В 1985 г., когда Starkey впервые предложила рынку внутриушные слуховые аппараты, команда Симонсена и руководители производственного направления Oticon отреагировали на новинку агрессивно и активно противились продвижению этого товара. По их мнению, новинка от Starkey с технической точки зрения уступала их продукции и, главное, не годилась для массового производства: каждый аппарат приходилось индивидуально подгонять под размер уха покупателя. Опыт Oticon, труды, вложенные в усовершенствование своей продукции, внезапно обернулись против самой же компании: принятые здесь процедуры, структура компании, ее корпоративная культура – все мешало ей всерьез воспринять инновации, не совпадавшие с укоренившимися представлениями фирмы о рынке слуховых аппаратов и его потребностях.
Однако на рынке начался настоящий бум внутриушных аппаратов. Уже в 1986 г. они заполнили 80 % американского рынка. Производственный стандарт сместился от заушных слуховых аппаратов к внутриушным, и эра процветания Oticon трагически завершилась. За один год доля компании на мировом рынке сократилась с 15 до 9 %, заметно упала выручка, Симонсен вместе с командой уволился, на смену ему пришел Ларс Колинд и привел с собой новых людей. Новой команде пришлось работать в кризисном режиме, совершать революционные перемены, чтобы от привычной для Oticon продукции перейти на новый, признанный рынком стандарт. Помимо прочего, новая команда отказалась от прежней иерархической структуры и культуры, заменив ее сильными взаимодействующими командами. Вместо офисов появились мобильные рабочие станции, всячески поощрялось сотрудничество и обучение через прямой диалог с коллегами и клиентами. Перемены пошли во благо. К 1995 г. прибыль Oticon выросла в десять раз по сравнению с 1990 г., компания разработала поистине революционный продукт – цифровой слуховой аппарат – и получила все шансы вытеснить с рынка прежние аналоговые слуховые аппараты.
Чего не учла команда Симонсена? Руководство Oticon в тот период отказывалось признавать, что долговременный успех зависит от умения управлять различными видами возникающих со временем инноваций и одновременно разрабатывать в компании целый ряд различных новинок. Эти принципиально различные типы инноваций мы называем инновационными потоками и хотим показать, каким образом руководство может создать компанию, поощряющую одновременно постепенные, архитектурные (рекомбинацию существующих технологий, например, как в случае с внутриушным слуховым аппаратом компании Starkey) и радикальные инновации. Постепенные инновации могут осуществляться внутри существующей организации, но архитектурные и революционные перемены сами по себе не произойдут – для них требуется радикальная перестройка организации. У многих компаний хватило бы технологических ресурсов для потока инноваций, но собственные консервативные силы мешают полноценному использованию таких ресурсов.
При Симонсене компания Oticon не обновлялась, не могла предвосхищать и инициировать потоки инноваций, опираясь на уже разработанные технологии: компания не решалась испытывать эти технологии и подталкивать их дальше, к новым прорывам. Фирма застряла на производстве привычной продукции, совершенствуя функциональность и качество и не видя, что успех в ближайшем будущем определяется решимостью уничтожить ту самую продукцию, которую она столь любовно совершенствовала. Oticon не обладала «философией, призывающей ликвидировать наш товар нашей же новой технологией», как выражался Лео Платт, генеральный директор HP [Zellner, 1995, p. 66].
Как мы продемонстрировали в первой и второй главах, богатые ресурсами и технологиями компании порой оказываются неспособны реализовывать те самые технологии, которые они столь успешно разработали. Швейцарские часовщики SSIH и производители слуховых аппаратов Oticon одно время господствовали в своих сегментах рынка (SSIH на протяжении 1970-х, Oticon в первой половине 1980-х гг.) и создавали новые технологии, которые могли бы революционизировать рынок (соответственно, кварцевый механизм хода и вставляемый в ухо контроллер уровня звука). Но хотя SSIH и Oticon располагали достаточными ресурсами и технологиями для инновации, меньшие по размеру и более агрессивные компании первыми вышли на рынок с новыми технологиями часов и слуховых аппаратов. Процветание SSIH и Oticon длилось лишь до тех пор, пока их не смели новые стандарты отрасли, а эти стандарты появились и укрепились за считаные годы. И хотя к началу 1990-х гг. Oticon сумела восстановить свое положение, сперва ей пришлось пройти через финансовый кризис, полную смену руководства и радикальную перестройку организации, чтобы расстаться с прошлым.
Этот бессмысленный, мешающий инновации эффект успеха наблюдается во всем мире. Для поддержания конкурентоспособности недостаточно выстроить надежную внутреннюю структуру, развить сильную корпоративную культуру и добиться постоянного самосовершенствования. Хуже того, весьма распространены ситуации, в которых успех привязывает компанию к традициям и прошлому и ведет к катастрофическому провалу, как только меняются технологии и смещается рынок. Эрхард Пфайфер, человек, преобразовавший Compaq, сухо замечает: «Труднее всего отказаться от тех стратегий и предрассудков, которые привели бизнес к нынешнему успеху. Компания должна научиться разучиваться, отбрасывать мудрость вчерашнего дня» [Loeb, 1995, p. 217]. Таков парадокс: успех обеспечивается умением не только учиться, но и разучиваться.
Управление инновационными потоками
Если компания Oticon стала заложницей прежних успехов и высокомерной, изоляционистской культуры, то отдел защиты растений Ciba-Geigy являет нам ободряющий пример успеха. В 1978 г. Пьер Уреч и Петер Никсон ввели в этом отделе новые проекты. В сотрудничестве с Janssen Pharmaceuticals Уреч (он представлял группу НИОКР) и Никсон (он отвечал за маркетинг) разработали химическое соединение пропиконазол, намного более эффективный пестицид, чем продукция господствовавшей на рынке компании Bayer. Проведя тщательные эксперименты с различными вариантами формулы, Уреч и Никсон выбрали самую многообещающую форму пропиконазола, EC250, и уговорили руководство отдела вложиться в дорогостоящий процесс наладки производства, снижения себестоимости и вывода на рынок продукта под брендом «Тилт». Через два года «Тилт» считался лучшим из фунгицидов, образцом для подражания. Прибыли, уровень продаж, доля компании на рынке неуклонно росли с 1979 по 1992 г.
В этот период Ciba не прекращала работу с «Тилтом»: менялись дозировки и формы упаковки, препарат покорял новые регионы, в том числе Японию и Бразилию, усовершенствовалась формула для применения на большем количестве культурных растений, включая ячмень, бананы и рис. Этот поток инноваций укрепил положение «Тилта» на рынке. Сравнительно недавно, столкнувшись с растущей конкуренцией, основанной на генной инженерии, отдел защиты растений вложил средства в создание замены для «Тилта» – разработку продуктов, которые со временем вытеснят «Тилт» с рынка. В том числе разрабатываются генетически модифицированные семена, из которых вырастут не болеющие и потому не нуждающиеся в «Тилте» растения. Как говорят сами Уреч и Никсон, если Ciba не подберет замену своему продукту, это сделают Bayer или DuPont. Они также решили разрабатывать эти семена подальше от той области, где применяются химикаты Ciba, – в Швейцарии, – и, если созданные биоинженерами семена выйдут на рынок, компании придется провести серьезные структурные изменения в отделе защиты растений.
Такие организации, как отдел защиты растений Ciba или Microsoft, обнаруживают способность и к постепенным изменениям (например, разработка версий «Тилта» или DOS), и к радикальным инновациям (генетически модифицированные семена, Windows), которые изменяют стандарты в отрасли или вытесняют уже существующую продукцию. Так, Microsoft выиграл битву за рынок персональных компьютеров, параллельно развивая новые поколения DOS и Windows и предлагая им на замену Windows 95. Внутреннее многообразие обеспечило команде Гейтса свободу и возможность идти на риск, формируя рынок операционных систем.
В качестве примера компании, успешно справляющейся с инновационными потоками, можно назвать и Seiko среди производителей часов. Эта компания участвовала в конкуренции не только в нише механических часов, то есть в традиционно доминирующих технологиях, но и с готовностью шла на эксперименты с кварцевым и камертонным осциллятором. В конце 1960-х гг., опираясь на опыт, полученный в результате экспериментов, руководство Seiko приняло дерзкое решение заменить механический ход в своих часах кварцевым. Это привело к кардинальному изменению условий конкуренции на рынке часов. Стоимость хороших часов резко упала, из ювелирного изделия они превратились в модный аксессуар.
Великие компании борются за первенство, управляя инновационными потоками. Эти потоки включают в себя и постепенные изменения (например, механические часы становятся все тоньше), и архитектурные инновации (например, непрерывный прицельный огонь, внутриушной слуховой аппарат, часы Swatch от SMH), и радикальные инновации (кварцевые часы Seiko вместо механических). Активно управляя потоками инноваций, компании покоряют принципиально новые рынки, с опережением находят замену своей продукции. И хотя при этом приходится отказываться от прежнего успешного производства, создаются новые рынки и задаются иные правила конкуренции[33].
В качестве примера компании, успешно справляющейся с инновационными потоками, можно назвать и Seiko среди производителей часов. Эта компания участвовала в конкуренции не только в нише механических часов, то есть в традиционно доминирующих технологиях, но и с готовностью шла на эксперименты с кварцевым и камертонным осциллятором. В конце 1960-х гг., опираясь на опыт, полученный в результате экспериментов, руководство Seiko приняло дерзкое решение заменить механический ход в своих часах кварцевым. Это привело к кардинальному изменению условий конкуренции на рынке часов. Стоимость хороших часов резко упала, из ювелирного изделия они превратились в модный аксессуар.
Великие компании борются за первенство, управляя инновационными потоками. Эти потоки включают в себя и постепенные изменения (например, механические часы становятся все тоньше), и архитектурные инновации (например, непрерывный прицельный огонь, внутриушной слуховой аппарат, часы Swatch от SMH), и радикальные инновации (кварцевые часы Seiko вместо механических). Активно управляя потоками инноваций, компании покоряют принципиально новые рынки, с опережением находят замену своей продукции. И хотя при этом приходится отказываться от прежнего успешного производства, создаются новые рынки и задаются иные правила конкуренции[33].
Чтобы понять, каким образом руководители справляются с противоречивыми требованиями инновационного процесса и направляют потоки инноваций, нужно вникнуть в технологический цикл, в ход технологических изменений, внутри которого первоначальный вариант продукта (например, различные версии пропиконазола) сменяется обязательным для отрасли стандартом (например, EC250 для фунгицидов), и затем следует период постепенных усовершенствований, после чего наступает новый технологический прорыв (например, генетически модифицированные семена). Поняв природу технологического цикла, мы лучше осмыслим своевременность и насущность разных видов инноваций и поймем, какие «окошки» возможностей открываются благодаря действиям руководства, направляющего инновационные потоки.
Технологические циклы
Технологический цикл начинается с прорыва – достаточно редкого и непредсказуемого события, внезапного продвижения науки или техники (например, в часах вместо пружин появляются батарейки). Технологический прорыв отметает действующие схемы постепенных инноваций, и с него начинается период технологической ферментации – вторая фаза цикла (см. рисунок 7.1).
В период ферментации различные варианты новых технологий, каждая со своими функциональными особенностями, борются за выход на рынок. Разворачивается соревнование между уже зарекомендовавшими себя и новыми технологиями (к примеру, между камертонами, кварцевым механизмом, электронной индикацией и т. д. в часовой индустрии) и между вариантами новой технологии. Фаза ферментации отличается неопределенностью, сбивчивостью, она дорого обходится и поставщикам, и продавцам, и клиентам, и регулирующим органам.
С появлением какого-то доминирующего дизайна (нового стандарта для отрасли) период ферментации заканчивается и начинается третья фаза технологического цикла. Например, в США частота переменного тока 60 Гц сделалась стандартной вместо прежних 120 Гц, общепринятым форматом видеокассет стал VHS, а не Beta, среди операционных систем первенствует Windows, а не МАС или OS2[34]. Как только появляется доминирующий дизайн, фирмы-конкуренты тоже переходят на новый стандарт, в противном случае они рискуют вылететь с рынка. Но каким образом появляется этот диктатор? Если речь не идет о самых простых, не имеющих составных частей продуктов, вроде цемента, рождение нового доминирующего дизайна определяется не технологиями – дизайн-победитель возникает в результате состязания различных технологий, выдвигаемых конкурентами, группами компаний, государственными регулирующими органами, причем каждый из участников этой игры преследует собственные политические, социальные и экономические цели. Поскольку ни одна технология не может оказаться лучше одновременно по всем критериям, выбор доминирующего дизайна определяется не невидимой рукой рынка и не естественным отбором, но политическим, организационным и маркетинговым состязанием между имеющимися альтернативами. В такой борьбе Windows 95 берет верх над OS/2 и операционной системой Mac, а предложенный JVC формат VHS берет верх над Beta от Sony – не потому, что Windows 95 и VHS заведомо лучше с технической точки зрения, но потому, что их вовремя и удачно лицензировали и применили успешные стратегии распределения.
Появление доминирующего дизайна отмечает рубеж технологического цикла. До этого момента соревнование между технологиями способствует технологическому прогрессу; с этого момента технологические изменения будут происходить благодаря инерции движения, накопленной вышедшей «в дамки» технологией. Поставить не на ту технологию весьма рискованно, последствия могут быть катастрофическими, особенно если этот продукт критически важен для всей компании (так, IBM утратила контроль над микропроцессорами в пользу Intel, а над операционными системами – в пользу Microsoft).
На четвертой стадии технологического цикла инновации смещаются от усовершенствования основной продукции к усовершенствованию основного процесса, а затем инновации становятся постепенными – постоянное усовершенствование продукции, подчас и довольно заметное, но в рамках принятого дизайна. В этот период происходят также архитектурные инновации, то есть новые связи или сочетания уже имеющихся технологий. Так, адмирал Скотт и лейтенант Симс попросту изменили конфигурацию уже существовавших пушек, прицела и прочего оснащения и добились непрерывного огня, подобно тому, как Microsoft попросту интегрировал некоторые свои приложения в Office. Зачастую такие рекомбинированные продукты предлагаются на новом рынке. Так Starkey вышла на рынок модных слуховых аппаратов. Хотя с технологической точки зрения архитектурные инновации не так уж сложны и дают заметную прибыль, уверившиеся в своем положении фирмы часто пренебрегают ими.
И, наконец, вновь происходит технологический прорыв, опять новый продукт вытесняет старые, и начинается очередной цикл технологических вариаций, отбора, постепенных усовершенствований. Например, отдел защиты растений Ciba продолжал разработку новых химических фунгицидов одновременно с тестированием генетически модифицированных семян. Если один из этих вариантов оправдает себя, он вытеснит «Тилт».
Технологический цикл легче проследить на простых продуктах, в которых мало составных частей (лыжи, теннисные ракетки, стекло, химикаты). В нише фунгицидов Ciba-Geigy предложила пропиконазол и тем самым бросила вызов продукции Bayer и BASF. С этого начался период ферментации: химические компании производили множество вариантов этого соединения. После того как в этой гонке победил «Тилт», Ciba осуществила сотни небольших усовершенствований этого продукта и приспособила варианты первоначальной формулы к различным рынкам. Позднее Ciba занялась разработкой продуктов, предназначенных потеснить и в конечном счете уничтожить пропиконазол. С этих продуктов, идущих на смену пропиконазолу, – радикально новых продуктов в сфере защиты растений – начнется затем новый технологический цикл на рынке пестицидов и других средств защиты растений.
У более сложных, составных продуктов (например, часов) и у систем (радио, голосовой почты и т. д.) технологические циклы происходят на уровне подсистем. Часы – это составной продукт, состоящий как минимум из пяти подсистем: источника энергии, маятника, трансмиссии, корпуса и циферблата. Каждая подсистема проходит собственный технологический цикл. Например, штифтовый анкерный спуск занял господствующее положение в маятниковой системе часов под конец XIX в. Спуск усовершенствовался благодаря постепенным улучшениям одного и того же основного дизайна – и так вплоть до конца 1960-х гг. Но затем в промежуток между 1968 и 1972 гг. у старой технологии появилось сразу два соперника: камертон и кварцевый механизм. Фаза конкуренции между этими устройствами завершилась на том, что победителем был признан кварц[35]. В период с 1970 по 1985 г. все подсистемы часов, от источника энергии до циферблата, прошли собственный технологический цикл – проверки множества вариантов, отбора доминирующего дизайна и последующих постепенных улучшений.
Далее стратегическая роль каждой подсистемы увеличивается или уменьшается по мере развития отрасли. Например, в начале 1970-х гг. основная борьба в часовой индустрии разворачивалась вокруг осцилляционного механизма, но как только доминирующим дизайном был признан кварц, стратегические инновации сместились в другие области: меняется циферблат, источник энергии, система передачи. Чтобы обеспечить себе стратегическое преимущество, нужно сохранить контроль над стратегически важными подсистемами продукции на фоне развивающегося рынка.