Большинству предпринимательских инициатив не хватает «трех П». Крупные компании уделяют им больше времени, но большинство из них не занимаются совершенствованием и внедрением этих трех элементов. Из данной главы вы узнаете, как вывести свою компанию на следующий уровень развития, используя ежедневные совещания семинарского типа, направленные на дальнейшее развитие «трех П» во всех направлениях вашего бизнеса.
Совершенствуя свою компанию, вы должны рассуждать следующим образом: «Что если я найму на следующей неделе 50 человек и захочу, чтобы они сразу освоились на новом месте и стали работать на высшем уровне? Какая мне для этого потребуется программа обучения?» Поэтому, например, если вы совершенствуете службу продаж, то документируйте каждый свой шаг. В этом случае вам удастся создать учебник для будущих сотрудников, если даже в данный момент вы не планируете увеличивать штат ни на одного человека. Но если вы будете размышлять таким образом, то вам неизбежно придется описывать каждый свой шаг. Ни в чем не надейтесь на силу собственного воображения.
Модель для крупной компании
В крупной компании, как правило, имеются учебники и руководства, хотя они не отличаются особой глубиной. Слишком много места остается для интерпретации. Не считая те компании, в которых обучение проводил лично я, мне нигде не приходилось видеть организации, в которых были бы проработаны процедуры, следующие за первым контактом с клиентом. Обычно здесь все оставляется на усмотрение менеджера по продажам. При этом качество такой деятельности варьируется в очень широком диапазоне.
Недавно я хотел приобрести автомобиль для буксировки моей лодки. Продавец взял мою визитку, но звонка от него я так и не дождался. Вместо этого мне позвонил сотрудник, который проверял «качество обслуживания». Разговор все время вертелся вокруг вопроса, почему я не купил автомобиль. Я объяснил почему. Цена сдаваемого в зачет покупки автомобиля была несуразно низкой. После этого я сам задал несколько вопросов и убедился, что автодилер нанял группу для проверки результатов обращений клиентов. Так возник целый побочный бизнес: компания, не зная, как организовать работу со звонками клиентов, поручила ее дилерскому центру.
Это не значит, что вы должны диктовать процедуру последующей работы с клиентом. Нет. Это было бы еще одной ошибкой, которую делают руководители. Вам всего лишь нужно созывать совещания, на которых бы обсуждались и рассматривались вопросы дальнейшего развития. Это значит, что у вас должны быть прекрасные процедуры взаимодействия с клиентами, но в их разработке обязательно должны принимать участие рядовые сотрудники. В этом случае они будут лучше их соблюдать. В этой главе рассматривается, почему так происходит.
Вам необходимо предусматривать по крайней мере один час в неделю для работы над «тремя П». Как выразился мой добрый друг Майкл Гербер (автор книги «Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса» (E-Myth)[4], это работает на бизнес, а не просто для бизнеса. Генеральные директора крупных компаний и компаний, которые хотят быть таковыми, должны уделять этому большое внимание. Пора сказать, что они должны делать.
Многие организации ежегодно достигают весьма скромных успехов, если вообще могут ими похвастать, и руководители теряются, не зная, как переломить ситуацию. Мне постоянно приходится сталкиваться с проблемой, когда генеральные директора или руководители подразделений считают, что у них должны быть ответы на все вопросы, которые возникают в компании или в том или ином подразделении. Если у вас хорошо подобраны сотрудники, то они будут дарить вам решения даже тех проблем, о существовании которых вы и не подозревали. Вам нужно лишь правильно их спросить. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас прекрасные сотрудники, то на совещание или на семинар вам стоит приносить лишь здравый смысл».
Помните, что когда вы обращаетесь к людям и просите их рассказать о проблемах, то они с готовностью вам о них расскажут. Вам может не понравиться то, что вы услышите. Однако это лишь первый шаг на пути превращения вашей компании в совершенную машину продаж.
Семинары
Семинары – прекрасный метод концентрации вашего и всеобщего внимания на решениях и их реализации в вашей организации. Семинарские занятия – это не когда говорите вы один, а аудитория вас слушает, а когда вы совместно обсуждаете проблему, вырабатываете идеи и решения, которые позволяют организации двигаться вперед. Если у вас небольшая или средняя по масштабам компания, вы можете пригласить на обсуждение всех сотрудников. Иногда секретари предлагают прекрасные решения проблем, возникающих в других подразделениях, поскольку они первыми контактируют с клиентами и могут понимать их потребности лучше, чем руководители. В крупных компаниях совещания должны проводиться еженедельно в каждом подразделении.
Преимущества семинарской формы обучения
Семинары помогают компании сплачивать коллектив. Очень часто, задав один и тот же вопрос шести сотрудникам, вы получите шесть разных ответов. Например, в большинстве организаций если вы спросите у шести человек, в чем основное преимущество их компании, продукта или услуги, то получите шесть разных ответов. Это вряд ли хорошо, поэтому семинары позволят вам сильнее сплотить коллектив и создать единое мнение на разных уровнях компании. Еще важнее то, что семинары наделяют ее синергией. Вы обнаружите, что когда идеи генерирует группа людей, то они получаются качественнее, чем те, которые может предложить генеральный директор или руководитель подразделения. В то же время семинары дают им редкую возможность повлиять на отношение сотрудников к работе, их идеи и направление развития компании.
Постепенное совершенствование семинаров
Прежде всего вам нужно составить график еженедельных совещаний с персоналом. Если в вашей организации насчитывается менее 30 человек, на свой первый семинар вы можете пригласить всех. Если у вас работает больше 30 сотрудников, то вы можете проводить семинары по подразделениям. Если вы индивидуальный предприниматель, вам придется советоваться с самим собой, но результаты тоже не заставят себя ждать. Составьте график совещаний на следующий год и включите их в календарь компании как обязательные для посещения. Начните с текущей недели.
Затем вы должны определить, что будете обсуждать на первом совещании. Главными «занозами» могут быть отсутствие навыков организации рабочего времени или неэффективная реферальная (партнерская) программа. Я считаю, что для большинства компаний и подразделений эти темы вполне подойдут для первого семинара.
Попросите всех присутствующих привести три примера того, как можно улучшить работу компании или подразделения. Не настаивайте на немедленном ответе. Пусть люди поразмышляют. Дайте им три минуты на обдумывание ответа, и вы услышите более интересные варианты. Скажите, что если они быстро назовут три причины, то могут двигаться дальше и продолжить их перечень.
Затем пройдитесь по аудитории и посмотрите, что написали присутствующие. Помните, что в основном от руководителя семинара зависит, какой опыт обретут присутствующие и какие будут получены результаты. Вам нужно, чтобы люди с нетерпением ждали таких совещаний, где они могут работать коллективно и где каждого обязательно выслушают. Когда присутствующие говорят о своих проблемах, следите за тем, чтобы их правильно понимали. Перефразируйте то или иное высказывание так, чтобы оно лучше запомнилось аудитории, а затем запишите его на доске.
Руководитель совещания несет ответственность за его ведение. Если несколько человек выскажут одну и ту же мысль, заявите следующее: «Хорошо, мы должны дать выступить всем. Поэтому не повторяйте то, что о чем уже говорили другие». Вы удивитесь тому, как много хотят вам сказать сотрудники даже после того, как вы попросили их не повторяться. Будьте терпеливы. Просто скажите, что некоторые предложения уже записаны на доске, и перейдите к следующему сотруднику.
Если слушатели ваших семинаров разъехались по всей стране, то вы можете проводить их по телефону. Имейте перед собой список сотрудников, чтобы поговорить с каждым из них. Чтобы телефонные разговоры проходили гладко, записывайте предложения в том порядке, в котором они поступали, и под теми же номерами, чтобы впоследствии избежать путаницы. Вот как может идти ваша телеконференция:
Вы: Итак, Келли, дайте свои предложения по тому, как улучшить работу этого подразделения.
Келли: Мы могли бы использовать грамотно сформулированные письма после того, как вступили в контакт с клиентом. Даже не верится, что некоторые письма, которые я видела, ушли к заказчику. Грамматические и орфографические ошибки – это лишь цветочки.
Вы: Прекрасно. Запишите все это под номером четыре: «Создать стандартные письма для последующей отправки клиентам».
Впоследствии вы можете обращаться к номерам четыре, пять или восемь, и все будут знать, что имеется в виду. Вам тогда не придется зачитывать весь пункт всякий раз, когда о нем заходит речь.
Принятие мер по идеям, высказанным на семинарах
По результатам вашего первого семинара у вас появится перечень вопросов, над которым вам следует работать, чтобы улучшить свой бизнес. Скоро я покажу, как нужно определять приоритет идеи, чтобы на основе этого списка планировать темы следующих семинаров. Каждая из них требует проведения отдельного семинара для решения соответствующих проблем или устранения недостатков. Поэтому храните основной список и прорабатывайте его до тех пор, пока не удастся решить все отраженные в нем вопросы.
В процессе проведения семинаров многие вещи всплывают на поверхность, и их легко исправить, отшлифовать или усовершенствовать. Но при этом обнаружатся и такие вещи, которые требуют длительной проработки. Нельзя сразу отдавать людям распоряжение «все исправить к следующему совещанию». Часто будут появляться сложные вопросы, например технологические или затрагивающие различные системы или уровни организации, и для их решения потребуются коллективные действия. В таких случаях распределение приоритетов и назначение ответственных имеет огромное значение.
Поскольку на семинарах создаются процедуры и политика, направленные на решение проблем, руководитель занятия после его окончания издает служебную записку, в которой говорится: «На последнем еженедельном семинаре устранялись недостатки клиентского обслуживания. Ниже приводится перечень из девяти пунктов, которые вы должны выполнить, если клиент недоволен». Она закрепляет процедуру и превращается в руководство для новых сотрудников. Каждая записка состоит из одной или двух страниц текста, и в конце года у вас будет учебное пособие, содержащее от 50 до 100 страниц. По мере тестирования и отладки процедур, превращающихся в руководящие документы по решению определенных проблем, вы изымаете служебные записки и заменяете их более точными регулирующими документами. Лучше всего это происходит, если назначается ответственный, который следит, чтобы в папке были актуальные документы, соответствующие росту компании и кривой обучения. С такого простого семинара я всегда начинаю работу в качестве стороннего консультанта, когда передо мной стоит задача по улучшению работы компании. Во многих организациях это стало началом долговременного позитивного тренда. Вот один пример.
Исправление 18 проблем 10-летней давности в сфере обслуживания клиентов всего за два часа
Недавно я усадил 20 сотрудников одного издательства на их первый семинар и задал такой вопрос: «Что мешает вашей компании улучшить свою работу?» Ответы мы записали на доске и определили приоритет каждого из них. Оказалось, что одним из недостатков была непоследовательность действий при рассмотрении жалоб клиентов. Мы посвятили этой теме следующий семинар, попросив присутствующих привести примеры, когда такая непоследовательность имеет место. Сотрудники назвали 18 конкретных недостатков, для решения которых в компании никогда не было ни стандартных процедур, ни руководящих документов. В результате эти 18 проблем постоянно встречались в течение года и иногда требовали вмешательства самого президента компании. Но, как и большинство высших руководителей, он был настолько занят, что не успевал подумать об окончательном решении этих проблем, поскольку не мог мгновенно оценить, что именно нужно предпринять. Опять-таки, и в этой компании, как и во многих других, президент был уверен, что должен решать все проблемы единолично. Однако это неверно. Лучше посоветоваться с людьми, которые непосредственно с ними сталкиваются, и попросить их найти решение.
Поэтому я собрал сотрудников в комнате, и за час мы коллективно решили девять из 18 проблем, а на следующей неделе расправились с остальными. Большинство из них требовали вмешательства президента лишь один раз. В некоторых случаях нам, чтобы решить проблему, пришлось разработать форму письма. Для решения остальных вопросов мы завели на сайте в Интернете соответствующие разделы, дающие стандартные ответы на возникающую ситуацию. Издательство несколько изменило свою политику, вняв жалобам родителей на содержание книг, которые они покупали для своих детей. При жалобе клиента представитель службы работы с клиентами теперь отвечает: «Спасибо за то, что вы подняли этот вопрос. Вы не первый, кто это сделал, но мы благодарим вас за ваше неравнодушие. Мы специально рассмотрим вашу проблему, а пока я хочу дать вам ссылку на наш сайт в Интернете, где вы сможете ознакомиться с нашим отношением к этой проблеме. Если и эта информация вас не удовлетворит, пожалуйста, снова свяжитесь со мной. Вопросы, которые не регулируются нашими руководящими документами, президент компании рассматривает ежеквартально. Поэтому, если вы не будете удовлетворены найденным решением, пожалуйста, сообщите нам об этом».
На сайте вопрос рассматривается со всей тщательностью и дается обоснование текущей политики издательства. Теперь президент не должен ежедневно отвлекаться на эти вопросы; ему достаточно проводить ежеквартальные совещания для рассмотрения тех случаев, когда кто-то неудовлетворен политикой издательства или его позицией.
Кроме того, мы разработали иерархию решений, которой может придерживаться представитель службы работы с клиентами, чтобы «разрулить» их вопросы. Другими словами, каждый представитель издательства получил право предлагать решения. Если и в этом случае клиент не будет удовлетворен, то сотрудник может предложить второй, а иногда даже и третий вариант решения. Эта процедура наделяет клиентскую службу правом на совершение действий разного уровня до обращения к руководству.
Даже не верится, что эта компания работала при наличии такого количества препон в течение десятка лет, а мы решили все проблемы за два часа, сконцентрировав внимание на нужных вопросах и пообщавшись в рамках совещания, организованного по типу семинара.
Только представьте, что вы планировали, тестировали и внедряли руководящие документы для каждого этапа процесса продаж, включая поиск клиентов, обзвон, начальные контакты с клиентом, их укрепление и все детали последующей с ним работы. А когда в службу продаж пришел новый сотрудник, то перед ним – раз! – и оказались собранными в одном месте результаты коллективного труда, кривая обучения и итоги изучения рынка, полученные всеми сотрудниками. При этом хорошо зарекомендовавшая себя практика была выделена отдельно. Насколько быстрее новый сотрудник сможет теперь войти в работу? Насколько улучшится работа менеджеров по продажам, если вы в первые дни обучения устанавливаете такие высокие требования?
Постоянно действующие семинары
При наличии такого педагогического инструмента вы скоро сможете нанимать по 50 человек в неделю в течение определенного времени. Семинары помогают любой компании независимо от ее размеров превратить всю текущую деятельность в подобие совершенной машины продаж. Главное – не прекращать семинарские занятия. По сути, перед вами – пошаговая инструкция по проведению еще одного семинара, способного решить стоящую перед вами проблему. Если вы хотите получить максимальную отдачу, то должны выполнять такие упражнения со всеми своими сотрудниками. Следуйте инструкциям в том порядке, в каком они приводятся, и выполняйте их шаг за шагом. Вы приобретете прекрасный опыт.
Вот прекрасная тема семинара для каждого: «Что еще вы можете предложить покупателю в пункте продаж?»
Шаг 1. Назначьте руководителя группы. В небольших компаниях эту обязанность может выполнять генеральный директор, если, конечно, он не захочет возложить ее на кого-нибудь другого. Если вы – индивидуальный предприниматель, то делайте все сами. Такой опыт будет очень ценен.
Шаг 2. На доске напишите основной вопрос: «Что еще мы можем предложить покупателю в пункте продаж?»
Дополнительное замечание по семинару
Мой опыт ведения такого семинара показывает, что в итоге мы придем к выводу, что каждый третий покупатель готов приобрести еще что-нибудь в пункте продаж. Главное для вас как для компании – расширить клиентскую базу. Если покупатели толпятся у ваших дверей, то продажа дополнительной продукции резко повысит вашу прибыль. Поэтому любая компания должна в пункте продаж предлагать сопутствующие товары. Однажды я работал с компанией, которая выпускала календари. Свою продукцию она реализовывала в нескольких магазинах. Календари стояли около кассы, и кассир обращалась к покупателем с вопросом: «Вы уже выбрали себе календарь? У нас их 26 типов, и за $10 вы можете приобрести прекрасный подарок». Почти каждый третий покупатель приобретал календарь, а некоторые приобретали даже по нескольку штук для подарков.