► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.
► НЕ спешите с завершением беседы: проблема должна быть обсуждена всесторонне, спешка всегда оценивается негативно.
► НЕ формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на быстрые ответы или приводили к необоснованным выводам.
► НЕ злоупотребляйте словом «я»: это создает неблагоприятное впечатление.
► НЕ смотрите на собеседника свысока, считайте его равным вам во всех отношениях.
► НЕ горячитесь: горячность лишает отношения теплоты.
► НЕ создавайте о себе впечатление прорицателя или сверхумника.
► НЕ делайте выводов за собеседника.
► НЕ давайте скоропалительных обещаний: может случиться так, что по объективным причинам выполнить их окажется невозможным.
► НЕ высказывайтесь по вопросам, которые вы не готовы обсуждать.
Как вести различные виды деловых бесед
Рассмотрим основные разновидности деловых бесед: чего следует избегать и на что сделать упор в зависимости от психотипа собеседника.
Прием на работуК сожалению, многие конфликты на производстве имеют своим источником уже первую беседу руководителя с претендентом на ту или иную должность. Почему так происходит?
Три самых грубых ошибки при собеседовании
1. Довольно часто в беседе руководители невольно идеализируют условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.
Это по существу защита руководителем «чести мундира», ведь в имеющих место неурядицах есть и определенная доля его вины.
В результате положительное решение принимается претендентом в предположении условий, не соответствующих реальным. Столкнувшись с реальностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя обманутым.
2. Особо острые противоречия возникают, когда будущему работнику обещают какие-либо блага.
Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает таким обещаниям. Их невыполнение создает конфликтную ситуацию: человек чувствует себя обманутым, причем обманутым преднамеренно, чтобы вакансия была заполнена.
Наиболее щедро обещания раздают, именно когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах специалистов. Однако никогда не стоит забывать, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или разрешать конфликт.
Важно!
Как действовать, чтобы привлечь нужного работника?
Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы, возможности карьерного и профессионального роста, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, санаториев, детских учреждений, льгот – все, что есть в реальности.
Обещать поддержку и необходимую помощь новичку, особенно на первых порах.
3. Обещание помощи новичку в плане его адаптации не реализуется на деле.
Новый работник, будучи предоставлен сам себе, «набивает шишки» просто в силу незнания порядков в новой для себя организации. Нередко новичка стремится взять под опеку кто-либо из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается накрепко!) для новичка звучит так: «Представляете, какое чудовище наш начальник?» Затем следует ряд обвинений, критически оценить которые новичок пока не в силах.
Любопытный факт
Исследования текучести кадров показывают, что многим увольняющихся мысль об уходе пришла уже в первый день работы на новом месте: «В какую шарагу я попал! Куда я смотрел!» Социологами обнаружена прямая связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день сотрудника.
Руководителю целесообразно поручить кому-либо из опытных работников приглядывать за новичком, помогая ему адаптироваться в коллективе. Так у нового работника будет создаваться позитивный имидж организации.
Какие еще ошибки допускают в беседах с претендентами на должность
► Отсутствует перечень конкретных требований к работнику данной должности;
► неверно воспринимаются внешние данные кандидата и его ответы;
► руководитель сразу же «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить, подать себя;
► к кандидату проникаются уважением лишь за его хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь краткосрочные курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола»);
► настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой;
► проявление неделового интереса к привлекательным женщинам («эффект проекции»);
► сила или слабость одних качеств претендента очень часто ассоциируются с силой или слабостью других его качеств («эффект ореола» или «эффект неудачника»);
► красноречие претендента воспринимается как его способность к лидерству («эффект ореола»);
► при излишне формальной и короткой беседе информация, подкрепляющая первоначальную оценку претендента, усваивается, а все противоречащее ей отсеивается;
► нетерпимость к негативным качествам кандидата не позволяет оценить его положительные качества;
► излишнее доверие к словам претендента не позволяет выявить его реальные способности (для этого лучше использовать специальный тест);
► при стремлении заполнить вакансию без промедления сглаживают отрицательную информацию, уповая на обучение новичка;
► отсутствуют единые требования к работникам (одного претендента тестируют, а другого берут, что называется, «не глядя»).
Что необходимо сделать в беседе с претендентом на должность
1) Оценить его деловые и личные качества;
2) обеспечить правдивость ответов претендента на ваши вопросы.
Вы, конечно, усвоили, что ваша улыбка и обращение по имени-отчеству к претенденту будут способствовать его откровенности. Но все же говорите поменьше сами, а чтобы «разговорить» собеседника, задавайте ему вопросы открытого типа.
Важно!
Руководителю обязательно надо выяснить:
● почему работник пришел именно в вашу фирму;
● почему он ушел (или желает уйти) с прежней работы;
● чего он ждет от работы у вас.
Помехами в беседе могут быть присутствие посторонних, разговоры по телефону, шум в приемной или коридоре, беспорядок в комнате (кабинете), скатывание от опроса к «допросу» (не столько по характеру вопросов, сколько по времени).
Мнение о претенденте сложилось. Что дальше?
Каким бы ни было ваше мнение о кандидате, советуем учитывать следующее:
1) некоторые очевидные черты характера претендента имеют второстепенное значение, если они не будут сказываться на результатах его работы или отношениях с сотрудниками;
2) часто недостатки претендента компенсируются положительными качествами, каких и требуют его будущие обязанности.
Если претендент не удовлетворяет вашим требованиям, не отказывайте ему сразу, в конце беседы, и не отказывайте потом сами. Попросите его позвонить вашему секретарю через 2–3 дня.
Поручение заданияБеседы с целью поручить (получить) задание – одни из наиболее частых. От того, насколько четко и понятно сформулировано поручение, зависит качество исполнения.
Поэтому избегайте:
1) давать поручения впопыхах;
2) передавать поручение через третьих лиц;
3) давать задание первому попавшемуся под руку;
4) давать непродуманные поручения.
Любое из этих действий вредит как работе, так и авторитету руководителя.
Как поступать?
► По возможности сочетайте устную информацию с письменной (письменная информация на порядок эффективнее устной);
► тактично выясните, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что вы собираетесь предпринять?»);
► письменно фиксируйте сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;
► получающий задание должен проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял: я должен сделать…»
Приемы убеждения работников, относящихся к различным психологическим типам
«Незаменимый»: универсал, соглашается подменять, замещать, представлять кого-либо. Чаще всего делает не только свою работу. Полон гордости, что способен на все.
Убеждать не надо: может обидеться. Обращение к нему: «Надо!» Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.
«Себялюбец»: на первом месте у него собственное «я». Берется за дело только тогда, когда можно показать себя. Любит общественную работу.
Его надо держать в рамках. Из тщеславия может справиться с любым заданием.
«Деловой»: отличается практицизмом, может достигать намеченной цели любыми средствами. Но не способен соотносить свои частные задачи с общими задачами предприятия.
Абстрактное мышление считает философствованием.
За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку не только смотреть вперед, но и оглядываться назад, посматривать по сторонам.
Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа: она важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой новое направление. Иначе можно “дров наломать”».
«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, выкладывается только тогда, когда работа ему нравится, быстро загорается и столь же быстро остывает.
Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через… В противном случае вместо премии получите неприятности».
«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко, весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему нравится представлять свой отдел в деловых кругах, на выставках, презентациях.
К нему нужен особый подход, отлучать его полностью от общественной работы нельзя.
Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем: то там, то здесь, но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. Не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить связи с другими отделами. Ведь вы там всех знаете, и вас все знают».
«Моралист»: держится властно, любит всех поучать.
Такого не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше использовать в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить…», «Ваш большой опыт…» Лучше всего говорить с ним минут за 10–15 до обеденного перерыва, не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда.
«Архивариус»: все делает по инструкции.
К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не поручать ничего нового: засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами – такая работа имеет для него и масштабность, и смысл.
Обращение: «Эти документы так к вам и просятся! Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».
«Скептик»: начинает выполнять задание лишь после второго или третьего напоминания, смысла ни в какой работе не видит.
К такому работнику индивидуальный подход не нужен: обратной связи он не ищет.
«Творец»: все делает играючи, ему все интересно, работает с умом, красиво, всегда хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подстраиваться под установленные порядки, уважает открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании, но стоит предостерегать его от возможных ошибок и некоторой наивности. Целесообразно наладить с ним творческое взаимодействие на всех этапах выполнения поручения, включая и оценку конечных результатов.
Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам чрезвычайно важное дело, и к тому же сложное. Вы как раз тот, кто трудностей не боится. Только вы можете сделать это наиболее качественно».
Или в случае ответственного и срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, мы справимся с ним блестяще».
Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». (Однако злоупотреблять этим нельзя.)
При колебаниях «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, взяться за это дело?»
При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке: вы сами не подозреваете, что сможете. Сделаете так, что сами удивитесь».
Получить обратную связь легче всего при переходе от одной работы к другой, на их стыке. «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще один проект. Посложнее. Но и интереснее».
Если «творца» надо в чем-то убедить, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.
В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. Обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы выручите нас, а завтра, быть может, мы вас. К тому же этой работе придается большое значение. И, конечно, я вам помогу».
Столь «нежное» обращение с «творцом», усилия и затраты времени на общение с ним себя окупают. Профессиональный уровень фирмы определяют именно «творцы».
УвольнениеРечь идет о беседе с сотрудником, приказ об увольнении которого уже подписан, то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет.
Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с таким человеком: для них он «отрезанный ломоть». И напрасно: беседа с увольняющимся, особенно если он хороший работник, весьма полезна для руководства и всех сотрудников предприятия, фирмы.
Сотрудник находится как бы в промежуточном положении: он еще на работе, но уже ни от кого не зависит здесь. Положение дискомфортное, человека не покидает чувство тревоги, но обычно оно маскируется бравадой, подчеркнутой раскованностью. Такое состояние, тем не менее, способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенности оценок, если завести с увольняющимся серьезный разговор.
Вниманию руководителей!
Увольняющийся сотрудник может дать ценную информацию!
Цель беседы – выяснение двух вопросов:
1) какова истинная причина ухода сотрудника;
2) как он оценивает свою прежнюю работу: отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. п.
Истинную причину увольнения нередко до последнего момента скрывают, чтобы не навлечь на себя неприятности. Однако знать ее очень важно: она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.
Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат делиться ею со своими руководителями.
Любопытный факт
Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных – к руководителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз» – 25 %, в то время как по «горизонтали» она составляет 90 % (в «курилке» работник гораздо более откровенен, нежели в общении с руководством).
Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся – утро последнего дня его работы: все формальности выполнены, расчет произведен, осталось только выдать трудовую книжку. Торопиться некуда, можно поговорить не спеша.
Разговор может и не сложиться, если увольняющийся «не раскроется». Но и здесь есть информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрезвычайно высока, а это серьезный повод задуматься о стиле руководства.
В большинстве случаев все же удается получить конкретную и полезную информацию.
Вот некоторые ответы увольняющихся:
«Если бы начальник так со мной разговаривал хотя бы иногда, я бы, наверное, и не думал об уходе».
«У нас многие недовольны» (называет неблагоприятные факторы, приводящие к текучести кадров).
«Спасибо, что вы цените мое мнение. Могу сказать, что если вы не предпримете никаких мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие».
«Пока начальником будет… (называет фамилию), ни один уважающий себя человек не продержится здесь долго».
«Наше начальство ни в грош не ставит людей, за прибылью не видит человека!»
Да, могут быть и резкие, нелицеприятные высказывания, ранящие самолюбие руководителя. Но столь важную информацию никаким другим способом не получишь. Что ж, работа руководителя – не для слабонервных. В конце концов, приходится выбирать: или спокойствие сегодня и поражение завтра, или постоянное совершенствование и победа не только сейчас, но и твердый шаг в завтрашний день.