Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 11 стр.

Многочисленные требования подразумевают большую ясность

Сейчас, имея множество начальников и работая в компаниях с матричным управлением, вы сталкиваетесь с более расплывчатыми границами полномочий и более слабой поддержкой, чем когда бы то ни было. Менеджер, ты сам по себе!

Вам нужны три средства для ежедневного использования, как тройной якорь в море перемен.

1. Система приоритетов, основанная на законе Парето.

2. Письменный план на день. Во-первых, для защиты пунктов «красной зоны» и, во-вторых, для обеспечения непрерывности работы с пунктами второстепенной значимости.

3. В конце концов, в вашем плане нужно предусмотреть нечто вроде «чистилища» или «зоны ожидания». Так вы дадите себе гарантию, что не позволите не имеющим ценности делам соревноваться за ваше время. Это «чистилище» нужно рассматривать как своего рода лазейку, позволяющую убрать с вашего рабочего стола задачи с низкой отдачей.

Алек Маккензи писал:

Нет более важного дела для того, кто серьезно занимается тайм-менеджментом, чем письменный план на день. Для уверенности, что он сохранится, его обязательно надо записать. Вы сможете контролировать свой день только при наличии плана в письменном или графическом виде.

Без письменного плана ваш дружелюбный оптимизм может возобладать над здравым смыслом: вы возьмете на себя слишком много, окажетесь посреди борьбы за власть, позволите себе беспорядочные перерывы в работе и замедлитесь до полной остановки.

Письменный план поможет вам выполнить важные 20 процентов дел. Он послужит вам ориентиром в оценке поступающих приоритетов и укрепит ваши внутренние силы для противостояния течению.

В конечном счете, при любых перерывах в работе, которые вы себе позволите, ваш письменный план поможет быстро вернуться в прежнее русло. Составить план теперь как никогда просто. Можно использовать эффективные инструменты в вашем компьютере, планшете или смартфоне. Если вы предпочитаете бумагу, то наглядные средства или простая таблица на стене помогут вам придерживаться цели.

В силу того что поступающие требования будут перевешивать важные 20 процентов, вам и вашей команде нужно указать приоритеты на общедоступном сайте или стене, чтобы все могли видеть изменения, к которым необходимо приспосабливаться.

В больших инженерно-технических организациях конкурирующие долговременные и краткосрочные проекты всегда совпадают. И, безусловно, для них успех был бы невозможен без четкого процесса управления проектами, которому содействуют специальное программное обеспечение и средства взаимодействия.

Задачу нужно обозначить графически, так чтобы были видны ключевые моменты по различным направлениям. Нужно предугадывать и помечать возможные угрозы, чтобы показывать волновой эффект любой задержки или неожиданного шага.

Заранее планируя задачи, лучшие команды предварительно определяют различные пути отступления и их вероятные последствия, чтобы можно было осуществлять согласованные варианты, избегая новых споров.

Работаете в режиме многозадачности? Заранее предупредите своего начальника

Если вы – менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, отчитываетесь перед несколькими начальниками, поэтому возьмите инициативу в свои руки. Создайте собственную схему отслеживания, чтобы показать различные соперничающие проекты вместе с возможными календарными конфликтами и вариантами исправления ситуации.

Если несколько запросов соревнуются за ваше время, вы должны как можно раньше показать своему основному начальнику планы, созданные вами для примирения споров. Помогите ему предвидеть политические «сюрпризы» на высших уровнях руководства, заранее предоставив полные данные. Если вы уверенно составляете планы, то разместите такие таблицы на доступной стене, чтобы ваши коллеги могли самостоятельно изучить их: и те, кто приходит с запросами, и ваш(и) начальник(и), и остальные сотрудники.

Если вы одарены фотографической памятью или высокой сообразительностью, то можете беззаботно пренебрегать ведением записей. Но, сталкиваясь со множеством начальников или соперничающих приоритетов, вы должны быстро и убедительно демонстрировать конфликты интересов. Приоритеты, изложенные в письменном виде, помогут вам оценить эффект корректировок, когда стремительно развивающиеся события нарушают ваши планы. С их помощью вы сможете добиться новых договоренностей с начальниками, клиентами и вспомогательными группами. Электронные средства позволяют внести исправления парой нажатий клавиш. А настенные таблицы можно обновлять с помощью стикеров. Это так просто, что нас удивляет, почему участники наших семинаров до сих пор сопротивляются этой идее.

Три фактора, препятствующих сохранению приоритетов

Мы заметили три фактора, становящихся препятствием для многих менеджеров и технологов, которые какое-то время стараются заниматься расстановкой приоритетов, а потом бросают это дело:

1) – подмена правил расстановки приоритетов правилами тайм-менеджмента (они отличаются);

2) – нечеткие критерии расстановки приоритетов;

3) – боязнь ведения переговоров, когда приоритеты находятся под угрозой.

Давайте далее дадим четкие определения.

Тайм-менеджмент – это тактика. Тайм-менеджмент определяет, когда заниматься задачей, которая уже была оценена.

• Те, кто занимается тайм-менеджментом, выделяют важным заданиям лучшие промежутки времени, чтобы гарантировать их выполнение.

• Но эта тактика терпит неудачу, когда количество заданий превосходит количество доступных промежутков времени. Мы идем на неудовлетворительные компромиссы, уменьшаем объем задания и жертвуем качеством, чтобы втиснуть его исполнение в недостаточные сроки.

Управление приоритетами – это стратегия. Управление приоритетами определяет, стоит ли заниматься заданием.

• Важность поступающих заданий определяется в сравнении с важностью уже существующих. При учете этических требований выбор делается в пользу тех дел, что приносят наибольшую выгоду и сопряжены с наименьшим риском.

• Те, кто занимается управлением приоритетами, оценивают работу по ее преимуществам и сначала не рассматривают расписание.

• Производя отдельный расчет, они используют срочность как фактор, помогающий сделать выбор между двумя пунктами одинаковой величины и ценности.

Сортировка определяется выживаемостью, а не срочностью

Слишком многие менеджеры ясно видят в запросе лишь одно – срок сдачи. Это заставляет в целом здравомыслящих людей ставить срочность задания выше его важности, словно срочность имеет собственную независимую правомерность. Слушателям семинара очень трудно решить эту проблему. Мы напоминаем им, что в таких серьезных областях деятельности, как, например военная медицина, подобные сомнения недопустимы.

Мы уже приводили этот пример выше. На поле боя врач, занимающийся сортировкой раненых, сначала должен оценить поступающих больных с точки зрения их шанса на выживание. Категория А присваивается пациентам, нуждающимся в операции, чей шанс пережить ее и выздороветь очень высок при условии быстрого оказания помощи. Они попадают в операционную как можно быстрее. Те, кто серьезно ранен, но достаточно силен, чтобы вынести ожидание, будут поставлены в очередь А, но позднее. Те, кто находится в стабильном состоянии, но нуждается в операции, попадут в категорию Б и встанут в очередь после пациентов А.

Не имеющие шансов на выживание (даже после операции) вовсе не войдут в очередь на операцию, но получат симптоматическое лечение. В вопросах жизни и смерти, когда много пациентов и мало хирургов, эти обстоятельства можно и нужно смело обдумывать. Как только правила прояснены, необходимо принимать решения так быстро, чтобы спасти жизни.

Задайте свои критерии планирования и обоснования работы

Чтобы как можно реже проводить повторные обсуждения рабочих приоритетов, задайте основополагающие стандарты риска/значимости. Встает вопрос: насколько значимым должно быть задание, чтобы вытеснить то, что уже запланировано? Получив ответ, составьте таблицу, подобную той, что приведена в главе 4. В ней сравниваются такие риски, как безопасность, цена и соблюдение постановлений правительства, с такими параметрами значимости, как потенциал, положение на критическом пути или услуга для высокопоставленного клиента.

Вышеперечисленные критерии – лишь примеры. Ваши могут отличаться в зависимости от того, какой коммерческой или промышленной деятельностью вы занимаетесь, но должны по-прежнему находиться в рамках объективных, измеримых стандартов или правил определения очередности заданий.

Рассмотрите ваши типичные требования, затем обдумайте приведенные правила.

Правило определения важности № 1. Для получения наилучшего промежутка времени задание должно отличаться наибольшей рискованностью и значимостью в сравнении со всеми другими вашими делами.

ДЕЙСТВИЕ: пронумеруйте соперничающие задания в порядке убывания «выживаемости пациентов».

Правило определения важности № 2. Важность всегда прежде срочности, ведь срочность просто помогает сделать выбор между заданиями с одинаковыми результатами. (Не считайте сопоставимыми два дела с одинаковым сроком сдачи. Сравнивайте только два одинаково значимых задания, после чего позвольте срочности определить ваш выбор.)

ДЕЙСТВИЕ: расставьте текущие соревнующиеся приоритеты в порядке «выживаемости пациентов», а после используйте схему для ведения ясных и спокойных переговоров с борющимися составителями запросов.

Как исполнитель или эксперт в предметной области, вы теперь вооружились объективными стандартами и должны использовать имеющиеся у вас данные, чтобы подчеркнуть риски и договориться о приоритетах. Это достаточно тяжело даже при работе с менеджерами вашей компании, но с вовлечением клиентов ситуация накаляется. Сторонние менеджеры и их клиенты могут вынашивать заманчивый план, который чреват риском, недопустимым для вас или другого исполнителя.

Начните разговор с таблицы, которая поможет сотрудникам вашей компании сконцентрироваться на объективных факторах. Посмотрите на заполненную версию таблицы критериев риска, предложенную в главе 4. Используйте уместные, согласующиеся критерии, чтобы показать угрозы для ресурсов или соблюдения требований.

Ваши данные помогут усердной, клиентоориентированной команде увидеть недооцененные ею риски. Это позволит переосмыслить сделку, которую команда хотела заключить с клиентом.

ВЫВОД: если начальник или клиент не осознают объема требуемых работ, недостаточности имеющегося времени или возможных технических или юридических затруднений, то, проясняя эти обстоятельства, вы просто выполняете ваш долг. Будьте рассудительны и сделайте три шага:

1) – покажите риски, которые повлияют на сторонних менеджеров и клиентов, если вы попытаетесь выполнить новую задачу так, как она была предложена;

2) – покажите практические варианты устранения какого-либо из подчеркнутых рисков и снабдите их примерными вариантами уступок («болевой порог»);

3) – укажите предпочитаемое вами решение и причину вашего выбора.

Затем с чистой совестью вы можете признать пересмотренное распоряжение и делать все, что в ваших силах. Выбрав ведение переговоров, вы даете всем сторонам возможность изучить риски и варианты и воодушевляете других сотрудников заранее советоваться с тем, кто выполняет обязательства, то есть с вами!

Для иллюстрации того, как трудно осуществлять планирование вместе со сторонними коллегами, мы приводим слова Эрика Хэнсона, руководителя производства в небольшой компании:

Отделы продаж и обслуживания напрямую общаются с нашими клиентами. Когда они внезапно сообщили о неожиданных сроках в отношении большого клиента, чья работа вовсе не стояла в расписании на этой неделе, я указал на риски:

1) – мы не можем отложить текущую работу;

2) – мы не можем понять и одобрить смутные инструкции в отношении этой срочной работы.

Но руководство обоих отделов – продаж и обслуживания клиентов – настаивало: просто сделай это!

В условиях, когда срочность и важность были поставлены под угрозу, Эрик решил передать принятие решения в вышестоящую инстанцию. Поскольку данный запрос был частью модели работы с этим большим клиентом, топ-менеджеры решили согласиться, но не сразу и не без некоторых последствий для запрашивающего.

Эрик снова предоставил отделу продаж и обслуживания стандартное меню сроков подготовки, чтобы его передали клиенту на ознакомление. Вооруженные этими стандартами, которые были согласованы отделами производства, продаж и обслуживания, менеджеры по продажам напрямую связались с клиентом. Им удалось донести до него информацию, что задачу можно скорректировать только посредством серьезных уступок. Далее клиент обязан был нести все финансовые издержки, вызванные выполнением этого «позднего» запроса. Клиент согласился.

Для эффективного функционирования каждый отдел должен задать ясные, определенные стандарты выполнения, согласованные со сторонними группами. Альтернативные решения и штрафные санкции необходимо прогнозировать и применять, когда клиенты (внутренние или внешние) неоднократно предъявляют хаотичные или иррациональные требования.

Если вы или ваша компания хотите установить более эффективные партнерские отношения с клиентами, помогите обеим сторонам осуществить совместное планирование, признав обстоятельства и изыскав способы избежать будущих кризисов. В любом случае неупорядоченность всегда вредна, особенно в отношении «горящих», имеющих важные последствия требований. Обсуждение кризисов раз за разом будет истощать вас и ставить под угрозу качество и результативность.

Каковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.

2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.

3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.

4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.

5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.

6. Мы осознанно определяем «срочность» как нечто второстепенное и используем ее как фактор, помогающий сделать выбор между равнозначными заданиями.

7. Мы можем подчиняться «горящим» запросам, но при этом привлекать «нарушителя-рецидивиста» к ответственности за издержки и последствия.

Итоги ________

Глава 8 Неумение отказывать

Давайте сначала установим основополагающие принципы. Согласитесь, что в 80 процентах случаев вы звучно говорите «да» своим обязательствам на работе, дома и в местном сообществе. Помимо этого, вы часто напрягаетесь, изо всех сил стараясь творить «бескорыстные добрые дела».

Но здесь речь идет о тех 20 процентах самых неприоритетных запросов, которые в вашем сознании вызывают сигнал тревоги, и вы понимаете, что обязаны сказать «нет». Сомнения приведут к проигрышу.

Существуют десятки причин, по которым мы ненавидим отказывать, и большая их часть связана со стремлением нравиться. Но вы слишком заняты, чтобы позволять такое потворство своим желаниям. Каждый раз, говоря «да» попусту, вы отбираете время и энергию у дел «красной зоны». Все это непременно кончится перегруженностью и перенапряжением.

Давайте остановимся на этом и очертим различия между двумя пожирающими время стремлениями, свойственными людям:

• стремление к чрезмерным стараниям;

• стремление говорить «да» каждому ближнему.

Люди, склонные к чрезмерным стараниям, страдают от излишней самоуверенности или самолюбия и убеждены, что в состоянии делать все лучше и быстрее других.

Наоборот, те, кто на все соглашается, движимы застенчивостью, боязнью обидеть, сильным желанием быть причастным чему-либо или жаждой благодарности. Эти два мотива отличаются, но результат одинаков: люди, обращающиеся с запросами, добиваются безвозмездного удовлетворения своих ожиданий.

Резкое звучание слова «нет»

Будучи дальновидным профессионалом, вы уже знаете, что слово «нет» может оскорбить слух начальника, коллеги или клиента. Категорический отказ наносит ущерб отношениям и замедляет карьеру, навешивая вам такие ярлыки, как «грубый», «отказывающийся сотрудничать», «эгоистичный» и даже «непокорный». И все же нужно устанавливать некие пределы, границы, иначе вы будете вынуждены принимать задания с очевидным наличием технических и этических рисков.