупреждения неудачи, выбирает вариант решения, угрожающий меньшими потерями в случае неблагоприятного исхода. Совсем уходят от риска руководители консервативного типа.
6.5. Конфликтность в менеджменте
Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение» (столкновение интересов сторон, мнений, сил). Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.
Известны четыре основных типа конфликтов.
1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Он порожден ролевой несовместимостью, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и в организации, а также в связи со стрессом. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций.
2. Межличностный конфликт. Данный конфликт является существенной и повсеместной составляющей организационной жизни. В условиях растущей специализации, глобализации и расширения сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управлять конфликтными ситуациями становится одной из важнейших предпосылок успеха. В организациях межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
3. Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.
Перечисленные виды конфликтов могут быть скрытыми и открытыми. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.
Руководитель может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение, – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся все более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и уделять их достижению бо́льшее внимание, чем достижению целей организации.
Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово, создавая вокруг себя конфликтную атмосферу.
К настоящему времени специалистами разработаны весьма эффективные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные методы.
К структурным методам разрешения конфликтов относятся:
• разъяснение требований к работе;
• создание новых координационных и интеграционных механизмов;
• установление общей цели для всех подразделений и организаций;
• разработка системы вознаграждений.
Межличностные методы разрешения конфликтов:
• уклонение от конфликта;
• сглаживание причин конфликта;
• принуждение одной из сторон;
• компромисс;
• решение проблемы.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутренние конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего находиться «над схваткой», но не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.
Глава 7 Управленческий учет и контроль в менеджменте
7.1. Сущность, цели и основные понятия управленческого учета
Управленческий учет – подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля над деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.
В «Словаре по экономике» находим: «Управленческий учет – любая отчетность, используемая для информирования управляющих с целью облегчения планирования и контроля над деятельностью компании» [20] .
А. Чмель в «Англо-русском словаре бухгалтерских терминов» [21] определяет управленческий учет как деятельность, связанную с подготовкой информации для руководства предприятия; существенную часть управленческого учета составляют учет и анализ затрат (себестоимости). Данное определение во многом соотносится с определением Р. X. Паркера [22] , рассматривающего управленческий учет как часть учета, которая связана в основном с внутренней отчетностью для менеджеров предприятия. В этом качестве он ориентирован более на контроль и принятие управленческих решений, нежели на счетоведенческий аспект бухгалтерского учета, относительно свободен от давления обязательств законодательства и бухгалтерских стандартов и может быть противопоставлен финансовому учету.
Б. Нидлз [23] и другие считают, что управленческий учет охватывает все виды учетной информации, которая измеряется, обрабатывается и передается для внутреннего пользования руководству. Управленческий учет расширяет финансовый учет и применяется прежде всего при внутренних операциях фирмы. Его цель – обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных целей. Ч. Т. Хорнгрен и Дж. Фостер определяют управленческий учет как идентификацию, измерение, сбор, систематизацию, анализ, разложение, интерпретацию и передачу информации, необходимой для управления какими-либо объектами [24] .
Аналогичное мнение у российских авторов, в частности у А. Д. Шеремета: «Управленческий учет – подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций» [25] .
Акцентируют внимание на интеграции элементов учета, планирования, анализа и С. А. Николаева, Т. В. Шишкова [26] и другие исследователи, считающие управленческий учет интегрированной системой учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.
Е. А. Мизиковский [27] делает акцент на двух важных моментах, которые не всегда прослеживаются в определениях: управленческий учет, во-первых, позволяет обосновать текущие и перспективные управленческие решения, а во-вторых, представляет собой совокупность систематического и проблемного учета.
Как видно из приведенных определений, прослеживается два основных подхода к определению управленческого учета:
1) как интегрированной системы, включающей функции традиционного бухгалтерского учета (наблюдение, измерение, фиксацию, систематизацию и отражение на счетах), экономического анализа и планирования;
2) составной части традиционного бухгалтерского учета.
Эволюцию термина «управленческий учет» можно представить в виде следующих этапов [28] :
• этап 1 (до 1950 г.) – целью управленческого учета было определение затрат и финансовый контроль посредством применения бюджетирования и методов калькулирования себестоимости;
• этап 2 (к 1965 г.) – предоставление информации в целях управленческого планирования и контроля посредством использования таких методов, как анализ принятия решений и учет по центрам ответственности;
• этап 3 (к 1985 г.) – внимание сосредоточилось на сокращении потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процессах, посредством применения процессного анализа и более точных методов управления затратами;
• этап 4 (к 1995 г.) – внимание обращается на управление созданием дополнительной стоимости посредством эффективного использования ресурсов и применения методов оценки и планирования показателей стоимости, организационных инноваций и капитализации знаний.
На каждом из перечисленных этапов прослеживается комбинация новых и старых методов, преобразованных в целях соответствия новым условиям управленческой среды.
Таким образом, управленческий учет – это процесс измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой и производственной информации, необходимой управленческому звену предприятия для принятия оперативных и стратегических решений.
Управленческий учет, как и финансовый, имеет многовековую историю. Элементы управленческого учета уходят корнями в прошлое. В России на государственных уральских металлургических заводах в XVIII в. учет тесно переплетался с планированием, причем вся ответственность за простои возлагалась на управляющих; промышленный учет в Петровскую эпоху в России обеспечивал сплошное документирование, достигалась аналитичность информации, необходимая для управления отдельными структурными подразделениями предприятия. Важнейшей составной частью управленческого учета является учет затрат и калькулирование себестоимости. В книге «Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней» Я. В. Соколов дает периоды формирования традиционных калькуляционных систем, а также систем «Стандарт-кост» и «Директ-кост», приведших к качественным изменениям информационной базы менеджмента [29] . В частности, четкую теорию калькуляции полной себестоимости дал А. Кальмес (1912); Ч. Гаррисон (1911) создал систему стандарт-кост; Ч. Кларк в 1933 г. сформулировал принципы директ-костинга. В XX в. получили развитие бюджетирование, учет затрат по центрам ответственности, стратегический управленческий учет.
Развитие управленческого учета сопровождается некоторой полемикой. Одним из дискутируемых является вопрос о концепции управленческого учета: либо это дисциплина (область экономической работы на предприятии), которая охватывает приемы отражения операций на счетах, анализа, планирования, мотивации (психологический аспект) и другое, либо данную дисциплину можно разделить по существовавшим обособленно в России дисциплинам: бухгалтерский учет, экономический анализ, планирование. Иными словами, вместо развития методологии и методики управленческого учета как системы вводимый «бухгалтерский управленческий учет» обновляется новыми калькуляционными системами, методами распределения и перераспределения затрат. «Управленческий анализ» забирает из классического управленческого учета методы анализа затрат, анализа ситуационных решений при нестандартных управленческих ситуациях, анализ гибких бюджетов; «планирование» – методы бюджетирования, CVP-анализ и т. д. Сюда же можно отнести обсуждение соотношения финансового и управленческого, управленческого и производственного учета.
С. А. Стуков отмечает, что весь бухгалтерский учет является управленческим, однако в англоязычной литературе управленческим стали называть тот раздел бухгалтерского учета, который связан с отражением и контролем издержек производства [30] . Данное высказывание и возьмем в качестве отправной точки для обсуждения.
Анализируя современное состояние информационного обеспечения управления предприятием в России, можно отметить, что система финансовой отчетности запаздывает с поставкой информации для принятия решений менеджерами. Так, ежедневный баланс составляют только банки. Кроме того, учет затрат, являющийся ключевым в западных системах управленческого учета, в России обеспечивает управление чаще всего только в части, совпадающей с финансовым учетом. Обследование практики работы предприятий машиностроения, электротехнической, светотехнической и пищевой промышленности показало, что учет затрат и калькулирование себестоимости продукции не только полностью подчинены требованиям финансового учета, но и зачастую основываются на нормативных документах, регулирующих налогообложение. Причем даже если бывшей калькуляционной группе бухгалтерии дается название «группа управленческого учета», функции практически не меняются. Как следствие, производственная себестоимость, рассчитанная с учетом требований нормативных актов, используется не только при составлении финансовой и налоговой отчетности, но и для принятия решений. Мы не говорим, что производственные и коммерческие затраты, исчисленные в интересах финансового учета, полностью нерелевантны для управления. Они используются для анализа финансового состояния и сопоставления с другими предприятиями, но искажают индивидуальную себестоимость продукции, могут стать причиной неправильной ценовой и ассортиментной политики.
Можно выделить несколько подходов к построению системы управленческого учета: маржинальный, функциональный, бихевиористский и калькуляционный; наибольшей популярностью в мире пользуется маржинальный подход, основывающийся на делении затрат на переменные и постоянные.