Наша новая зубная щетка имела толстую ручку, чтобы заполнить вашу руку и обеспечить больший контакт с ней. Она сужалась книзу между большим и указательным пальцами, чтобы дать возможность легко вращать щетку и доставать да разных зубов со всех сторон. Мы изначально полагали, что поперечное сечение этого тонкого места должно быть цилиндрическим для облегчения вращения. Изготовив щетку этого дизайна, мы поняли, что поперечное сечение ближе к квадратной форме лучше сообщает пальцам, куда направлены щетинки.
Вы можете подумать – какая незначительная деталь дизайна, но это была как раз та деталь, которая превращает «приемлемый» товар в отличный. Эта разница в дизайне поможет продать больше зубных щеток по более высокой цене, построить отношения с потребителями и заставит их снова купить у вас зубную щетку, когда понадобится замена старой.
Еще одна деталь, которую нам нужно было учитывать, – тонкие держатели зубных щеток в миллионах ванных комнат в американских домах. Не станут ли они бесполезными с появлением нашей более толстой модели? Мы всегда внимательно прислушиваемся к тому, что говорят наши клиенты, но в данном случае советовали не обращать внимания на опасения по поводу слишком тонких держателей зубных щеток. Высокомерно? Возможно… Но мы рассудили, что это был такой отличный новый товар и дизайн, что за толстой щеткой появится и толстый держатель.
Этот важный урок стоит рассмотреть подробнее. Иногда для создания замечательного продукта необходимо пренебречь ограничениями дизайна. Мы рассмотрели дизайны зубных щеток, которые могли бы поместиться в обычный держатель, но всем им недоставало именно тех элементов, благодаря которым новый дизайн действительно выделялся. Толстый или тонкий профиль зубной щетки был определяющей деталью дизайна, которая делала его удобным и зрительно выделяющимся.
Профиль был не в ладах с возможностью помещать щетку в обычный держатель. Кто-то должен был уступить, и в этом случае Oral-B признала, что возможность блистать на рынке превыше всего остального. Я рад сообщить из окопов войны за зубные щетки, что зубная щетка Oral-B CrossAction, представленная в 1998 году, имела огромный успех. Точных цифр нет, но в 2000 году Los Angeles Times сообщила, что за два года Oral-B увеличила свою долю рынка с 25 до 30 процентов от ежегодного оборота в 650 миллионов на рынке зубных щеток. По состоянию на 2012 год зубная щетка все еще находится в производстве – очередное свидетельство преимущества отличного дизайна товара.
Oral-B потратила 54 миллиона долларов на рекламу CrossAction, но этот успешный товар был результатом не только эффективных рекламных и маркетинговых кампаний. Он появился благодаря интенсивным исследованиям дизайна и работе с прототипами, что привело к отличному товару для потребителя и значительному увеличению прибыли компании. Любая компания может добиться такого успеха, если она заинтересована в дизайне. Даже если товар (скромная зубная щетка) может показаться не самым лучшим объектом для полномасштабных исследований в области дизайна и создания нового облика.
Концентрируя внимание на самом товаре, а не просто тратя больше денег на брэндинг и рекламу, Oral-B опередила конкурентов в борьбе за лояльность потребителей. Это та же стратегия, к которой прибегает компания Apple со времен Apple II. Если вы произведете лучший продукт, он будет приносить вам дивиденды выше тех, которые можно было бы получить, потратив те же деньги на рекламу. Потому что, как мы видели, товар – это всё.
Том Питерс, автор полной плодотворных идей книги 1982 года «В поисках совершенства»[16] (а также наш сосед по офису LUNAR в Пало-Альто), всегда был большим поклонником дизайна. Ему особенно нравится зубная щетка CrossAction, и он, должно быть, имел ее в виду, когда сказал изданию @Issue Journal Фонда корпоративного дизайна, что дизайн должен быть центром разработки товара, а не дополнением, которое делают задним числом. «Ошибка номер один заключается в том, что к дизайну относятся как к внешнему лоску, а не как к душе товара. Самая же глупая ошибка заключается в том, что на дизайн смотрят как на некие действия по “уборке” беспорядка в конце процесса, в отличие от понимания, что это насущный вопрос с первого дня работы и часть всего процесса{11}.»
Качество
На протяжении многих лет подразделение Pontiac в General Motors демонстрировало прискорбное несоответствие между маркетинговым представлением брэнда и товаром. Реклама Pontiac обещала водителям восторг, который заставит их сердца биться быстрее и наполнит адреналином, когда спортивный автомобиль высокого класса будет нестись по дороге, заставляя всех оборачиваться.
Суровая реальность, однако, состояла в том, что из года в год Pontiac производил малолитражные автомобили с большим количеством лошадиных сил, с модной и быстро изживающей себя внешностью. Никакого особого восторга не отмечалось, кроме, пожалуй, как в рекламе Pontiac. По большей части автомобили были совершенно ничем не примечательны. Им не хватало качества.
Рассмотрим Pontiac Aztek, запущенную в 2001 году модель. Этот драндулет представлял собой суррогатный продукт средних размеров с целевой аудиторией людей «за двадцать», но похож был на фургон, который водит многодетная домохозяйка из пригорода, прикинувшаяся юной туристкой. Идея состояла в том, чтобы совместить некоторые черты внедорожника – такие как высота сиденья и объем грузового пространства – со структурой легкового автомобиля и экономией топлива. Aztek рекламировался как суперуниверсальное транспортное средство, которое можно даже превратить в спальную палатку во время похода. Это была новая категория автомобиля. Кроме того, разработка была удивительна еще и потому, что General Motors обычно не особенно славится инновациями.
Тем не менее, для меня оставалось загадкой, почему Pontiac считался инновационным брэндом и почему Aztek выглядел как плод любви микроавтобуса и мусоровоза. Все без исключения согласились с тем, что выглядит он ужасно.
Журнал Time высмеял Aztek, назвав его худшим автомобилем всех времен. «С дизайном Aztek возились и хлопотали, урезали стоимость производства и портили его разными способами, пока не превратили непокорную и классную на вид концепцию в громоздкое, одетое в пластик страшилище. Классический случай непонимания происходящего»{12}, – писал журнал в разгромной статье. Последовал еще один неверный ход, когда в целом революционная идея машины была посажена на ходовую часть микроавтобуса. Это решение придало автомобилю вид микроавтобуса, который не смог бы скрыть никакой корпус.
В мире дизайна товаров есть одно старое выражение: верблюд – это лошадь, созданная комитетом. Aztek доказывает его истинность. У Aztek не было своего видения, и поэтому он приобрел разнообразные атрибуты от всех, кто к нему прикасался. Я почти слышу, как члены комитета говорят о своей стратегии: экономьте деньги, используя существующую платформу. Уменьшите размер шин для сокращения расхода бензина. Заверните его в пластик, чтобы он выглядел строго. Результатом стал дурацкий и никому не принадлежащий дизайн, потому что над дизайном работали все, кто принимал участие в процессе создания.
Pontiac Aztec с его плоскими боками, горбатой спиной и двумя комплектами решеток был загружен неудачными решениями настолько, что оригинальное видение автомобиля потонуло в них. Изображение: General Motors
После четырех лет попыток вернуть свои инвестиции Pontiac махнул рукой на Aztek. К 2010 году General Motors прекратила выпуск Pontiac. Частично в этом, конечно, был виноват спад экономики. Но это было обусловлено и тем, что впервые запущенному в 1926 году Pontiac так и не удалось прийти в соответствие со своей имиджевой рекламой и стать автопроизводителем, якобы преданным производству высококачественных и харизматичных автомобилей, обеспечивающих своим владельцам захватывающую езду.
Корпоративные обстоятельства и ограничения могут привести к фиаско вроде того, что произошло с Aztek, в любой отрасли. Я все время слышу жалобы от клиентов о затруднительных обстоятельствах – от контроля за расходами до управления капитальными вложениями, об экономическом спаде, жесткой конкуренции и необходимости учитывать нормативно-правовые аспекты. Таковы лишь некоторые из множества забот, которые могут беспокоить любую компанию и отвлекать время, внимание и ресурсы от разработки отличного продукта.
Apple, конечно, не застрахована от этих ограничений. Несколько раз она тоже поддавалась слабости «приемлемости». В 1993 году Apple выпустила Newton, который намного опережал свое время. Newton был портативным компьютером, который помещался в кармане (если у вас большие карманы). Основной его инновацией было обещание распознавать ваш почерк.
Преимущество заключалось в том, что вместо клавиатуры вы могли использовать рукописные записи, чтобы назначить встречу, сделать пометку или отправить сообщение по электронной почте. Могла ли Apple придумать лучший продукт? Newton обещал преобразовать обыкновенные рукописные записи в цифровой формат.
Распрощаться с клавиатурой казалось отличной идеей. Проблема была в том, что в лаборатории Newton работал просто отлично, но не на портативных устройствах, по словам Теслера, который возглавлял команду разработки Newton, и Элэна Кея, другого гуру интерфейса из Apple, который часто вмешивался в работу проекта с критикой дизайна. У Newton были проблемы. Ему не хватало мощности. И не удавалось правильно совместить его с настольным компьютером.
Система распознавания рукописного ввода в Apple Newton прекрасно работала в лаборатории на мощных компьютерах, но оказалась разочарованием в уже отгруженной продукции. Изображение: Grant Hutchinson
Но поскольку Apple участвовала в гонках с Microsoft и с компанией под названием GO Computing, стремясь выпустить такой товар на рынок, она поторопилась с выпуском устройства, которое было результатом первой попытки. Другими словами, продуктом, который был просто «приемлем». В отчаянной попытке быть первой, Apple не дала технологии достаточно времени, чтобы выполнить обещание о совмещении настольного и портативного устройств. И поплатилась за это. Newton был выпущен до того, как его технология была к этому готова, что привело к шуткам о вопиющих неточностях его распознавателя почерка вроде этой:
Вопрос: Как много устройств Newton нужно, чтобы сменить электрическую лампочку?
Ответ: Фу! Там едят лимоны, соус-суп из топора.
Apple продолжала инвестировать в Newton в течение следующих трех лет, пытаясь исправить начальные ошибки, пока, наконец, Джобс не изъял его из производства в 1998 году вскоре после своего возвращения в компанию. Самое поразительное в этом промахе с устройством Newton в том, что у Apple был другой его вариант. Джой Маунтфорд, одна из первых менеджеров Apple по пользовательскому интерфейсу, выступала за другой подход к персональному цифровому ассистенту (PDA). Этот термин придуман CEO Джоном Скалли для описания устройства[17]. Отставив в сторону сложный вопрос распознавания рукописного ввода, Маунтфорд вспоминала в интервью со мной, что Apple могла бы поставлять качественные PDA.
Каждый менеджер находится под определенным давлением, да и сроки требуют торопиться и выпускать посредственные продукты, такие как Newton. Команды разработчиков зачастую соглашаются с «приемлемым» товаром потому, что на нем можно заработать деньги (по крайней мере в краткосрочной перспективе). Отличное часто бывает врагом хорошего. Отличное стоит дороже и требует больше энергии и сил. Компания может существовать на «приемлемых» продуктах.
Но в долгосрочной перспективе «приемлемое» может повредить всему: вашим товарам, вашему брэнду и в конечном итоге вашей компании, которая также будет восприниматься как «приемлемая», а не отличная.
Компании Apple удается создавать безумно замечательные с точки зрения качества товары, в частности, за счет ограничения функциональных возможностей, которые она обещает предоставить позже. Точно так же мы поступили с Oral-B, отказавшись от обычного держателя зубной щетки.
Первый iPhone был безумно замечательным, хотя в нем отсутствовали некоторые функции, которые вы ожидали от смартфона. Все эти приложения нельзя было организовать в папки. Нельзя было переключаться между приложениями, работающими в одно и то же время. Нельзя было фотографировать с заблокированным телефоном. Случился ли у гениев из Apple временный провал, и они просто забыли об этих возможностях? Маловероятно. Они знают, что если упаковать в продукт слишком много функций с самого начала, то либо не удастся уложиться к дате выпуска, либо придется пожертвовать качеством. И они знают, что есть время для добавления в продукт функциональности в новых его версиях. Выпустив первый iPhone в 2007 году, Apple не стремилась охватить бизнес-пользователей. Она нацелилась скорее на потребителей, ориентированных на развлечения. Они были в восторге от новинки.
Повторение
Если вы постоянно разрабатываете качественные продукты, то каждый последующий извлекает выгоды и приумножает хорошие качества своего предшественника. Первый iPhone в 2007 году стал суперхитом продаж (по оценкам, до 700 000 штук только в первый уик-энд), хитом был и iPhone 4S, выпущенный в конце 2011 года (4 миллиона продано в первый уик-энд). И это несмотря на то, что технологически iPhone 4S не был большим шагом вперед, за исключением Siri, встроенного персонального консьержа, и дебютировал с не слишком блестящими отзывами. Однако еще важнее количества новых функций является качество того, как эти новые возможности реализованы.
Один из основных принципов успеха Apple – в последовательном продвижении брэнда вперед. Эффект повторения работает как маховик. Я могу объяснить.
Маховик – это движущийся компонент многих машин. Это всего лишь тяжелое колесо, которое трудно заставить двигаться; но как только он начинает делать это, то уже не прекращает крутиться и плавно двигает все остальное. Смотрите на свой брэнд как на маховик. Его скорость представляет влияние маркетинга на все ваши товары, услуги, рекламу в любых других точки контакта. Каждый новый продукт имеет огромный потенциал заставить маховик вращаться быстрее или медленнее.
Реклама также может ускорить или замедлить движение маховика, но сегодня она имеет на него гораздо меньшее влияние, чем отличные новые товары. Они дают импульс маховику, потому что у клиентов растет доверие к вашему брэнду, и передают новость о его великолепии из уст в уста, двигая маховик брэнда еще быстрее. Если пойти дальше с нашей метафорой, можно сказать, что когда маховик движется очень быстро, гораздо легче завоевать новых клиентов, потому что доверие к репутации брэнда очень высоко.
В начале 1990-х годов Apple имела безупречную репутацию благодаря созданию замечательных, по сравнению с конкурентами, продуктов, но выпуск злополучного Newton поставил под угрозу ее репутацию лидера. Newton замедлил маховик Apple. Та к же как и MobileMe, одна из первых облачных компьютерных услуг, запущенная в 2010 году, которая была подвергнута критике за многочисленные и постыдные технические накладки. Она просто не работала. Apple напортачила. Но остановило ли это Apple? Вовсе нет. Apple уже создала очень быстро вращающийся маховик своего брэнда с iMac, iPod, и iTunes. Проблемы с MobileMe были относительно редким, но вопиющим и неожиданным глюком, который не остановил маховик Apple, потому что это компания, которая очень хорошо использует свою формулу качества.
Аналогия маховика работает и в другую сторону. Если ваша компания постоянно предлагает ничем не примечательные товары, то появление отличного продукта ничего не изменит на рынке. Это не удержало большое количество компаний от порыва потратить огромные суммы денег на разработку одного хита, как Motorola сделала с RAZR V3. Или то, что Pontiac пыталась сделать с двухместным спортивным кабриолетом под названием Solstice, представленным в 2004 году.
Solstice, в отличие от обреченного Aztek, удостоился впечатляюще теплого приема в автомобильной прессе. Его дизайн был похож больше на привлекательный британский родстер, чем на неуклюжий американский «сгусток мышц»[18]. «Какой красавец», – заключил Роджер Мартин, декан Школы менеджмента при Торонтском университете и известный поборник дизайна, посидев за рулем. – Потрясающе великолепный кабриолет-родстер всего лишь за 19 995 долларов. Ему суждено стать хитом»{13}.
Меня тоже привлекла сногсшибательная красота Solstice, и в то же время мне стало интересно, как это он был произведен в Детройте. Но в конце концов я не купил его. Мне очень понравился внешний вид автомобиля, но он все еще носил значок Pontiac, марки с медленным маховиком. На мой взгляд, он никогда не будет таким же великолепным и привлекательным, как MG 1960-х или Audi T T, который я в конечном итоге купил, потому что это не только красивая машина, но также часть продолжения традиции отличных автомобилей и часть наследия изысканного дизайна Audi. Это был отличный товар, который просто сам продавал себя.
Pontiac Solstice, выпущенный в 2006 году, был одноразовым чудом, которое не смогло вытянуть брэнд. Изображение: General Motors
Резюме
Товар является конечным сообщением и посланником изготовителя в интернетовский век избытка информации, когда царит бешеная конкуренция за внимание потребителя. Только по-настоящему отличный товар выделяется на фоне всех остальных.
Традиционные реклама и маркетинг не могут сделать «приемлемый» товар отличным. Отличный товар с выдающимся дизайном – лучшее сообщение потребителю, лучший посланник компании. Этот продукт является увеличительным стеклом, через которое потребитель видит компанию и брэнд; и он хочет снова и снова видеть качество. Повторение качества усиливает ценность дизайна продукта и вызывает признание и лояльность потребителей.