Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного - Шейнов Виктор Павлович 9 стр.

1) до конца определяем формулировки;

2) выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность;

3) продумываем аргументы, приводя их в систему;

4) подбираем необходимые документы;

5) определяем состав участников.

По-видимому, здесь нуждаются в комментариях только последние два пункта.

Почему так важны документы

Нередко возникают ситуации, подобные следующей.

Первый собеседник: «На этот счет было решение совещания».

Второй: «Какое? Я ничего не знаю».

Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет – сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу. Не находит). Да вот запропастился куда-то… Но я вам точно говорю – было такое решение».

Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, что там могла быть именно такая формулировка, ведь от нее все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться…»

Не кажется ли вам, что первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, и весь разговор)?

Произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно: не были подобраны необходимые документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.

Число участников разговора влияет на его исход

Каждый новый участник беседы может привнести в нее элемент неопределенности. Поэтому для управляемости разговора следует стремиться к минимальному числу участников обсуждения того или иного вопроса.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие последних создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому непосредственно обращаемся, но и других слушателей: нам небезразлично, что подумают, что расскажут они другим людям. Восприятие и реакция нашего собеседника в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.

Время разговора должно быть:

а) удобным и вам, и вашему собеседнику;

б) достаточным для достижения цели разговора.

Представьте, что вам предстоит поговорить с сотрудницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: работать стала небрежно, на справедливые замечания дерзит. Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для вас время – конец рабочего дня, и вы вызываете ее за 20 минут до конца смены.

О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например)? Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся. Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Следовательно, беседа проиграна изначально.

В данном примере инициатор беседы нарушил оба требования правила № 3: не побеспокоился, чтобы время беседы было удобным не только ему и достаточным для достижения поставленной цели.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться) накануне совещаний и других неотложных дел, которые нельзя перенести на другое время.

Не рекомендуется вести важные для вас беседы после события, вызвавшего чрезмерное волнение, нервное потрясение, гнев (скажем, после «нахлобучки» от шефа).

Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

Важно соблюдение двух условий: а) ничто не должно мешать или отвлекать ведущих беседу;

б) место ее проведения должно максимально способствовать целям разговора.

Мешают обычно посетители, телефонные звонки. Планируя беседу, следует подумать и об этом.

Подсказка

Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, разговор по душам с подчиненным лучше вести на рабочем месте подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно. Подходящим местом может быть и нейтральная территория – любое свободное в данный момент помещение.

В вашем кабинете или рабочей комнате, если размеры помещения позволяют, тоже можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и неофициального.

При официальном общении вы находитесь на своем обычном месте – за столом.

Для полуофициального общения лучше расположиться напротив посетителя за приставным столиком или столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.

Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.

Задачам «внешних сношений» такое зонирование вполне удовлетворяет. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете начальника, здесь трудно склонить к разговору по душам.

Задачи первой части разговора:

а) привлечь внимание собеседника;

б) добиться атмосферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что большинство людей больше любят говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели, чем женщины. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не сложится. Как добиться его внимания?

Если вы будете говорить только о своих проблемах, не представляющих интереса для собеседника, на успех рассчитывать трудно.

Начинайте разговор с темы, интересующей собеседника

Свяжите свой вопрос с проблемами собеседника, найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении.

В качестве иллюстрации приведем забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А. Н. Крыловым.

Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то «морской» министр предложил законопроект, по которому такое совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был проштамповать это предложение, не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов комитета. «Петр Первый, – начал Крылов, – в своем “Морском уставе” подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц…» – Далее он привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание былых флотоводцев. – «А заканчивается это наставление, – продолжал академик, – указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону». После этого выступления законопроект был дружно отклонен.

Взаимное доверие

Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто основываясь на негативном отношении к их инициатору.

Создать необходимую атмосферу несложно.

Первое необходимое условие – пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится ждать вопреки назначенному времени, он невольно раздражается, что может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше – спросить собеседника, какое время будет удобным ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что зашли»; похвала, комплимент.

Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Их можно подразделить на так называемые открытые и закрытые.

Открытым называется вопрос, на который нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»); отвечая на него, приходится рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста…», «Что вам известно о…», Как вы думаете…», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т. п. Такие вопросы незаменимы, когда целью является получение информации.

Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые – такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Эти вопросы эффективны, когда надо убедить в чем-либо, получить согласие, заставить отказаться от чего-то, преодолеть сопротивление собеседника.

Вот пример.

Нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности и т. п. Возможный диалог.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…»

Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»

Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать…» (дается поручение и определяется срок его исполнения).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа все более ограничивается степень свободы отвечающего: при ответе на каждый вопрос оппонент так или иначе определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такую возможность не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и приходится ограничиться получением от него некой информации, лучше воздержаться от каких-либо оценок (даже частных): это может заставить посетителя вступить в спор или он неверно поймет вашу позицию. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила – не отвлекаться от намеченной цели.

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.

Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется выговориться и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие поговорить.

Предоставив собеседнику возможность больше говорить самому, направляя его рассказ своими вопросами, вы добьетесь следующего:

1) максимально расположите к себе собеседника (люди любят, когда их выслушивают до конца);

2) получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к работе и взаимоотношениях с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;

3) вам будет легче убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;

4) тактика «меньше говорить – больше спрашивать» позволит вам с честью выходить из затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что тот не в состоянии помочь: то ли вопрос не из тех, где он превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не познал все тонкости дела, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать он считает недопустимым – не хочет терять свой авторитет в глазах подчиненного.

Как быть? Применить рассматриваемый прием: попросить изложить суть проблемы, затем, отвечая на ваши вопросы, подчиненный будет рассказывать о ней все более и более подробно.

Часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!» А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, от предположений и интуитивных догадок перейти к четким формулировкам.

Такой прием можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит все то же правило № 7.

Важно!

Большой ошибкой является попытка реализовать рассматриваемое правило (как, впрочем, и остальные) во что бы то ни стало. Ваш собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), и понуждение его к продолжению разговора станет мучительным для обоих. Самое важное: все, что собеседник хочет сказать, он должен высказать.

Правило № 7 призвано устранить часто встречающийся «перекос», когда инициатор беседы или старший по должности говорит гораздо больше, нежели вторая сторона.

Это правило относится прежде всего к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.

Если подчиненный проштрафился, он надеется, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. Конечно, многим свойственно находить объективные, уважительные причины недоработок и лишь в последнюю очередь винить себя. Если их не выслушать, создастся впечатление несправедливости критики.

Пути реализации правила № 8:

1) внимательно выслушайте все объяснения;

2) сохраняйте ровный тон в процессе разговора (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);

3) прежде чем критиковать, найдите, за что можно человека похвалить, и похвалите.

Последний прием очень эффективен. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики.

Например, вы говорите: «Мы с вами сотрудничаем… лет, и, как правило, ваша работа была просто великолепной (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: он видит, что отмечены и положительные моменты.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, терпимой для оппонента. Облегчит это и выполнение двух первых пунктов, изложенных выше: внимательно выслушать человека и сохранить ровный тон в течение всего разговора. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Важно!

Недовольство критикой в значительной степени «съедает» конструктивную значимость замечаний.

Отмечая положительные моменты вашего сотрудничества с подчиненным, его заслуги, вы повышаете свои шансы получить на критику отклик. Вместо того чтобы муссировать обиду, сотрудник задумается над тем, как исправить свои недочеты.

Более подробно приемы критики описаны ниже.

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе разговора. Поэтому рекомендуется:

1) делать пометки по ходу разговора;

2) по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствует зрительный образ, который способствует лучшему ее запоминанию.

Поэтому деловые люди, поднимая телефонную трубку, автоматически придвигают к себе лист для записи информации.

Замечено: человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем слышал в конце.

Наилучший результат беседы, имевшей целью побудить собеседника что-то сделать, если он приступает к делу сразу же по окончании беседы. В этом случае можно ожидать и большой точности исполнения поручения, поскольку еще свежи в памяти все тонкости ваших наставлений.

Если же, завершая деловую беседу, вы решите по-дружески поболтать со своим собеседником, эффект от достигнутого вами в беседе будет гораздо меньше: собеседник может забыть многие детали предшествующего разговора.

Непринужденный разговор «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы – правило № 5).

Двенадцать «НЕ»

Многое в беседе зависит от вашего поведения, манеры разговаривать. Позволим дать вам некоторые советы, как избежать ошибок и неудач в деловых беседах.

► НЕ сидите на краешке стула: этим создается впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.

► НЕ ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности в себе.

► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.