6. Пошагово документируйте процедуру или процесс
Если вы хотите сделать процесс повторяемым, то хорошо его сформулируйте. Запишите все диалоги, процедуры, мероприятия и результаты, которые планируете получить. Сделайте так, чтобы можно было набрать 50 новых сотрудников, и каждому из них все стало бы ясно после прочтения вашего руководства по «трем П». Даже если ваша компания или подразделение небольшие по размеру, вы все равно должны четко изложить эти процедуры, как если бы собирались нанимать 50 новых сотрудников, поскольку это научит вас четкости мышления.
7. Проводите показательные занятия и ролевые игры
Протестируйте и реализуйте все документированные шаги вместе с вашим персоналом. Учтите, что занятия, которые проводятся по принципу «расскажи и покажи», и ролевые игры зарекомендовали себя как наиболее эффективные методы получения практического опыта до того, как процесс начнет внедряться в производство.
Компания Скотта Холлмана обрабатывает более 4 млн медицинских историй болезни ежегодно. Управление работой персонала имело огромное значение, поскольку только в больницах работало 650 технических специалистов. Если оставить новичков, занявших эти должности, без присмотра, то они смогут обрабатывать не более четырех медицинских карточек в час. Однако, совершенствуя процесс и отрабатывая его до мельчайших деталей, Скотт смог довести производительность технических специалистов до 9,2 медицинских карточек в час! Это в два раза больше, чем они обрабатывали раньше. Представляете, что будет с вашей компанией, если каждый ее сотрудник удвоит производительность?
Если методика требует использования телефона, то пусть ваш самый способный сотрудник продемонстрирует остальным, как это происходит на практике, чтобы они могли его услышать. Устраивайте ролевые игры и обсуждайте каждый сценарий. Работайте над тем, чтобы ваши сотрудники исполняли его именно так, как вы это замыслили.
Меня наняла одна компания, которая продавала ИТ-менеджерам технологические пакеты небольшого и среднего размера. Она приобрела шесть компаний и на их основе создала комплексное решение, которое полностью меняло бизнес. Решение было действительно блестящим. Вместо того чтобы продавать технологические пакеты стоимостью $100 000, компания стала продавать системы стоимостью $9 млн. Теперь ее менеджерам по продажам пришлось обращаться непосредственно к генеральным директорам компаний, входящих в список Forbes 500.
Проблема заключалась в том, что ни один из 40 этих менеджеров никогда не общался с генеральными директорами таких крупных компаний. Мы провели ролевые игры, написали сценарии и рассказали сотрудникам, что нужно делать. Однако результаты оказались неубедительными. Сотрудники были скорее «технарями» и не имели опыта общения с генеральными директорами крупных компаний (проблема рассматривается в главе 9). По большей части менеджеры по продажам не обладают достаточной уверенностью, чтобы преодолеть сопротивление секретарей и помощников. Поэтому дело даже не доходит до того, чтобы воспользоваться подготовленным заранее текстом.
Руководители этой технологической компании решили обратиться ко мне, чтобы я показал, как решается эта задача. Я взял телефон и записал свой текст. За два часа я сделал целых 50 звонков, пообщался с двумя генеральными директорами и договорился о личной встрече с одним из них. Затем я воспроизвел запись своих разговоров для сотрудников компании. Я был окрылен тем, что добился столь впечатляющих результатов, впервые в своей жизни рекламируя такой продукт. В глазах сотрудников все выглядело несколько скромнее, но и они признавали, что договориться о встрече с генеральным директором компании, которая оценивается в $4 млрд, уже само по себе неплохо. Менеджеры по продажам поняли, что генеральные директора крупных компаний – большие мечтатели, и вы их можете заинтересовать только в том случае, если нарисуете привлекательную картину их собственного будущего. Но сделать это не так трудно, как представляли себе менеджеры по продажам. На следующий день они стали звонить генеральным директорам, и некоторым из них удалось договориться о личной встрече.
8. Проведите еще один семинар по совершенствованию процедуры
Вы уже во многом внедрили процедуру. Если есть какие-то слабые места или элементы, которые следует усовершенствовать, то ваши сотрудники уже будут иметь о них представление. В компании по чистке ковров мы провели множество семинаров, ставя перед менеджерами по продажам только один вопрос: как усовершенствовать процедуру? Даже на сборочной линии можно собирать сотрудников и спрашивать их о том, как повысить производительность. Вы удивитесь тому, сколько человек были разочарованы тем, что предлагаемые ими идеи по совершенствованию производства долгое время игнорировались их непосредственным руководством. Поэтому ваше «хождение в народ» не пропадет даром, и вы услышите много полезных идей независимо от размеров вашей компании.
Люди любят, когда интересуются их мнением. Если оно услышано, то они первыми будут стараться его реализовать, хотя все плоды от этого получаете вы. Прежде чем внедрять идею, ее следует обкатать концептуально и на практике.
9. Осуществляйте непосредственный мониторинг процедуры
В случае с продажей сопутствующих товаров в компании по чистке ковров ее владелец записывал разговоры менеджеров по продажам, чтобы я мог их услышать. Затем мы корректировали эти беседы и еженедельно осуществляли мониторинг. В некоторых компаниях людям поручается что-то тестировать, а когда через месяц их начинают заслушивать, они уже многое забывают. Это неразумно. Мониторинг нужно осуществлять еженедельно. В случае особой важности проблему следует рассматривать каждый день, чтобы быть уверенным, что сотрудники выполняют все, как следует, и это дает ожидаемые результаты. Мониторинг нужно проводить тщательно, исследуя и корректируя поведение каждого сотрудника. Как бы четко вы ни описали процедуру, всегда найдутся люди, которые что-либо упустили. Поэтому: мониторинг, коррекция и снова мониторинг.
Считайте себя военачальником, который обучает свои войска важному искусству рукопашного боя и выживанию. Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники учились воевать на поле боя? Тогда тренируйте их на ролевых играх, и в условиях реального боя они встретят противника во всеоружии.
Даже когда вы закончите этап концептуального развития идеи, вы не должны забывать про мониторинг. На следующем этапе вам нужно бессистемно, но регулярно наблюдать и корректировать выполнение процедуры даже после того, как она внедрена в масштабах всей компании или подразделения. На этом этапе ваши солдаты уже натренированы и готовы к бою. Однако допущенные ими ошибки могут стоить им жизни, поэтому вы должны контролировать и корректировать каждое их действие.
Убедитесь в том, что идея внедряется правильно. Как уже указывалось, не стоит забывать про контрольные вопросы. Самым нижним уровнем обучения является запоминание. Начните с него. Пусть каждый сотрудник запомнит каждую процедуру путем многократного повторения ролевых игр. Наивысшим уровнем обучения является синтез. Это когда вы усваиваете что-то так хорошо, что полученные знания становятся частью вашего образа мыслей, поведения и реагирования. Синтез возможен только во время приобретения личного опыта.
Когда руководящий документ вступает в силу и начинает восприниматься каждым сотрудником как его вторая натура, вы не должны оставлять своих усилий. Продолжайте осуществлять мониторинг и контроль через равные промежутки времени. Если вы лично руководите компанией и она достигла уже такой точки роста, когда вы можете нанимать до 50 человек в неделю, то как вам осуществлять мониторинг сотрудников? Очень просто. Поскольку вы как руководитель отличаетесь дисциплиной и целеустремленностью, причем лично участвуете в разработке процедур, то вам нетрудно будет заметить, когда сотрудники начинают делать что-нибудь не так. Вы можете посетить производство и обнаружить любой недостаток в их работе.
10. Измеряйте результаты и вознаграждайте за них
Вы должны тщательно измерять результаты. Люди уважают то, что вы проверяете. Во время выполнения шага 3 вы задокументировали ожидаемые результаты. Теперь вам нужно осуществлять мониторинг, чтобы убедиться в том, что они достигаются путем выполнения правильных действий. Поощрять людей нужно обязательно, но лишь после того, как они исправили свои ошибки. Очень важно, чтобы ваши сотрудники имели четкие представления о критериях поощрений. Например, я встречал компании, в которых за повторение результатов прошлого года платили более высокую премию, чем за успехи, достигнутые в текущем году. Это не слишком умный управленческий ход. Поощряться должны только более высокие результаты.
Поднимите значимость премиальных. Важность этого я понял на своей первой работе, когда мне было всего 19 лет. Генеральный директор приходил в коллектив и вручал $100 самому лучшему рабочему, $100 – тому, кто выполнил свой план, и $100 – тому, кто продал больше всего сопутствующих товаров (лампочки, столики и т. п.). Вы могли максимально заработать $300. Но дело не сводилось только к вручению денег. Генеральный директор пожимал тебе руку, вокруг была торжественная атмосфера, и каждый понимал, что он будет еще лучше работать не за деньги, а за моральное поощрение. Однако сколько бы у вас ни водилось денег, 100-долларовая бумажка никогда не будет лишней.
Заключение
«Три П» очень важны для деятельности вашей компании, потому что они создают в ней условия, при которых компетентность сотрудников реализуется на подсознательном уровне. Каждый человек знает, что ему делать в разных условиях, даже не особо задумываясь над этим. В результате ваша компания или подразделение начинать работать как хорошо отлаженная машина.
Периодически мы будем возвращаться к «трем П», показывая, как построить компанию, которая будет год от года становиться все сильнее.
Глава 4 Становитесь блестящими стратегами Как в девять раз увеличить эффективность каждого вашего шага
Как мы уже установили, с каждым годом компании все труднее выходить непосредственно на конечного покупателя, поэтому за короткий период вы должны совершить максимум возможного. Вам потребуются стратегическое мышление и планирование. В этой главе будет показано, как стратегический подход облегчает выход на покупателя.
Чтобы облегчить ваше понимание разницы между тактикой и стратегией, ниже будет дано несколько важных определений. Тактика – это метод или способ, используемый для достижения сиюминутных или краткосрочных результатов. Вы проводите рекламные кампании или осуществляете рекламную рассылку, чтобы осуществить продажу, призываете покупателя приобрести вашу продукцию. Для встречи с потенциальными клиентами вы участвуете в различных выставках. Это все примеры тактики.
Стратегия – это тщательно проработанный план достижения долгосрочных целей. В бизнесе – это все, что вы совершаете, пытаясь занять определенное место на рынке. Чтобы мыслить, как блестящий стратег, вы должны выстраивать свою тактику с учетом долгосрочных стратегических целей. Кроме того, вы должны постоянно спрашивать себя и вашу команду: «Сколько стратегических целей можем мы одновременно достичь с помощью каждой отдельной тактики?» В этой главе я прокажу, как каждая тактика позволяет достигать 10 и более стратегических целей.
В своей жизни я встречался с тремя типами руководителей. Примерно 90 % можно отнести к так называемым руководителям-тактикам; 9 % составляют руководители-стратеги, тогда как 1 % – самые эффективные руководители, сочетающие в себе талант тактика и стратега.
Руководители-тактики мыслят только сиюминутными категориями. Они не понимают стратегии. Если вы им скажете, что сегодня добиться встречи с потенциальным клиентом в два раза труднее, чем 10 лет назад, они заставят менеджеров по продажам работать в два раза больше. Руководители-стратеги будут рассматривать ситуацию глобально и задумаются над тем, как создать некую стратегию высокого уровня, способную решить возникшую проблему. Это блестящие руководители. Они предлагают концепции, идеи и стратегии, которые другим создать просто не по силам. Но руководители-стратеги не сильны в тактике или не проявляют к ней интереса. Именно поэтому я сталкивался с тем, что многие прекрасные идеи так и не были доведены до ума, потому что руководители-стратеги оказываются неспособны их реализовывать.
Теперь давайте поговорим об 1 % наиболее способных руководителей, которые мыслят одновременно и тактически, и стратегически. Они могут разрабатывать прекрасные идеи и прекрасные стратегии, оставаясь при этом дисциплинированными и целеустремленными настолько, чтобы эти блестящие стратегии реализовывались на тактическом уровне. Следует отметить, что работающие в паре руководители-стратеги и руководители-тактики могут достигать прекрасных результатов. Тем не менее первым придется постоянно объяснять вторым смысл своих идей.
Мой опыт показывает, что руководитель-тактик в чистом виде с трудом воспринимает стратегию. Вот наглядный пример. У меня есть клиент, который недавно начал выпускать совершенно новый журнал. Его менеджеры по продажам столкнулись с тем, что не смогли обеспечить выход на рекламодателей, которых они хотели видеть на страницах своего журнала. В этом сегменте рынка уже существовало более 80 владельцев рекламных площадей. Чтобы решить возникшую проблему, я решил переименовать должность менеджера по продажам так, чтобы она не напоминала о продажах. Так появился «директор по корпоративным коммуникациям». Это позволяло менеджеру по продажам обращаться к потенциальному клиенту и произносить что-нибудь такое: «Здравствуйте! Меня зовут Дженнифер Смит, я – директор по корпоративным коммуникациям журнала XYZ. Стремясь как можно лучше обслуживать рынок, мы хотим больше узнать о других компаниях, которые на нем работают. Я нахожусь в постоянном контакте с редакцией журнала и постоянно подыскиваю темы для публикаций. Скажите, пожалуйста, как долго вы работаете на нашем рынке?»
Такой подход позволяет менеджерам по продажам достигать стратегических целей, устанавливая устойчивые отношения внутри рынка и вступая в дискуссии, которые усиливают взаимное доверие. Установив тесные связи, менеджеры по продажам могут плавно перейти к вопросам рекламы. «Помимо всего прочего, я ищу для нашего журнала те товары и услуги, в которых может быть заинтересован наш читатель». Это позволяет менеджерам по продажам вступить в диалог и использовать методику, которая называется «Маркетинг с элементами образования». Во время беседы потенциальный покупатель получает от менеджера дополнительные сведения о рынке. Это стратегический, долгосрочный подход к процессу продаж.
Однако и здесь нужно учитывать один момент. Менеджер по продажам с тактическим складом ума может сказать: «Зачем мне все это нужно, если моя задача – продать рекламные площади?» Руководитель-стратег сразу поймет, что беседы с потенциальным клиентом помогают наладить связи и повысить его интерес к изданию еще до того, как зайдет разговор о продаже рекламных площадей. Руководитель-стратег воспринимает все вызовы как возможность пересмотреть конкурентоспособные подходы. На следующих страницах будут показаны 10 путей решения этой проблемы.
Давайте рассмотрим их более подробно.
Когда вы или ваши менеджеры по продажам встречаетесь с клиентом, то к чему вы стремитесь? Каковы ваши стратегические цели?
Когда я задавал руководителям этот вопрос, большинство из них отвечали с позиции тактики: «Я хочу осуществить продажу». Тогда я просил их посмотреть на проблему с точки зрения стратегии: «Чего еще вы хотите добиться?» В ответ я слышал: «Чего же больше?» Беседа протекала примерно таким образом:
Я: Вы хотите, чтобы вас уважали?
Они: Конечно. Каждому хочется, чтобы его уважали.
Я: Хотите, чтобы вам доверяли?
Они: Конечно. Каждый хочет, чтобы ему доверяли.
Я: Вам нравятся рефералы[5]?
Они: Конечно, нравятся.
Я: Нравятся ли вам профилактические действия тогда, когда конкуренты пытаются повысить ваши цены?
Они: Здорово. Это отличная цель.
Я: Вы хотите, чтобы вас воспринимали как эксперта?
Они: Это было бы полезно.
Я: Как вы относитесь к влиянию: вы хотите влиять на такое совещание?
Они (тактики): Что это значит?
Я: Подождите немного. Как вы относитесь к верности бренду? Имеет ли это значение?
Они: Конечно, имеет.
Я: А если требуется срочная покупка? Разве это плохо?
Они: Нет. Это хорошо.
Если вы хотя бы думаете о таких целях, то разве это не изменит направление дискуссий на совещании? То же относится и к процессу продаж, поскольку потенциальные стратегические цели всегда оставляются на усмотрение конкретных менеджеров. Что произойдет, если вы как руководитель своей компании сможете придумать способы достижения стратегических целей, причем так, чтобы любой представитель вашей компании стремился к ним всякий раз, когда оказывается перед лицом покупателя? Как много конкурентных преимуществ вы при этом получите?
Давайте рассмотрим предложенные вопросы еще более конкретно.
Увеличение продаж на 600 % при добавлении лишь одной стратегической цели
Два мебельных магазина открылись в городке почти в одно и то же время. Один предпочитал тактические подходы, а другой – стратегические. Вы идете в первый магазин, чтобы приобрести диван, и продавец пытается продать вам диван. Тактика. Четыре года продажи этого магазина росли примерно со скоростью 10 % в год, в основном из-за подорожания мебели.