Многие просто не знают, как преподнести свою проблему так, чтобы к ней отнеслись серьезно и чтобы в результате их обращения произошел какой-то положительный сдвиг.
К какой бы группе людей вы ни принадлежали, ниже вы найдете проверенные приемы, помогающие донести свою мысль до начальника и разговаривать с ним уверенно. Вот наш образец – «Разговор с начальником».
Первый вопрос к самому себе, требующий ответа: «Какой стиль общения ваш начальник предпочитает?».
Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» говорит о необходимости «понять самому, прежде чем быть понятым». Фактически это один из семи навыков, которые он определяет как присущие всем действительно успешным в карьере людям. Это обязательный первый шаг в установлении любых эффективных рабочих взаимоотношений.
Поэтому если вы хотите научиться разговаривать со своим начальником эффективно, вам надо понять его стиль общения и соответственно подстроиться под него.
Понять начальника
Возможно, это и так очевидно, но разные люди предпочитают разные способы общения. У них разные стили, манера общения. Мы хотим дать вам возможность проанализировать стиль общения вашего начальника и затем воспользоваться выводами этого анализа с наибольшим успехом.
Вот первое упражнение «Начальник». Мы предлагаем диапазон стилей поведения, а вы должны решить, к какому из них относится поведение вашего начальника.
Теперь, когда вы выполнили это упражнение, вы можете начать вырабатывать подход к разговору с целью достичь желаемого результата и применять его на практике.
Если ваш начальник оказался ближе к левой стороне листа в упражнении, то:
• концентрируйте внимание на работе и требуемых результатах работы;
• ведите себя официально;
• разговаривайте о работе / ее результатах; покажите, как вы стараетесь их достичь;
• не мямлите, не отвлекайтесь от темы разговора;
• если у вас есть по поводу работы какие-либо идеи, выскажите их по пунктам (не много) и оставьте в письменном виде для принятия решения;
• излагайте факты, убедившись, что они верны.
Если ваш начальник оказался ближе к правой стороне листа в упражнении, то:
• укажите на то влияние, которое ваши предложения окажут на людей;
• проявите желание общаться;
• «нарисуйте» перспективы реализации ваших предложений;
• покажите свою готовность установить взаимопонимание и хорошие отношения;
• держитесь менее официально;
• высказывайте свои мнения с энтузиазмом.
И все время ищите возможности установить контакт с помощью навыков соответствия, синхронного шага и лидерства (если вы хотите вспомнить их, обратитесь к главе 4):
• Соответствуйте начальнику в жестах, позе, скорости речи.
• Затем подумайте, как ваш начальник любит общаться. Предпочитает ли он:
– разговор с глазу на глаз или с группой;
– общение по электронной почте;
– рассмотрение предложений в письменной форме;
– обсуждение вопросов по телефону?
Постройте свое общение с ним в предпочтительной для него форме, все также принимая во внимание его стиль общения. Так, если ваш начальник ближе к левой стороне листа в упражнении, готовьте сообщения короткие, строго по делу, с акцентом на результат. Никакой чепухи о том, как вы провели выходные!
Поддерживать контакт
Как только вы разобрались со стилем общения вашего начальника, начинайте устанавливать с ним контакт. И помните, что это двусторонний процесс.
Мы иногда встречаем людей, которые могут бесконечно долго рассказывать, как трудно ладить с их начальником. Им бы следовало понять, что взаимоотношения, по определению, подразумевают поведение двоих людей, и оба человека должны внести в них свой вклад. Если во взаимоотношениях возникают трудности и проблемы, то это крайне редко бывает по вине только одного человека.
Причинами большинства, если не всех, трудностей и проблем на работе являются разного рода нарушения рабочего процесса. Мы бы включили в их список и отсутствие взаимопонимания.
Поэтому, когда вы установили некоторый уровень взаимопонимания с начальником (мы помним, что для установления контакта с человеком не обязательно, чтобы он вам нравился), следующий шаг к достижению лучшего взаимопонимания – выработать некую систему, поддерживающую этот контакт и общение. Лучший способ сделать это – организовать регулярные встречи с начальником.
Те, для кого такие встречи с начальником один на один стали уже традиционными, знает, как это полезно. Для тех, у кого таких встреч не бывает и никогда не было, добиться их кажется довольно трудным. Наверное, у вас возник вопрос: «Как это я скажу начальнику, что хочу регулярно встречаться с ним? И как это он согласится?». (При условии, конечно, что вам понравилась сама идея. Если нет, то не делайте этого, но и не жалуйтесь потом, если положение не улучшится.)
Ниже в этой главе мы предложим вам План из пяти пунктов, как донести свою мысль, и план построения выступления перед аудиторией, называемый Формат 4 (The 4-MAT), для составления таких сообщений, которые люди будут слушать. Мы предлагаем вам использовать наши рекомендации при составлении сообщений. Но сначала надо проделать подготовительную работу.
Как заставить начальника сказать «да»
Как часто люди вступают в разговор и выпаливают свои мысли, предварительно не обдумав их. Это происходит по понятным причинам:
• они хотят скорее сбросить груз проблемы с плеч;
• это высказывание бессознательно «созревало» и наконец выплеснулось;
• они просто не умеют планировать;
• они склонны к спонтанным действиям;
• они не понимают, что общение вообще можно планировать.
В другой раз, возможно, они решают, что из-за отсутствия взаимопонимания с начальником не стоит беспокоиться и напрягаться, и ничего не делают, чтобы решить проблему. Что ж, в таком случае, если им не нравится сложившаяся на работе ситуация, то винить в этом они могут только себя.
Прежде чем начинать работать над собой, убедитесь, что вы действительно хотите действовать.
Надеемся, что к этому моменту вы уже сознаете, что эффективные и успешные в общении люди ПЛАНИРУЮТ общение и всегда знают, какого итога они хотят достичь в результате любого разговора. Следующий список будет полезным руководством для такого планирования. Он представляет собой легко реализуемую схему плана для осуществления желаемого (в данном случае вы хотите услышать «да»).
1. Решите, чего вы хотите. Изложите это четко, ясно и позитивно.
«Я хочу регулярно (1 раз в неделю / месяц) лично разговаривать с начальником».
2. Решите, что будет показателем того, что вы достигли своей цели.
«Мы договоримся встречаться в последний вторник месяца, начиная с 12 апреля».
3. Какова будет цель этих встреч? Обдумайте все действительные, имеющие основания причины для таких встреч.
4. Каковы будут положительные последствия этих регулярных встреч для вас и для вашего начальника? Вам надо обдумать это, принимая во внимание определенный вами стиль общения вашего начальника.
• Вы должны акцентировать внимание на полезности встреч для работы или для служащих?
• Надо ли вам подготовить примеры, демонстрирующие положительное влияние регулярных встреч начальника со служащими на производительность труда?
• Надо ли вам привести положительное мнение других людей о регулярных встречах со своим начальником?
5. Каковы будут потенциально негативные последствия, если таких встреч не будет?
6. Каков наилучший способ донести до сведения начальника ваши аргументы?
• Надо ли вам составить документ, кратко излагающий ваши идеи?
• Надо ли построить свое выступление как презентацию?
7. Запланируйте, как наилучшим образом предложить / попросить поговорить в первый раз?
• Когда начальник может уделить вам время?
• Как лучше всего устроить, чтобы он включил разговор с вами в свое расписание?
• Можете ли вы просто заглянуть в его кабинет и спросить?
• Можете ли вы обратиться к нему с этой просьбой по электронной почте?
• Может ли личный секретарь начальника помочь найти окно в его расписании?
• Надо ли передать ему свой документ заранее?
• Придерживается ли ваш начальник своего расписания и насколько точно?
8. Найдите время и отрепетируйте разговор. Мы покажем вам способ сделать это в главе 6 в упражнении «Три стула – три позиции» (если хотите, взгляните туда сейчас). Это очень действенный способ подготовки к любому общению – уметь рассмотреть ситуацию с различных точек зрения.
Совет. Не стройте предположений по поводу реакции вашего начальника на вашу идею. Помните, что наши мысли материализуются. И если вы будете думать, что ответ начальника будет негативным, ваши мысли повлияют на то, как вы будете осуществлять желаемое.
Понимать свою команду
Если вы – менеджер и читаете эту книгу, то вы знаете, что от каждого члена вашей команды вы ждете наилучшей отдачи. Вполне вероятно, что вам довольно легко общаться с ними, и это прекрасно. Если же ситуация не так хороша, то вы захотите улучшить ее.
Мы сейчас поговорим об этом, а затем расскажем, как сделать общение с членами команды плодотворным и как узнать, что на самом деле мотивирует каждого из них. А зная и используя их мотивацию, вы сможете добиться от каждого наиболее эффективной работы, и это будет полезно им самим, вам и вашему делу.
Как разговаривать с командой
Это действительно тот случай, когда надо «поступать так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Если вы считаете, что для вас было бы полезным регулярно разговаривать с начальником один на один, то угадайте, что мы вам предложим? Совершенно верно! Регулярно разговаривайте с командой! И если вы хотите устраивать эти регулярные встречи и получать отдачу от команды, просто следуйте тому же плану, который мы очертили для подготовки встречи вас и вашего начальника.
Давайте предположим, что вы установили порядок регулярных встреч с командой и теперь обдумываете, как добиться максимальной производительности от каждого. Мы уже показали, как сделать первый шаг, в главе 3. Чтобы вспомнить, надо вернуться к вопросу «Что важно…?».
В данный момент вам надо узнать, что важно членам вашей команды на работе. Проанализируйте это, и вы оцените результат своего анализа, потому что вы будете знать мотивацию людей и что вам надо сделать как начальнику, чтобы эту мотивацию поддерживать на высоком уровне. Ваш анализ также поможет вам понять, в чем причина, если мотивация начнет ослабевать.
Упражнение
Найти ключ к мотивации
Найдите себе тихое место, где вас никто не потревожит, и запишите ответы на вопрос:
Что для вас важно в своей работе?
Совет. Лучше сделайте это вместе с коллегой или другом. Они могли бы записывать ваши мысли, и вам не пришлось бы отвлекаться.
Когда вы помогаете делать это упражнение кому-либо, помните, что вы задаете ТОЛЬКО эти три вопроса:
«Что для вас важно в работе?»
«Что еще?» – чтобы они продолжили.
«Что-нибудь еще?» – когда они уже закончат, просто на всякий случай.
Совет.
• Не комментируйте и не выносите суждения по поводу того, что они ответили.
• Ждите тихо и не мешайте им думать.
• Не перефразируйте своими словами их ответы, например: «Значит, вам важно, что вас ценят. Для меня тоже это важно. Мне нравится, чтобы мне платили за мою работу». Это, скорее всего, НЕ то, что они имели в виду!
Когда мы опрашивали своих сотрудников, ответы были такими:
• признание;
• удовлетворение от работы;
• преодоление трудностей;
• люди;
• быть полезным клиентам;
• чтобы меня ценили;
• разнообразие;
• деньги;
• увлекательность работы;
• хороший начальник;
• и многое другое.
Теперь, когда у вас есть список, вот следующий вопрос, который вы должны задать членам своей команды:
«Какой из всех стимулов для вас самый важный? Если бы вам пришлось выбрать один, какой бы вы выбрали?».
Когда вы получите ответ на этот вопрос, продолжите опрос и выстройте все остальные ценности в порядке важности для сотрудника. Это и будет приоритетным списком мотивирующих его ценностей.
И последнее, что надо сделать, это пройтись еще раз по списку и задать последний вопрос по поводу каждого пункта:
«Что вы имеете в виду под…?» или «Как можно узнать, что у вас есть …?».
Ответ на этот вопрос поможет вам лучше понять, удовлетворен ли человек работой.
Здесь важно признать, что у нас у всех разное восприятие одних и тех же понятий, мы можем вкладывать разный смысл в одно и то же слово. Например, слово «признание». Как вы его понимаете?
Джон и Лора оба включили это слово в свой список. Когда мы спросили Джона, члена команды менеджеров по продаже, какого признания он хочет, он сказал: «Я хочу, чтобы на собрании команды меня встретили духовым оркестром!». Лора при этих словах практически сползла со стула и закрыла лицо руками.
«А какого признания хотели бы вы, Лора?» – спросили мы.
«Просто записку с благодарностью в конверте на моем столе».
Почему так важно во всем этом разобраться? Потому что все серьезные достижения, связанные с мотивацией служащих на работе, зависят от того, насколько удовлетворены их предпочтения. Например, если кто-то в вашей команде работает не в полную силу, мы готовы держать пари, что причина кроется здесь. И если вы сами испытываете чувство глубокого недовольства работой, причина тоже в этом.
Конечно, если это справедливо по отношению к работе, то не нужно заключения психотерапевта, чтобы понять, что это справедливо и по отношению к дому, общественной жизни и т. д.
Мы предложили вам сделать это упражнение, чтобы вооружить вас действенным методом ведения полезного разговора с членами вашей команды. Эти вопросы легко задать. Информация, которая содержится в ответах, ценна как золотой песок. Она раскрывает все, что надо знать, чтобы наилучшим образом вести себя с человеком. Она дает вам ключ к его главной мотивации, предлагает кнопки, на которые вы можете нажимать, чтобы члены команды работали максимально хорошо. Она также объясняет, где искать причины плохой работы, если что-то не ладится.
Больше того, если вы сами не удовлетворены работой, вы лучше поймете, почему. А как только вы поймете это, вы выработаете план исправления положения.
Все мы разные. Помните об этом; понимать, в чем эта разница заключается, уметь нужным образом реагировать на различное мышление и поведение – эти качества являются отличительной чертой всех прекрасных коммуникаторов – специалистов по общению. Эти знания дадут вам возможность вести продуктивные разговоры с любым собеседником, которого вы выберете.
Совет. Вы можете сделать встречи со своим начальником / членами команды действительно ценными, когда вы решите для себя, чего вы от этих встреч хотите.
Вот контрольный план подготовки хорошей продуктивной встречи и разговора с начальником / членом команды.
• Убедитесь, что вы / ваш начальник отвел время для вашего разговора.
• Четко уясните, чего вы хотите от этого разговора.
• Запишите это и обсудите с начальником / членом команды перед разговором.
• Выясните, что он или она хочет от разговора.
• Убедитесь, что к концу каждого разговора у вас выработан согласованный план действий.
История Джереми
У начальника Джереми была привычка отвечать на телефонные звонки во время их разговора один на один.
Однажды Джереми пришел на встречу с большой стопкой файлов в руках.
«Зачем вы это принесли?» – спросил начальник.
«Я подумал, что могу поработать, пока вы разговариваете по телефону», – ответил Джереми.
Его начальник перестал говорить по телефону во время их встреч.
А теперь мы рассмотрим способы высказать на собраниях или перед большой группой коллег свою точку зрения так, чтобы вас услышали.
Как быть услышанным
План из пяти пунктов, как донести свою мысль
Донести свою мысль, высказать свое мнение, добиться того, чтобы вас услышали, – бывают моменты, когда это особенно важно для вас. Вопрос в том, как преподнести свои мысли и идеи таким образом, чтобы они оказали максимальное влияние на слушателей и вызвали желаемую реакцию.
Во-первых, это зависит от того, что вы хотите предложить – рассмотрение волнующего вас вопроса / проблемы или решение давно существующей и известной проблемы.
Существуют два очень действенных формата построения выступления. Оба они оказывают огромную помощь в достижении нужного результата, и каждый имеет свои преимущества.
Люди любят оптимистов. Оба этих формата, использованные правильно (а это зависит от вас), предлагают вам реальную возможность предстать позитивным человеком, ищущим и находящим решение проблем.
Первый формат построения сообщения полезен, когда вам надо представить на рассмотрение вопрос или проблему и убедить аудиторию, что над этим стоит задуматься и найти ответ или решение.
1. Формулировка проблемы:
• Объясните, что вы собираетесь обратить внимание аудитории на некую проблему.
• Напомните ключевые моменты предыстории предмета обсуждения (о котором, как вам известно, аудитория полностью или частично осведомлена).